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Capítulo 17

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Jorge Schmidt não quis transparecer que não tinha entendido a relação entre estoques e prazos de entrega. Percebeu que agia assim nos momentos de dúvida frente

à equipe, afinal ele era o líder.

Não estava confortável com a questão dos inBarreiras específicas à mudança: dicadores da desbobinadeira e não via ganhos em mentalidade da obrigatoriedade do limitar a entrada de bobinas para a desbobinadeisaber. Ver A-5.1. ra cortar. Seu pensamento sempre tinha sido o de

“apressar a produção” para diminuir prazos. Como reduziria os lead times – essa palavra em inglês, lead time, era frequentemente citada por Ricardo – parando a desbobinadeira?

Entrou no carro, saiu apressado para um almoço com um cliente. Percebeu que estava meia hora adiantado! Isso o irritou um pouco. Enquanto esperava no restaurante, avaliava a conversa com Ricardo Tamagna. “De que modo os estoques aumentavam os prazos de entrega, diachos?” pensou. Olhou para a fila do buffet: algumas pessoas apressavam-se para chegar à fila e depois ficavam esperando os que estavam na frente se servirem. “Um ‘estoque’ de pessoas”, pensou. Se a fila for grande quando chegarmos, demorará para nos servirmos. O ideal seria chegar exatamente na hora que não houvesse fila. Era isso que Ricardo queria dizer: não adianta iniciar a produção da desbobinadeira quando há filas de materiais, ou estoque excessivo na produção. Havia alguém se servindo lentamente e que atrapalhava o andamento da fila

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Capítulo 33

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– Tenho algumas coisas urgentes para fazer. Acho que esse é o momento certo de falarmos com Jorge. Ou vamos lá agora ou você me diz que tipo de ajuda quer.

Realmente estou muito atarefado.

Miguel ferveu. Seu sorriso se desfez. Seu queixo, sempre tão altivo, finalmente baixou. Seus olhos desviaram de Ricardo e, numa saída diplomática, olhou para

Marcos:

– Também estou muito atarefado, mas Marcos precisará de ajuda para tocar o dia a dia do grupo de melhorias da qualidade, não é Marcos?

– É! Eu gostaria de saber o que deu certo e por que deu certo para poder aplicar nesse novo grupo de melhorias.

– Passa na minha sala mais tarde que eu farei um breve relato para você, Marcos

– concluiu Ricardo, dando um breve “até mais” para Miguel e saindo.

Ricardo Tamagna realmente não gostava de Miguel. Este, mesmo em situação desfavorável, não pediu ajuda. Pelo contrário, tentou mostrar superioridade. “Não foi dessa vez que conseguimos avançar no diálogo e verbalizar alguns pressupostos acerca das intenções de cada um. Eu teria de criar condições para esse diálogo, mas

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Capítulo 23

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cador traria mais incômodo. Agora, o que importava era sua sobrevivência. “Que se dane o quadro de indicadores! Que se danem Hamilton, Fábio e Ênio!”, dizia Ricardo a si mesmo.

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Laura ouvia atentamente a improvável história de Ricardo. A fábrica de motocicletas seria realmente administrada assim? Seria como as conspirações da Roma Antiga, ou seu marido estaria paranoico. Laura não acreditava que uma empresa pagava um gerente e o impedia de fazer seu trabalho:

– Você ganha bem, Ricardo. Faz sentido uma empresa que visa ao lucro pagar para alguém não produzir resultados?

– A empresa é um ente abstrato. Não tem opinião, não faz justiça e não se preocupa necessariamente com resultados. Relacionamentos fortes perdoam resultados medianos, mas resultados bons não tornam necessariamente os relacionamentos melhores. Melhorias geram desconforto aos que estão há muito tempo na empresa e não as fizeram antes.

– Como assim? Você quer dizer que resultados não importam?

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Capítulo 45

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M U DA N Ç A

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– Entendo.

– Depois, o nivelamento (da demanda e da carga de trabalho), para baixar os estoques e habilitar o fluxo com pouco estoque. E, finalmente, a puxada, porque sem estabilidade não há fluxo e sem nivelamento (estoques altos) não há justificativa para puxar. Então a sequência operacional de implementação da logística enxuta seria:

1.

2.

3.

4.

Melhorar o fluxo.

Estabilizar.

Nivelar.

Puxar.

Sequência 1, 2, 3, 4 ou 2,

1, 3, 4, se o sistema não

é estável o suficiente.

– Eu conheço casos em que tentaram implementar o kanban e não funcionou.

Essa sequência, a princípio, faz sentido. A própria Toyota teve insucesso quando tentou utilizar o kanban pela primeira vez. Eu preciso pensar melhor sobre essa sequência para poder

Ver Apêndice A-7, Sequência operacontribuir contigo. Enquanto isso você poderia de- cional de implementação da logíssenhar uma solução para a logística e me apresen- tica enxuta. tar de acordo com a lógica dessa sequência?

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Capítulo 29

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Foram quatro semanas identificando não conformidades acima do limite superior. Miguel e Marcos tentaram com muito esforço estabelecer as causas dos problemas. Mas as não conformidades insistiam em “mudar de lugar todo dia”, como disse

Marcos. Estavam visivelmente desanimados.

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A discussão sobre a elevação da meta de produtividade fora realmente cansativa.

Enquanto se dirigia para casa, Ricardo não conseguira se desligar das preocupações com o grupo de melhorias. Não se preocupava com a elevação da meta. Na verdade,

Ricardo sentia duas ameaças potenciais: a de o pessoal ser influenciado a não participar ou a de, por alguma razão, ficar desmotivado.

Esperava distrair-se com a presença da família, mas Laura devia estar fazendo compras para a casa. Diego e Ana provavelmente estavam na faculdade. Flávia, na casa de alguma amiga, talvez. Decepcionou-se ao não encontrar ninguém em casa.

O silêncio era anormal. Ricardo adorava quando a família estava toda reunida, mas se convenceu que seria bom aproveitar um pouco daquela paz. Um dia, quando os filhos deixassem a casa dos pais, talvez tivesse outra sensação, de solidão, vazio, falta de propósito. Diego e Ana já eram adultos, em breve deveriam sair de casa. Ana ficaria mais seis ou sete anos.

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