41 capítulos
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1.6 A cultura como fator estruturante dosprocessos decisórios

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

1.6  �A

cultura como fator estruturante dos processos decisórios

O aumento da oferta de bens e serviços eleva fortemente o custo de informação do consumidor e dos clientes, tanto na relação das empresas com o consumidor final, pessoa física, quanto dentro da cadeia de suprimentos entre empresas. O exemplo mais claro disso

é o consumidor no supermercado: ele olha em volta e vê uma infinidade de marcas e opções. Mesmo que queira se informar sobre cada uma dessas empresas para poder comprar consciente e racionalmente, o custo de informação é tão alto que isso seria impossível.

São apenas duas as informações que ele tem a sua disposição no supermercado: preço e marca. Para exemplificar melhor, apresentamos a situação a seguir.

I

magine que um pai se encontra em frente à prateleira de produtos e alimentos infantis, e procura, com sua esposa, escolher produtos para o bebê. Ele começa a examinar as embalagens em busca de informações sobre a diferença entre os produtos. Observa as fórmulas de leite em pó e propõe para a esposa que comprem o da marca própria do supermercado. Os ingredientes da fórmula são similares aos do produto de marca mais cara e o preço está próximo da metade. Ela resiste e opta pelo produto mais caro. Ele protesta: “Comprar por marca é uma bobagem!”, afirma. Ela continua a resistir – não pretende arriscar a saúde do bebê com um produto cuja reputação não conhece. Confiabilidade é fundamental na hora dessa escolha, e a marca mais conhecida consegue estabelecer essa reputação de forma clara. Comprar sem conhecer a reputação da empresa implica aumento de risco, e a mãe não está disposta a arriscar quando o assunto é a saúde do bebê. Nesse caso, obviamente, o pai concorda.

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4.4 Diferenciação e vantagem competitiva

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ao supermercado, encontraremos dezenas de marcas de sabão em barra, comumente conhecidas como sabonetes. Sabonetes para homens, mulheres ou crianças; em barra ou líquido; com perfume ou sem perfume; com ação hidratante, com ação bactericida, de diferentes preços e formatos.

É natural que, à medida que os consumidores ampliem o uso de determinada categoria de produto, o mercado amadureça e se diferencie, oferecendo uma enorme gama de produtos e marcas para públicos distintos. Essa realidade é fortemente percebida nas categorias de iogurte, shampoo, automóveis, biscoitos, refrigerantes, cremes dentais, entre outros.

4.4   Diferenciação

e vantagem competitiva

Buscando se diferenciar e construir relacionamentos duradouros e lucrativos com os consumidores, as empresas precisam estudar suas necessidades e desejos, para entregar valores superiores. Para se destacar frente aos concorrentes, os gestores adicionam atributos aos produtos que, normalmente, estão relacionados a incrementos adicionais no preço de venda. Os atributos são reconhecidos como parte integrante dos produtos e, de forma geral, são

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5.3 Tangível ou intangível?

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demanda um esforço maior dos gestores para não colocar em risco essa credibilidade.

Dados de pesquisa da Edelman indicam que formadores de opinião no Brasil confiam mais nas empresas (63%) do que os canadenses (56%), americanos (51%) ou franceses (46%). O sentimento de confiança nas empresas aumentou em média 6 pontos de 2015 para 2016, considerando os vinte países pesquisados.28

A empresa que conseguir alcançar um alto valor de capital reputacional terá vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, que terão dificuldades para copiá-la ou imitá-la. Esse processo consiste em construir e proteger a reputação, com ações gerenciais efetivas e um processo de comunicação que consiga mostrar a relevância e distinção da empresa a cada um de seus stakeholders.

Isso se faz com diálogo, com engajamento em questões e iniciativas que sejam pertinentes e relevantes, com monitoramento que permita entender demandas e expectativas, com respeito, ética e transparência.

5.3   Tangível

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5 Gestão estratégica de pessoas

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de um determinado valor proposto. A inter-relação dinâmica entre valores, processos e incentivos define a eficiência do processo de gestão de intangíveis em sintonia com a mudança organizacional.

5   Gestão

estratégica de pessoas

A gestão integrada de ativos intangíveis tem seu ponto de partida na definição da essência da empresa, que pode se dar por sua visão, identidade e valores centrais. Quando identificados, comunicados e assimilados pela coletividade, esses elementos operam como norte estratégico, conferindo sentido e significado para o trabalho, reduzindo conflitos e custos de transação e direcionando a ação individual para o cumprimento da estratégia. No entanto, a identificação demanda um diagnóstico com a participação dos principais stakeholders envolvidos (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e parceiros de negócios).

A partir da identificação dos elementos que compõem a essência da empresa, a qual faz parte de sua filosofia administrativa, é possível identificar o estilo de gestão e liderança mais adequado, definindo, por exemplo, o que é mérito, talento e resultado para uma organização em particular, como apresentado na Figura 2.

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1.1 Aspectos da cultura como ativo intangível

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1.1

Aspectos da cultura como ativo intangível

Para que possamos falar de cultura como ativo intangível de uma organização é preciso, em primeiro lugar, identificar em que sentido ela pode afetar os resultados e se somar aos outros ativos aumentando a capacidade de geração de valor. Um ativo intangível é algo que aumenta a promessa de entrega de valor futuro e, se não pudermos conectar cultura de forma estruturada à produção de valor, não podemos afirmar sua relevância para a gestão.

É importante, portanto, compreender o papel da cultura dentro da arquitetura organizacional e os seus modos de interação com outros fatores de geração de valor. A sua função fundamental, quando a questão é produção de valor, é atuar como elemento de coordenação flexível. Há outras, como veremos adiante, mas é essa a que nos permite atribuir-lhe o papel de ativo intangível. Ao compreender essa função, podemos relacioná-la com outros fatores intangíveis, compreendendo, então, a interação dinâmica entre esses elementos e o papel da liderança na sua orquestração na empresa.

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