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1.5 ETAPA 3: ANÁLISE DE SETOR

DRANOVE, David; MARCIANO, Sonia Editora Saraiva PDF Criptografado

CAPÍTULO 1

Preparando-se para definir uma estratégia

de desenhos animados da Disney ilustra como usar a ferramenta. Como já mencionamos, não há um substituto para o conhecimento institucional e nunca será suficientemente enfatizado o fato que os resultados desse tipo de análise devem ser consistentes com os fatos observados. Caso contrário, a empresa pode se iludir com uma estimativa exagerada de suas forças e não tomar as ações adequadas.

Essa análise costuma ser em grande parte qualitativa, consistindo em listas de recursos e competências e avaliações subjetivas da proposição de criação de valor resultante. O Capítulo 4 apresenta ferramentas de economia, contabilidade e pesquisa de marketing que o analista pode usar para quantificar criação de valor. Com essa etapa final, o analista pode identificar a posição estratégica da empresa com algum grau de certeza. Tal análise será uma grande melhoria em relação ao tipo de declaração de posicionamento superficial que muitas vezes embasa o pensamento estratégico.

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9.4 A SOUTHWEST AIRLINES PELO MÉTODO B – C

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como um substituto viável. Assim, a concorrência ocorre no nível de cada par de cidades. Isso possibilita que mesmo uma companhia aérea pequena domine seus mercados, desde que os escolha sabiamente.

O sistema centro-radial cuja pioneira foi a American Airlines, e que foi copiado com sucesso por United Airlines, Delta e outras, possibilita viagens entre praticamente todas as cidades que tenham aeroportos, por conduzirem passageiros até grandes centros como o Aeroporto O’Hare de Chicago.

Isso acrescenta tempo e inconveniência à viagem, e a SWA imprimiu sua marca em parte por oferecer alternativas sem escalas (conhecidas como viagens ponto a ponto) a passageiros que, não fosse isso, teriam de viajar com escalas, passando por aeroportos do sistema centro-radial.

Outra estratégia da SWA foi operar em aeroportos situados em áreas metropolitanas importantes (como o Oakland Airport na Bay Area, em

Chicago­, e o Midway Airport também em Chicago). A SWA concorre com companhias aéreas que partem de aeroportos importantes, mas a concorrência é abrandada em razão das preferências dos clientes por aeroportos específicos, baseadas em localização e conveniência.

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5.6 PRÁTICAS FACILITADORAS

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SINTOMA 13 Há substanciais diferenças em custos de produção entre empresas.

O corte de preço resultante não é ruim para todas as empresas, mas arrasará as que têm custos altos.

5.6 PRÁTICAS FACILITADORAS

Práticas facilitadoras podem compensar muitos dos sintomas que acionam intensas concorrências em preço.

Muitos administradores lamentam que teriam preços mais altos se seus concorrentes apenas aprendessem a confiar uns nos outros o suficiente­ para compartilhar os benefícios da estabilidade de preços. Ocasionalmente, empresas adotam práticas facilitadoras que tornam tal confiança possível, até mesmo inevitável. Práticas facilitadoras podem compensar muitos dos sintomas que acionam intensas concorrências em preço:

SINTOMA

CONTRÁRIO 2

As empresas adotam práticas facilitadoras.

Talvez a prática facilitadora mais comum seja a liderança em preço.

Uma empresa, em geral a líder em participação de mercado no setor, anuncia uma alta de preços anual. O resto do setor a segue logo depois. Durante décadas, a Kellogg’s foi a líder de preço no setor de cereais matinais. Aumentos de preços anuais, seguidos pela General Foods, Post e pelo resto, garantiam lucros saudáveis. Infelizmente para esses gigantes do setor, a Kellogg’s fixava preços tão altos que cereais de marcas pequenas conseguiram superar difíceis barreiras de entrada e conquistaram substanciais participações de mercado. Isso resultou na guerra de preços que descrevemos anteriormente.

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3.2 IMOBILIDADE

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CAPÍTULO 3

Assegurando sua vantagem competitiva: a análise de recursos e capacidades

redes por cabo não têm? A resposta é o acesso a uma grande e diversificada audiência.

Anunciantes sempre estão interessados na imediata difusão de suas mensagens a um grande público composto por uma variedade de clientes potenciais. A maioria do conteúdo das emissoras por cabo visa segmentos específicos de clientes, e os canais de interesse geral como a HBO cobram assinaturas extras, portanto não são escolhidos pela maioria dos domicílios.

Por consequência, ainda que o número de ouvintes e espectadores da programação de redes por radiodifusão tenha diminuído, elas ainda controlam o acesso aos tipos de público diversificados muito apreciados pelos anunciantes. Isso permite que as redes por radiodifusão exijam um “preço por olho” muito mais alto por seus segmentos de propaganda em relação aos preços cobrados pelas redes que transmitem via cabo.

3.2 IMOBILIDADE

Se uma empresa quiser converter seus recursos e capacidades em lucros, então apenas escassez não é suficiente. Uma empresa deve deter a posse dos recursos valiosos, caso contrário o real proprietário colherá os lucros. Usando a terminologia RBV, os recursos e as capacidades da empresa devem ser imóveis.

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2.1 COMPETÊNCIAS E LUCROS

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Para ser bem-sucedida, as empresas têm que fazer alguma coisa bem.

As empresas não devem fazer as coisas que elas fazem mal.

década de 1990, encontramos alguns que o mencionavam. Embora o termo seja novo, o conceito subjacente não é. Estrategistas deram palavras novas a um conceito antigo e este não poderia ser mais simples: para ser bem-sucedida, as empresas têm que fazer alguma coisa bem. Se há alguma nuance na encarnação atual desse conceito, é que as empresas não devem fazer as coisas que elas fazem mal.

Infelizmente, muitas vezes o pensamento estratégico deixa de ir além de fazer uma lista de coisas bem-feitas. Administradores costumam fazer tais listas durante a temida sessão inicial da análise SWOT em convenções anuais realizadas fora da empresa como aquela citada no Capítulo 1. Esse exercício tem algum valor, nem que seja apenas estimular a discussão. Mas a análise de competências essenciais não pode se resumir a alguns minutos dedicados a fazer uma lista e uma hora de discussão. É preciso tempo considerável para criar uma lista de competências essenciais defensáveis e quantificáveis. Tão logo as competências tenham sido identificadas, há muitas questões adicionais que devem ser consideradas e que costumam ser ignoradas.

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