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4 Elementos da gestão de ativos intangíveis

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por seus diversos grupos de stakeholders possuem a capacidade de gerar benefícios mútuos de forma contínua e consistente ao longo do tempo. Portanto, as relações de confiança internas formam a base necessária sobre a qual a reputação organizacional poderá ser edificada.

4   Elementos

da gestão de ativos intangíveis

A ideia central da gestão integrada de ativos intangíveis é a construção estratégica e a gestão integrada desses ativos, que pode representar uma competência organizacional distinta e um diferencial sustentável para as empresas. O exercício de gestão demanda o diagnóstico, a identificação e o reconhecimento desses intangíveis alinhados à entrega de uma proposta de valor definida para o mercado. Existem dois grandes dilemas a serem enfrentados para a gestão eficaz de intangíveis: a necessidade de capacitar gestores com o conhecimento necessário para uma gestão efetiva dos elementos intangíveis; e a necessidade de se pensar a construção de relacionamentos de longo prazo.

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1.8 Excelência em gestão integrada de valorde marca, confiança e cultura

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• Para crescer é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para a alavancagem.

• Informação é poder; é preciso resguardá-la.

• Mudança organizacional e capacidade competitiva são alcançadas com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

1.8  �Excelência

em gestão integrada de valor de marca, confiança e cultura

1.8.1   Uma história ilustrativa

Sr. Paulo tinha uma oficina mecânica na Barra da Tijuca, Rio de

Janeiro, onde, nos últimos vinte anos, se instalaram várias concessionárias e oficinas de automóveis de grandes marcas, mas sr. Paulo sobreviveu. Fazia algum tempo, ele havia percebido que levar o carro para o conserto era uma tarefa árdua para as mulheres. A maioria das oficinas do seu porte era suja, bagunçada, com mecânicos usando camisas abertas e fotos de mulheres nuas penduradas nas paredes.

Além disso, as mulheres eram percebidas e tratadas como incapazes de compreender o serviço que lhes era prestado e presas fáceis para estratégias de cobrar mais por serviços banais. Sr. Paulo tinha três filhas, que odiavam ter que pisar na oficina do pai. Ao perceber essa situação, ele tenta criar um ambiente onde as mulheres pudessem sentir-se confortáveis e fossem tratadas com respeito e consideração. Para isso, envolve os mecânicos no seu projeto; limpa a oficina; remove as fotos de mulheres seminuas das paredes; cria uniformes simples, leves, por causa do clima, mas bem compostos para os mecânicos; e pede melhoria do atendimento a esse segmento de mercado. Os mecânicos devem esforçar-se para explicar exatamente o que está acontecendo com o carro e mostrar que a oficina é confiável e mais barata que as concessionárias. O objetivo do sr. Paulo é criar um ambiente que as filhas e suas amigas possam frequentar.

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referências para o capítulo

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referências para o capítulo

CALDAS, S. L. Intangíveis – O lado oculto da gestão empresarial. Rio de Janeiro:

Digitaliza/PUC-Rio-IAG, 2014.

CASTELLS, M. A sociedade em rede. 4. ed. V. 1: A era da informação: economia, sociedade e cultura. São Paulo: Paz e Terra, 2000.

MIGUELES, C.; LAFRAIA, J. R. B.; COSTA, G. Criando o hábito da excelência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

ZANINI, M. T. Confiança – O principal ativo intangível de uma empresa. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2016.

______; MIGUELES, C. Liderança baseada em valores. São Paulo: Campus, 2009.

Passivos subjetivos: o lado obscuro da avaliação de empresas 113

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2.4 Confi ança como estilo de gestão

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paciente, resta ao segundo confiar que o primeiro não agirá de forma oportunista, porque tem interesse em preservar essa reputação. O mesmo ocorre com juízes, policiais e outras profissões que gozam de reputação institucional.

2.4

Confiança como estilo de gestão

Existem três importantes variáveis na formação dos estilos de gestão: 1) o comportamento da alta liderança expresso em suas decisões e expressões verbais e não verbais; 2) a aplicação de sistemas de incentivos (salários, benefícios e nível de autonomia sobre o uso de recursos) e a aplicação do sistema de consequências

(premiações e punições); e 3) a filosofia administrativa e a cultura da empresa. A ênfase sobre determinados fatores revela os valores praticados na organização. As preferências pela adoção de um estilo de gestão em detrimento de outro é o resultado de escolhas.

Figura 2.2

Formação do estilo de gestão

Comportamento das lideranças

Aplicação do sistema de incentivos e consequências

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3 Valores para a construção do valor

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e mais focada a gestão do conhecimento. Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento de resultados. Reconhecer e valorizar esses ativos e usá-los de forma consciente é o que permite a estruturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao mesmo tempo, estruturante dos processos de desenvolvimento organizacional.

3   Valores

para a construção do valor

Nosso principal argumento é que elementos intangíveis devem ser gerenciados de forma integrada para que se tornem efetivamente ativos, pois há uma complexa e dinâmica relação entre eles que, quando bem compreendida e gerenciada, pode representar uma competência organizacional distinta e um sinal de qualidade da gestão.

Apresentamos o conceito de marca como resultante de uma dinâmica de relações entre a empresa, seu produto e a comunidade de stakeholders, ou seja, de construção de ativos intangíveis, gerando valor para todos. Adotamos uma definição que busca seguir a metáfora da empresa como um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo.2 Nessa perspectiva, há uma cultura de onde a marca nasce, que lhe atribui significado e a sustenta ao longo do tempo. Portanto a marca não é entendida apenas como uma imagem, resultado da elaboração de uma estratégica de comunicação da empresa. Mais do que isso, marca deve traduzir e representar a essência e a inspiração de uma empresa. Seguindo essa definição, a marca de uma empresa deve possuir um significado que una e integre os indivíduos do ecossistema de uma organização, criando vínculos dentro de uma cultura de identidade, propósito e interesses compartilhados.

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