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Capítulo 6. Liderança no Modelo Toyota fez a Dana Corporation dar a volta por cima

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Capítulo 6

Liderança no Modelo Toyota fez a Dana

Corporation dar a volta por cima

Águas agitadas proporcionam testes de liderança mais verdadeiros. Em águas paradas, qualquer navio tem um bom capitão.

– Provérbio sueco

É muito fácil para outras empresas aprender as lições erradas com a Toyota – basta, por exemplo, que se concentrem nas ferramentas em vez da cultura, ou nas métricas em vez da liderança. Mas é também muito fácil simplesmente rejeitar a abordagem

Toyota sob o velho argumento de que “nunca daria bons resultados aqui”. Sem dúvida, a cultura Toyota é diferente e, até mesmo, estranha aos padrões e práticas que se tornaram a norma na maioria das empresas globais. Adotar a perspectiva do longo prazo, desenvolver com toda a paciência pessoas e líderes, tratar os funcionários como ativos valiosos – nem sempre isso está ao alcance até mesmo dos altos executivos de uma companhia, que precisam prestar contas aos acionistas e ao conselho de administração.

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Capítulo 3. Orientar e desenvolver outros

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Capítulo 3

Orientar e desenvolver outros

Começo com a premissa de que a função da liderança é desenvolver mais líderes, não mais seguidores.

– Ralph Nader, advogado de direito do consumidor

Quando começaram a lançar fábricas na América do Norte, os executivos da Toyota sabiam que não poderiam falhar. Sua apólice de seguro era mandar tantos japoneses quanto possível para ensinar os norte-americanos a liderarem pelo Modelo

Toyota, e, se necessário fosse, os japoneses poderiam se juntar a eles para evitar eventuais catástrofes. Obviamente, esse foi apenas o primeiro passo – semear o grupo inicial de líderes norte-americanos. A Toyota expandia-se rapidamente mundo afora e não teria condições de enviar indefinidamente aos Estados Unidos exércitos de senseis japoneses. A visão de longo prazo da empresa era a autossuficiência. Para concretizá-la, os principais líderes norte-americanos precisariam aprender a se tornar senseis, e cada nível de liderança abaixo deles teria de atingir determinado grau de maestria em cumprir os valores organizacionais, liderar melhorias e orientar outros a melhorar processos que tivessem em vista objetivos bem definidos.

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Capítulo 5. Hoshin kanri: alinhar visão, metas e planos para a melhoria contínua

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Capítulo 5

Hoshin kanri: alinhar visão, metas e planos para a melhoria contínua

Uma visão sem ação não passa de um sonho.

Uma ação sem visão só faz passar o tempo.

A visão com ação pode mudar o mundo.

– Joel A. Barker, futurólogo

No Capítulo 4, examinamos a natureza “comunitária” das lideranças Toyota. A liderança do kaizen diário exercida por líderes de grupo e o apoio às lideranças oriundas da base da pirâmide organizacional são responsáveis por grande parte do sucesso da Toyota. O desenvolvimento da melhoria contínua não se restringe a tecnólogos visionários e “agentes da mudança” instalados nos níveis executivos. Embora seja verdade que muitas inovações revolucionárias surgem do setor de engenharia, a maior parte das melhorias cotidianas por que passam os processos provém da base, capitaneadas por líderes de grupo e membros de equipes comprometidos com um objetivo comum, aos quais são confiadas a liberdade para aprimorar constantemente seus domínios e a responsabilidade por tal.

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Capítulo 4. Kaizen diário: desenvolvimento contínuo a partir da base da hierarquia funcional

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Capítulo 4

Kaizen diário: desenvolvimento contínuo a partir da base da hierarquia funcional

Não há instituição que seja capaz de sobreviver se precisa de gênios ou super-homens para administrá-la. Ela deve ser organizada de uma forma que lhe permita ter sucesso sob uma liderança formada por seres humanos comuns.

– Peter Drucker, autor pioneiro no campo da

Administração de Empresas

No Capítulo 1, estabelecemos uma distinção entre a visão da Toyota acerca da liderança e a visão padrão norte-americana, esta última focada em altos executivos do tipo “cavaleiro solitário”. O que discutimos até aqui sobre o Modelo Toyota de liderança pode não parecer tão diferente do que se vê nos modelos tradicionais norte-americanos, uma vez que nos concentramos basicamente nas ações pessoais de líderes no tocante ao seu autodesenvolvimento e ao desenvolvimento de outros. Todo líder bem-sucedido em qualquer empresa trabalha em estreita colaboração com uma equipe bem ajustada que se reporta a ele e, até certo ponto, está desenvolvendo seus subordinados diretos. Na Toyota, contudo, os líderes que desenvolvem subordinados diretos são apenas uma pequena parte do sistema como um todo. A Toyota acredita que esses líderes dotados de habilidades especiais precisam estar integrados a um sistema mais amplo de liderança institucional, para que a empresa possa progredir. Uma rápida história que serve para ilustrar esse ponto é a do “rebaixamento” de Gary na NUMMI, após vários anos atuando como vice-presidente de todas as operações de produção.

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Capítulo 1. Liderando no Modelo Toyota: a jornada de uma vida

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Capítulo 1

Liderando no Modelo Toyota: a jornada de uma vida

Genchi genbutsu (ir ao local de trabalho e verificar a situação real) significa imaginar o que você observa em seu próprio trabalho, não o problema de outra pessoa, e se esforçar para melhorá-lo. Títulos de cargos não têm importância. No final das contas, as pessoas que conhecem o gemba (onde é feito o trabalho concreto) são as mais respeitadas.

– Akio Toyoda, presidente, Toyota Motor Corporation, 2009

A maior dificuldade enfrentada por um livro sobre liderança talvez consista em definir o que é liderança. Para utilizar o famoso ditado, talvez não possamos definir liderança, mas é algo que reconhecemos sempre que a vemos. Assim, em vez de perder tempo buscando uma definição semântica de liderança para dar o pontapé inicial deste livro, permitam que lhes contemos duas histórias sobre liderança que demonstram o que ela é e o que ela não é na Toyota.

O que é a liderança Modelo Toyota?

Em 1970, sob a direção do lendário executivo de pesquisa e desenvolvimento da

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