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Capítulo 8 - A MEDIÇÃODO IMPACTO

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Capítulo 8

A MEDIÇÃO

DO IMPACTO

Um empreendimento da BP é diferente de outros tipos de empreendimentos na medida em que visa ter impacto benéfico para aqueles na BP, além do benefício para os investidores e criadores do empreendimento. Ao mesmo tempo, tal empreendimento não é necessariamente um empreendimento social, com benefícios privados e sociais explícitos incorporados em seu propósito fundamental. Isso deixa margem para ambiguidades sobre o impacto. Podemos afirmar que apenas a venda de produtos aos pobres, ou o fornecimento a partir de comunidades da BP, automaticamente geram impactos positivos, seja pelos efeitos de consumo (poupança do dinheiro dos consumidores da BP ao oferecer formas mais baratas de satisfazer as suas necessidades, ou fazer os consumidores mais felizes através do prazer que podem derivar de consumir seus produtos), ou de efeitos de fornecimento (aumento da renda do trabalho ou de outra fonte de recursos, ou melhoria de status ou satisfação pessoal que pode derivar do emprego ou do envolvimento com o empreendimento).

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Capítulo 1 - INTRODUÇÃO

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Capítulo 1

INTRODUÇÃO

1.1. Objetivo

O objetivo deste livro é fornecer uma síntese dos conhecimentos atuais sobre a pobreza, os modelos de negócios e a inovação como os elementos básicos de uma estratégia bem-sucedida na Base da

Pirâmide (BP), em um formato prático e acessível que pode ser usado pelos que tomarem a decisão de entrar na BP, seja um gerente corporativo, um pequeno empresário ou um empreendedor com uma ideia de negócio.

Portanto, a perspectiva do livro é a do tomador de decisões interessado em se aventurar na BP, seja através da criação de uma nova empresa ou de um novo empreendimento dentro de uma organização existente. Este não é um livro acadêmico que visa desenvolver novas teorias sobre os negócios da BP. Mas também não é exatamente um livro texto, uma vez que, embora possa ser usado em uma disciplina acadêmica, não é direcionado principalmente para esse fim, mas sim a fornecer conselhos práticos no lugar do domínio completo de certas técnicas. Isso significa que a ênfase do livro é sobre o desenvolvimento e aplicação de ferramentas que não são apenas baseadas em pesquisa acadêmica, mas também em experiências tiradas do mundo todo.

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Capítulo 5 - AS PARCERIAS NA BP

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Capítulo 5

AS PARCERIAS NA BP

Este capítulo explica o processo de parceria com uma variedade de atores presentes na BP. Um resultado claro da investigação sobre a BP até agora é que na maioria dos ambientes da BP é muito difícil construir um empreendimento sustentável sem a participação ativa das partes interessadas locais, porque essas partes interessadas possuem recursos que você pode não ser capaz de obter de outras fontes, e sem os quais alguns empreendimentos podem sobreviver, tais como segurança física para você e seus colaboradores. Mas em contraste com outros mercados, na BP você pode não ser capaz de simplesmente comprar esses recursos das partes interessadas; em vez disso, você terá de buscar relacionamentos mais complexos de parceria, envolvendo confiança, algum grau de tomada de decisão conjunta e outros desafios.

Os recursos que estão potencialmente disponíveis através de parcerias na BP são muitos, e cobrem os tipos usuais de recursos que as empresas buscam na parceria com outras empresas, tais como fatores de produção ou serviços de conhecimento sobre o mercado ou de distribuição, bem como recursos que abordam as condições institucionais que prevalecem na BP. Alguns desses recursos são:

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Capítulo 3 - ESTRATÉGIA EMPRESARIAL E MODELOS DENEGÓCIO

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Capítulo 3

ESTRATÉGIA

EMPRESARIAL E

MODELOS DE

NEGÓCIO

O ponto de partida para qualquer tipo de novo negócio é uma visão estratégica, uma perspectiva ampla sobre as metas que se pretende alcançar com o empreendimento e os meios através dos quais ele pode conseguir esses objetivos. Este capítulo fornece alguns rudimentos de estratégia de negócios e os blocos de construção de um modelo de negócio, que é a tradução da estratégia em escolhas mais específicas, fornecendo um roteiro para os objetivos selecionados.

Como ensinada nas escolas de negócios e praticada por alguns consultores de gestão e “gurus” dos negócios, estratégia pode parecer intimidadora, algo reservado para a equipe executiva em grandes e sofisticadas corporações. Com certeza não é assim, ou pelo menos não deveria ser assim. A estratégia deve ser concebida, na sua essência, como um conjunto de ferramentas que podem ajudá-lo a pensar aonde você quer ir, e ajudá-lo a chegar lá. A estratégia pode ser perfeitamente boa sem o jargão da moda. Não tem de ser articulada em um documento formal ou apresentação com gráficos extravagantes e dados extensos, embora uma análise cuidadosa muitas vezes leve a uma estratégia mais robusta e a um modelo de negócio mais forte.

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Capítulo 9 - A PROCURA DA ESCALA

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Capítulo 9

A PROCURA DA ESCALA

Atingir escala, ou seja, crescimento para além de um projeto-piloto ou de pequena empresa, é talvez o verdadeiro teste de sucesso de um empreendimento. Sem escala, a viabilidade financeira pode ser impossível, porque importantes economias de escala não podem ser obtidas, ou, pelo menos, a organização pode permanecer muito vulnerável às mudanças no seu ambiente, problemas internos, ou outros eventos. Sem escala, o impacto social permanecerá necessariamente minúsculo. A promessa do paradigma da BP não será cumprida. É por isso que o crescimento é um componente essencial da avaliação de planos de negócios e outras iniciativas; e porque o crescimento se tornou quase uma obsessão do desenvolvimento internacional e não só entre os investidores de capital de risco.

Como a avaliação do impacto, a escala é importante demais para ser deixada como uma reflexão tardia, ou adiada para ser enfrentada quando a viabilidade financeira for atingida. Por um lado, como mencionado, a viabilidade pode exigir escala, e por isso deixar a escala para mais tarde pode ser uma ordem de prioridades errada e, portanto, condenar o empreendimento; por outro lado, sem se pensar algumas questões difíceis sobre a expansão na fase de planejamento, você pode muito bem acabar com um modelo de negócio que é incompatível com a expansão, por exemplo porque se apoia demais em caraterísticas específicas do fundador que não podem ser transmitidas a outras pessoas ou a organização crescer e a capacidade do fundador de estar no comando de tudo diminuir.

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