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9.4 A SOUTHWEST AIRLINES PELO MÉTODO B – C

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como um substituto viável. Assim, a concorrência ocorre no nível de cada par de cidades. Isso possibilita que mesmo uma companhia aérea pequena domine seus mercados, desde que os escolha sabiamente.

O sistema centro-radial cuja pioneira foi a American Airlines, e que foi copiado com sucesso por United Airlines, Delta e outras, possibilita viagens entre praticamente todas as cidades que tenham aeroportos, por conduzirem passageiros até grandes centros como o Aeroporto O’Hare de Chicago.

Isso acrescenta tempo e inconveniência à viagem, e a SWA imprimiu sua marca em parte por oferecer alternativas sem escalas (conhecidas como viagens ponto a ponto) a passageiros que, não fosse isso, teriam de viajar com escalas, passando por aeroportos do sistema centro-radial.

Outra estratégia da SWA foi operar em aeroportos situados em áreas metropolitanas importantes (como o Oakland Airport na Bay Area, em

Chicago­, e o Midway Airport também em Chicago). A SWA concorre com companhias aéreas que partem de aeroportos importantes, mas a concorrência é abrandada em razão das preferências dos clientes por aeroportos específicos, baseadas em localização e conveniência.

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5.2 QUEM: IDENTIFICANDO OS CONCORRENTES

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Estados Unidos que enfrentam uma variedade de inusitados desafios competitivos no mercado norte-americano, é um bom exemplo.

Isso não quer dizer que os setores devam dar boas-vindas à concorrência de substitutos. Habitualmente, os efeitos destrutivos da concorrência no mercado interno suplantam quaisquer benefícios resultantes de lutar contra substitutos ou concorrer em mercados externos. Mesmo assim, as empresas devem prestar atenção a esses efeitos periféricos, visto que eles podem configurar o modo como elas reagem a pressões competitivas percebidas.

5.2 QUEM: IDENTIFICANDO OS CONCORRENTES

O primeiro sintoma de concorrência destrutiva é a presença de muitos concorrentes.

O primeiro sintoma de concorrência destrutiva é a presença de muitos concorrentes. Muitas vezes, esse fato, sozinho, é suficiente para tirar conclusões razoáveis sobre a intensidade da concorrência. A comparação Commonwealth Ed/ATF é apenas um exemplo de uma regularidade empírica.

Se todo o resto for igual, mercados que têm mais concorrentes são mais competitivos.

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3.3 MOBILIDADE E ATIVOS COESPECIALIZADOS

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alta. Infelizmente, a empresa mais otimista é frequentemente otimista demais, o que faz com que ofereça um preço demasiadamente alto. Há muitas evidências de sólidas pesquisas que documentam a Maldição do Vencedor que cai sobre pretendentes desavisados. Por exemplo, sabemos que empresas sistematicamente perdem dinheiro quando adquirem outras empresas cujo alvo não está relacionado com o delas. Otimismo exagerado em relação a sinergias potenciais resulta em propostas muito altas.

Até combatentes experientes como Coca e Pepsi já se envolveram em concorrências para adquirir ativos escassos. Começando em 1996, a Pepsi concordou em pagar 1,4 milhão de dólares à Pennsylvania State University em troca dos direitos exclusivos de vender e comercializar seu produto no campus universitário. Logo em seguida, a Coca firmou um acordo semelhante com a Rutgers University. Hoje, as duas gigantes pagam, coletivamente, cerca de 100 milhões de dólares anuais pelos direitos exclusivos de vender em campi universitários, praias e outros locais. Não fica claro se qualquer das empresas ganhou algo com a fragmentação hostil do mercado das Colas; elas estão meramente pagando por um ativo escasso (acesso a localizações específicas) que costumavam ser gratuitos.

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9.12 O FUTURO

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CAPÍTULO 9

Dois exemplos de estratégia em ação: Southwest Airlines e o mercado de hospitais em Chicago

brirão que seus históricos médicos não o acompanharão com tanta facilidade.

Os custos de mudança resultantes não permitirão que aqueles que pagam finjam que não há nenhum ponto de diferenciação entre provedores. Redes amplas, e o resultante poder concedido aos provedores, serão a norma.

Outras mudanças iminentes podem alterar o cenário competitivo. As empresas estão aplicando novas ferramentas analíticas a grandes bancos de dados de reclamações contra serviços médicos para executar sofisticadas avaliações de qualidade. As classificações resultantes ajudam os funcionários a selecionar os melhores hospitais, mas também servem como um ponto de diferenciação para os melhores hospitais. Historicamente, somente hospitais universitários e de ensino poderiam esperar receber uma bonificação pela qualidade, baseada exclusivamente na reputação. No futuro, todos os hospitais terão uma chance de provar sua qualidade e colher as recompensas. Dada a bem documentada curva de experiência em qualidade médica, podemos esperar que muitos hospitais de Chicago passem a adotar especialidades de nicho – criando Centros de Excelência genuínos.

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4.2 QUANTIFICANDO VANTAGEM DE CUSTO

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empresas­deveriam ceder etapas de baixo valor agregado ao mercado. Devemos sempre comparar tal recomendação com a próxima melhor alternativa. A Gene

Inc. pode criar mais valor agregado a partir de gerenciamento de marca do que a partir de qualquer uma das outras atividades que desempenha. Isso não implica que ela mesma deveria tratar do gerenciamento de marca. Essa decisão depende de a Gene Inc. poder ser ainda mais lucrativa se terceirizasse o gerenciamento de marca. A análise de valor agregado não pode responder a essa pergunta.

Enfim, o sucesso da Gene Jeans no mercado depende de o B – C criado por toda a cadeia vertical da Gene Jeans – quer isso envolva a Gene Inc. ou empresas independentes – ser maior do que o B – C de marcas concorrentes. Se a

Gene Inc. quiser saber onde está posicionada em relação às suas concorrentes, terá de mensurar benefícios e custos. As ferramentas de mensuração que descrevemos a seguir são um elemento essencial de qualquer análise introspectiva de posicionamento estratégico. Se não aplicarem essas ferramentas, as empresas só conseguirão chutar sua verdadeira posição estratégica.

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