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5 Gestão estratégica de pessoas

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de um determinado valor proposto. A inter-relação dinâmica entre valores, processos e incentivos define a eficiência do processo de gestão de intangíveis em sintonia com a mudança organizacional.

5   Gestão

estratégica de pessoas

A gestão integrada de ativos intangíveis tem seu ponto de partida na definição da essência da empresa, que pode se dar por sua visão, identidade e valores centrais. Quando identificados, comunicados e assimilados pela coletividade, esses elementos operam como norte estratégico, conferindo sentido e significado para o trabalho, reduzindo conflitos e custos de transação e direcionando a ação individual para o cumprimento da estratégia. No entanto, a identificação demanda um diagnóstico com a participação dos principais stakeholders envolvidos (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e parceiros de negócios).

A partir da identificação dos elementos que compõem a essência da empresa, a qual faz parte de sua filosofia administrativa, é possível identificar o estilo de gestão e liderança mais adequado, definindo, por exemplo, o que é mérito, talento e resultado para uma organização em particular, como apresentado na Figura 2.

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4.4 Diferenciação e vantagem competitiva

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ao supermercado, encontraremos dezenas de marcas de sabão em barra, comumente conhecidas como sabonetes. Sabonetes para homens, mulheres ou crianças; em barra ou líquido; com perfume ou sem perfume; com ação hidratante, com ação bactericida, de diferentes preços e formatos.

É natural que, à medida que os consumidores ampliem o uso de determinada categoria de produto, o mercado amadureça e se diferencie, oferecendo uma enorme gama de produtos e marcas para públicos distintos. Essa realidade é fortemente percebida nas categorias de iogurte, shampoo, automóveis, biscoitos, refrigerantes, cremes dentais, entre outros.

4.4   Diferenciação

e vantagem competitiva

Buscando se diferenciar e construir relacionamentos duradouros e lucrativos com os consumidores, as empresas precisam estudar suas necessidades e desejos, para entregar valores superiores. Para se destacar frente aos concorrentes, os gestores adicionam atributos aos produtos que, normalmente, estão relacionados a incrementos adicionais no preço de venda. Os atributos são reconhecidos como parte integrante dos produtos e, de forma geral, são

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3 Valores para a construção do valor

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e mais focada a gestão do conhecimento. Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento de resultados. Reconhecer e valorizar esses ativos e usá-los de forma consciente é o que permite a estruturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao mesmo tempo, estruturante dos processos de desenvolvimento organizacional.

3   Valores

para a construção do valor

Nosso principal argumento é que elementos intangíveis devem ser gerenciados de forma integrada para que se tornem efetivamente ativos, pois há uma complexa e dinâmica relação entre eles que, quando bem compreendida e gerenciada, pode representar uma competência organizacional distinta e um sinal de qualidade da gestão.

Apresentamos o conceito de marca como resultante de uma dinâmica de relações entre a empresa, seu produto e a comunidade de stakeholders, ou seja, de construção de ativos intangíveis, gerando valor para todos. Adotamos uma definição que busca seguir a metáfora da empresa como um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo.2 Nessa perspectiva, há uma cultura de onde a marca nasce, que lhe atribui significado e a sustenta ao longo do tempo. Portanto a marca não é entendida apenas como uma imagem, resultado da elaboração de uma estratégica de comunicação da empresa. Mais do que isso, marca deve traduzir e representar a essência e a inspiração de uma empresa. Seguindo essa definição, a marca de uma empresa deve possuir um significado que una e integre os indivíduos do ecossistema de uma organização, criando vínculos dentro de uma cultura de identidade, propósito e interesses compartilhados.

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3.2 Os ativos intangíveis

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expostos em demonstrações contábeis nas versões “proforma”, visto que, oficialmente, é adotada um mistura de critérios com predominância no “custo histórico”, conforme mencionado.

Cumpre salientar que todos os critérios passíveis de utilização em uma avaliação patrimonial merecem respeito, uma vez que procuram atender a objetivos distintos no contexto da dinâmica empresarial. Todos eles, a rigor, interagem entre si, baseiam-se no mesmo ponto de partida e desembocam em um

*** mesmo ponto final: as realizações financeiras.

Infelizmente, o mercado,

Se colocássemos diante de nós dez ou doze dede modo geral, e particularmente as monstrações da estrutura patrimonial de um emesferas jurídicas em suas preendimento (balanço patrimonial) e adotássemos enganosas decisões, um critério específico para a avaliação dos seus atinão conseguem olhar vos, mensuração dos seus passivos (dívidas) e, conas diferentes avaliações sequentemente, determinação do seu patrimônio patrimoniais pelo ângulo líquido, e alguém nos indagasse “Qual destes critéda reflexão. rios de avaliação é o mais verdadeiro?”, a resposta, certamente mais coerente e precisa, seria: “Todos”.

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4.5 Marcas, muito mais que simples produtos

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de uma empresa, a marca registrada de um produto se expande e se transforma em uma marca ampliada, repleta de associações.

4.5   Marcas,

muito mais que simples produtos

Segundo Kotler e Keller,1 as marcas são produtos ou serviços que acrescentam outras dimensões importantes e amplamente percebidas, que as diferenciam de algum modo de outros competidores semelhantes. Essas diferenças poderiam ser tanto racionais e tangíveis – como, por exemplo, relacionadas ao desempenho, conforto ou qualidade da matéria-prima – quanto simbólicas, intangíveis e emocionais – relacionadas àquilo que a marca representa, como status ou exclusividade. Nesse sentido, a marca seria uma união de atributos tangíveis e intangíveis, simbolizada em um nome e logotipo, gerenciados a fim de gerar valor para as empresas e os consumidores.

Com base nesse entendimento, podemos dizer que uma marca pode ser um bem físico (Activia, Adidas), um serviço (Banco

Itaú, Visa ou Sul América Seguros), uma loja de varejo (Wallmart,

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2.4 Confi ança como estilo de gestão

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paciente, resta ao segundo confiar que o primeiro não agirá de forma oportunista, porque tem interesse em preservar essa reputação. O mesmo ocorre com juízes, policiais e outras profissões que gozam de reputação institucional.

2.4

Confiança como estilo de gestão

Existem três importantes variáveis na formação dos estilos de gestão: 1) o comportamento da alta liderança expresso em suas decisões e expressões verbais e não verbais; 2) a aplicação de sistemas de incentivos (salários, benefícios e nível de autonomia sobre o uso de recursos) e a aplicação do sistema de consequências

(premiações e punições); e 3) a filosofia administrativa e a cultura da empresa. A ênfase sobre determinados fatores revela os valores praticados na organização. As preferências pela adoção de um estilo de gestão em detrimento de outro é o resultado de escolhas.

Figura 2.2

Formação do estilo de gestão

Comportamento das lideranças

Aplicação do sistema de incentivos e consequências

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1.8 Excelência em gestão integrada de valorde marca, confiança e cultura

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• Para crescer é preciso investir em ativos tangíveis e acumular capital para a alavancagem.

• Informação é poder; é preciso resguardá-la.

• Mudança organizacional e capacidade competitiva são alcançadas com pressão por resultados e forte competição interna entre os indivíduos.

1.8  �Excelência

em gestão integrada de valor de marca, confiança e cultura

1.8.1   Uma história ilustrativa

Sr. Paulo tinha uma oficina mecânica na Barra da Tijuca, Rio de

Janeiro, onde, nos últimos vinte anos, se instalaram várias concessionárias e oficinas de automóveis de grandes marcas, mas sr. Paulo sobreviveu. Fazia algum tempo, ele havia percebido que levar o carro para o conserto era uma tarefa árdua para as mulheres. A maioria das oficinas do seu porte era suja, bagunçada, com mecânicos usando camisas abertas e fotos de mulheres nuas penduradas nas paredes.

Além disso, as mulheres eram percebidas e tratadas como incapazes de compreender o serviço que lhes era prestado e presas fáceis para estratégias de cobrar mais por serviços banais. Sr. Paulo tinha três filhas, que odiavam ter que pisar na oficina do pai. Ao perceber essa situação, ele tenta criar um ambiente onde as mulheres pudessem sentir-se confortáveis e fossem tratadas com respeito e consideração. Para isso, envolve os mecânicos no seu projeto; limpa a oficina; remove as fotos de mulheres seminuas das paredes; cria uniformes simples, leves, por causa do clima, mas bem compostos para os mecânicos; e pede melhoria do atendimento a esse segmento de mercado. Os mecânicos devem esforçar-se para explicar exatamente o que está acontecendo com o carro e mostrar que a oficina é confiável e mais barata que as concessionárias. O objetivo do sr. Paulo é criar um ambiente que as filhas e suas amigas possam frequentar.

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1.3 O desafio da cultura organizacional

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A eficiência da entrega just in time permitia a eliminação de estoques por parte dos clientes, com ganhos financeiros consideráveis.

A qualidade reduzia a demanda por manutenção e ampliava as possibilidades de utilização dos equipamentos ou serviços prestados com menos custos. A redução do tamanho de alguns itens (como eletrodomésticos) permitia a melhor utilização do espaço das casas, o design agregava elementos estéticos ao ambiente e o reconhecimento da capacidade de certa empresa em entregar esses elementos ampliava a reputação e o reconhecimento no mercado que facilitava a tomada de decisão por parte dos consumidores, os quais, diante do aumento da concorrência, estavam sujeitos a tão grande bombardeio de informações e opções de escolha que acabavam por reduzir os custos de informação escolhendo com quem se relacionar por meio da reputação ou da confiança já estabelecida em rede. As oportunidades de negócios para aqueles que apostavam no aumento de escala e redução de custos diminuíam no mesmo ritmo em que a saturação dos mercados ocorria e a competitividade se elevava.

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1.2 O contexto da cultura organizacional

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ativos intangíveis. É preciso compreender esses círculos viciosos e elaborar planos de ação estruturados para atuar sobre eles. E para elaborar esses planos é preciso apreender a complexidade necessária da situação – é exatamente nesse ponto que vemos a maior parte das lideranças brasileiras voltando atrás na decisão de aprimorar a cultura organizacional. Quer-se trabalhar com uma cultura de alto desempenho, mas sem aumentar a complexidade da tarefa da liderança nem reduzir os controles pensados no topo. Não é possível, porém, chegar a resultados dessa forma. Em algumas situações, tenta-se substituir os controles formais por controles dos comportamentos observáveis. Essa, no entanto, é apenas outra forma de garantir o controle. Uma cultura de alto desempenho pressupõe o aumento da autonomia por parte do executante, mas como o trabalhador brasileiro não foi formado para isso, faz-se necessário o esforço adicional por parte da liderança.

1.2   O

contexto da cultura organizacional

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referências para o capítulo

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5. Sustentabilidade do negócio: uma vez que a confiança se desenvolve no presente, sob princípios de justiça que comunicam expectativas de benefícios mútuos no futuro, esse mecanismo social passa a funcionar como um ativo intangível fundamental para a sustentabilidade do negócio, gerando o comprometimento de forma contínua.

referências para o capítulo

ARROW, K. J. The limits of organization. New York: Norton & Company, 1974.

______. Information and Economic Behavior. Stockholm: Federation fo Swedish

Industries, 1973.

BOURDIEU, P. Outline of a theory of practice. Cambridge: Cambridge University

Press, 1977.

DIRKS, K. T.; FERRIN, D. L. The role of trust in organizational settings.

Organization Science, n. 12, p. 450-467, 2001.

DOUGLAS, M. Como as instituições pensam. São Paulo: Edusp, 1998.

FUKUYAMA, F. Confiança – As virtudes sociais e a criação da prosperidade.

Rio de Janeiro: Rocco, 1996.

HAYEK, F. Spontaneous (“grown”) order and organized (“made”) order. In:

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4.3 Marcas e ambientes complexos de troca

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N

o caso do produto “candidato a prefeito”, por exemplo, o político seria um produto e o mercado seria a eleição. De um lado, os candidatos, que poderíamos entender como sendo a oferta e, do outro, os eleitores, que poderíamos entender como a demanda.

O processo de eleição seria o mercado, em que a troca acontece por intermédio do voto. Se avaliarmos o processo eleitoral sob essa perspectiva, podemos entender, sim, os candidatos políticos como produtos oferecidos aos eleitores. Não é à toa que existe o marketing político, um desdobramento das relações de troca do marketing.

Da mesma forma, para um potencial comprador de apartamento no Rio de Janeiro, Leblon e Ipanema podem ser entendidos como diferentes produtos, com atributos e características próprias que podem envolver o preço do metro quadrado, a acessibilidade ou a imagem de bairro. Sob essa ótica, marcas como Apple, Itaú,

Havaianas ou C&A também poderiam ser entedidas como produtos, ou seja, como algo que é oferecido e demandado pelo mercado e é composto tanto de características e atributos físicos quanto de um conjunto de associações inatingíveis e subjetivas.

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3.3 Os passivos subjetivos

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sempre, de uma forma ou de outra, na busca da sua identificação.

A Figura 3.6 ilustra melhor tais afirmativas:

Figura 3.6

Tangíveis e intangíveis: relações de causa e efeito

eStrutura patriMonial

Ativos

=

Efeitos

=

Manifestações

(tangíveis e intangíveis)

Passivos

=

Causa

=

Origens

(objetivas e subjetivas)

Fonte: elaborada pelo autor.

Por outro lado, os passivos, sejam eles originários de recursos de terceiros ou de recursos dos proprietários, são por si só de natureza intangível, sendo que parte deles é objetivamente reconhecida como obrigações devidamente registradas contabilmente.

Outros, porém, não aparecem de forma objetiva, e sim subjacente, conforme veremos a seguir.

3.3

Os passivos subjetivos

Trata-se da existência ou do surgimento de compromissos informais – nos planos subjetivos e até mesmo ao nível do inconsciente – que são assumidos por uma parte em vista das incursões

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4.1 Vivendo a marca para gerar valor

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4.1

Vivendo a marca para gerar valor

Adoradas e veneradas, as marcas são as grandes estrelas da atualidade. Fazem parte da nossa vida desde sempre, e sua importância para as atuais relações de consumo é incontestável. Sob o ponto de vista das organizações, as marcas são um dos ativos intangíveis, permanentes, mais importantes. Não é à toa que cada vez mais estão presentes nas discussões de avaliação de empresas. No relatório de

2016 da Millwardbrown, o Google aparece como a marca mais valiosa do mundo, atingindo o valor de aproximadamente 230 bilhões de dólares. Se levarmos em consideração que a missão do Google

é organizar as informações existentes e torná-las mundialmente acessíveis e úteis – e que, para tal, não faz uso da venda de nenhum produto concreto –, essas cifras são ainda mais impressionantes.

O valor patrimonial de uma empresa pode ser muito superior a seu valor contábil, e a reputação de uma marca está no cerne dessa relação. Quanto mais uma marca for conhecida, respeitada e desejada pelo mercado, maior será o seu poder em converter e manter clientes fiéis, ao longo do tempo. Entender a importância das marcas no processo de decisão de compra e sua relação com os valores e diretrizes corporativas é o primeiro passo para

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6 Valores compartilhados

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de informações entre níveis hierárquicos, fortalecendo o processo de tomada de decisões, dando transparência ao sistema de recompensas e punições e construindo um entendimento coletivo de justiça e meritocracia. Assim, é possível construir a percepção coletiva sobre a relevância dos valores essenciais da empresa, que orientam suas relações com os diversos públicos de interesse, traduzidos em sua marca. Com o tempo, constrói-se a reputação como ativo intangível de grande valor para a sustentabilidade do negócio.

6   Valores

compartilhados

Na prática, a gestão integrada de ativos intangíveis se traduz num conjunto de atitudes, técnicas e procedimentos que buscam a identificação e a construção sistemática de ativos intangíveis. Boa parte dessa tarefa está na identificação e comunicação de valores compartilhados pelos stakeholders, especialmente colaboradores, clientes, parceiros e fornecedores. O foco reside na gestão da qualidade dos vínculos com esses públicos, perspectiva que exige nova visão de desenvolvimento organizacional.

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5.1 Reputação como recurso estratégico

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5.1

Reputação como recurso estratégico

Quando falamos de reputação corporativa estamos nos referindo a um recurso estratégico de grande valor para as organizações por ser único e intransferível. Não se trata de um ativo que possa ser adquirido no mercado, de um ativo volátil como o valor das ações, que se valoriza por aquisição ou fusão, ou de um ativo que dependa especialmente da capacidade de inovação tecnológica da organização. Compreender a lógica de sua construção não é fácil quando nos vemos diante de questões como: O que leva as pessoas a admirar, respeitar ou a confiar em determinadas empresas? Quais comportamentos organizacionais são mais ou são menos valorizados? Quais os impactos de uma crise empresarial sobre a reputação? Quais os maiores riscos para a reputação de uma organização? Quais são os stakeholders que têm maior ou menor poder de gerar valor para a reputação de uma organização? Será que a reputação impacta o valor de mercado de uma empresa? Uma empresa pode ter marca forte e reputação fraca, ou vice-versa?

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