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2.1 COMPETÊNCIAS E LUCROS

DRANOVE, David; MARCIANO, Sonia Editora Saraiva PDF Criptografado

Para ser bem-sucedida, as empresas têm que fazer alguma coisa bem.

As empresas não devem fazer as coisas que elas fazem mal.

década de 1990, encontramos alguns que o mencionavam. Embora o termo seja novo, o conceito subjacente não é. Estrategistas deram palavras novas a um conceito antigo e este não poderia ser mais simples: para ser bem-sucedida, as empresas têm que fazer alguma coisa bem. Se há alguma nuance na encarnação atual desse conceito, é que as empresas não devem fazer as coisas que elas fazem mal.

Infelizmente, muitas vezes o pensamento estratégico deixa de ir além de fazer uma lista de coisas bem-feitas. Administradores costumam fazer tais listas durante a temida sessão inicial da análise SWOT em convenções anuais realizadas fora da empresa como aquela citada no Capítulo 1. Esse exercício tem algum valor, nem que seja apenas estimular a discussão. Mas a análise de competências essenciais não pode se resumir a alguns minutos dedicados a fazer uma lista e uma hora de discussão. É preciso tempo considerável para criar uma lista de competências essenciais defensáveis e quantificáveis. Tão logo as competências tenham sido identificadas, há muitas questões adicionais que devem ser consideradas e que costumam ser ignoradas.

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2.4 O ALVO

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2.4 O ALVO

A identificação do alvo é essencial para o posicionamento.

Muito simplesmente, pensar estrategicamente sobre o próprio negócio significa identificar o segmento de clientes que é o alvo da empresa e se comprometer verdadeiramente com essa definição.

Todas as empresas têm um segmento de clientes natural ou alvo. Em linguagem B – C, o segmento-alvo é o conjunto particular de clientes para o qual a empresa gera o mais alto B – C. Ou o segmento-alvo percebe que o B do produto da empresa é alto em relação à percepção de outros clientes, ou o segmento-alvo é menos custoso para a empresa servir em relação ao custo de servir outros clientes. Um segmento-alvo pode ser grande (pense nos clientes atraídos pelos baixos preços do Walmart ou pela confiabilidade da Toyota) ou pequeno (apenas um grupo seleto de loucos por um bom som – os audiófilos – considerariam pagar 15 mil dólares por um processador de som para home theater da Theta Digital). Usando a terminologia de Porter, visar um alvo é relevante para empresas que perseguem uma estratégia de nicho.

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2.7 TÁTICAS PARA CRIAÇÃO DE VALOR

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CAPÍTULO 2

B menos C: posicionando sua empresa em relação à concorrência

da pela atração das opções externas do fornecedor. Selecionar fornecedores­ significa identificar insumos cujas opções externas não são atraentes se comparadas com fornecer para a empresa em questão. A empresa não terá de pagar a esses fornecedores os preços totais vigentes no mercado e, como resultado, conseguirá manter seus custos baixos.

A empresa pode aumentar o poder de selecionar fornecedores criando benefícios direcionados. Benefícios direcionados possuem duas características. A primeira, a percepção de valor desses benefícios pelo alvo deve exceder os custos de criá-los. Por exemplo, suponha que uma empresa pode dar a seus funcionários um benefício de horário flexível avaliado em 15 mil reais por ano, e que o horário flexível custa à empresa somente 5 mil reais por funcionário por ano. Do ponto de vista do funcionário, o horário flexível equivale a receber um aumento de 15 mil reais. Agora, a empresa pode reduzir os salários em até 15 mil reais sem perder o funcionário. Essa estratégia só funciona se outras empresas não oferecerem horário flexível também; caso contrário, os concorrentes oferecerão salários mais altos até que os trabalhadores capturem todo o valor para si. Assim, o segundo aspecto de benefícios direcionados é que não é provável que tais benefícios sejam oferecidos por outras empresas. Se você já selecionou seus fornecedores corretamente, então eles têm poucas opções externas, e esse segundo aspecto está automaticamente presente.

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2.5 CONCENTRE-SE APENAS NO SEU ALVO

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CAPÍTULO 2

B menos C: posicionando sua empresa em relação à concorrência

das outras frases famosas de Williams­– “Tudo o que eu quero na vida é que, quando eu passar pela rua, as pessoas digam: ‘Lá vai o maior rebatedor que já existiu’” – tornou-se realidade em 1941, quando Williams rebateu 0,406, o que o transformou no último jogador de beisebol a ultrapassar a mágica barreira de 0,400.

Figura 2.1 A “zona feliz” de Ted Williams

Zona de rebatimento

A “ZONA FELIZ”

DE TED: O,3OO A O,4OO

AS BOLAS NESSA ZONA

SÓ RENDERÃO O,2OO

2.5 CONCENTRE-SE APENAS NO SEU ALVO

Quem quer que aspire a ser conhecido como o “maior administrador que já existiu” faria muito bem em aprender duas lições com a abordagem de Williams em relação a alvo:

1. Determine a base de clientes que cai dentro da sua “zona feliz”.

Os clientes aos quais você pode entregar o maior valor.4 Williams sabia que não poderia alcançar todos os arremessos com igual efetividade, portanto ele estudou os dados estatísticos de seu próprio desempenho para estimar o local em que tinha obtido mais sucesso.

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3.1 ESCASSEZ

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3.1 ESCASSEZ

Um dos princípios fundamentais da visão baseada em recusos (RBV –

Resource Based

View) é que uma empresa não consegue ultrapassar o desempenho de suas concorrentes a não ser que seus recursos e capacidades sejam escassos.

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Um dos princípios fundamentais da visão baseada em recursos (RBV

– Resource Based View) é que uma empresa não consegue ultrapassar o desempenho de suas concorrentes a não ser que seus recursos e capacidades sejam escassos. Tendo isso em mente, muitas vezes é possível rejeitar alguns conceitos populares errôneos sobre por que empresas são bem-sucedidas, focando nas reais razões de sucesso. Considere os incontáveis estudantes de estratégia de negócios que ponderam por que a Southwest Airlines foi bem-sucedida quando outras empresas aéreas mais antigas e maiores falharam no mercado. Muitos estudantes creditam grande parte do sucesso da Southwest­Airlines ao espírito de equipe de seus comissários de voo. Voe pela Southwest e você será tratado como um amigo e vizinho pelos comissários de bordo mais alegres existentes nos céus; voe por outra empresa aérea e espere indiferença no melhor dos casos, e grosseria no pior.

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