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Parte III — 10 Gestão de aquisições

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Gestão de aquisições

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Os investimentos em Tecnologia da Informação e Comunicação realizados pelas empresa são sempre vultosos e chamam a atenção de todos os executivos. A nossa tradicional dificuldade em justificar esses investimentos, em termos de benefícios ou negócios, deixa uma suspeita de que os recursos da empresa não estão sendo bem geridos pela área de TIC. Toda aquisição de tecnologia, não importando o seu valor, precisa ser feita de forma responsável e sempre alinhada com os objetivos estratégicos da organização.

O processo de aquisição de tecnologia, em si, não difere muito da aquisição dos demais equipamentos para a empresa. Tudo começa com a identificação da necessidade de determinado recurso (de hardware, de software ou de serviços), passa pela sua especificação, pela busca da melhor oferta e termina na negociação comercial e formalização da aquisição. Vamos analisar cada uma dessas etapas aplicadas à aquisição de tecnologia.

Para as empresas que são usuárias de Tecnologia de Informação (ou seja, aquelas onde a informática não é parte dos objetivos finais da empresa), a opção pelo desenvolvimento interno é, normalmente, a pior delas. A manutenção de equipes especializadas com porte, competência e eficiência para desenvolver e manter sistemas complexos é muito cara e de gerenciamento complexo. Os analistas de sistemas e programadores são profissionais que gostam de desafios e de utilizar o estado da arte em termos tecnológicos.

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Parte I — 3 Entendendo a organização

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Entendendo a organização

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Durante muito tempo, a informática foi tratada pelas empresas como um “mal necessário” em que todas as despesas e investimentos eram justificados com base em ameaças (do tipo: “se não comprarmos mais CPUs teremos a paralisação das operações!”, ou ainda, “estamos na iminência de perder vendas por falta de espaço em disco!”) do que em critérios de negócio. Essa abordagem não é mais aceita pelas empresas com gestão profissional, que precisam disputar mercados competitivos e ainda prestar contas para acionistas e investidores.

Os gestores de TI devem conhecer muito bem a empresa para poder alinhar os seus investimentos e ações com as reais necessidades da organização. Infelizmente, a grande maioria dos gestores de TI é oriunda das próprias áreas técnicas onde fizeram uma carreira focada em tecnologia e não em gestão. Os programas de graduação em computação não oferecem a formação de gestão necessária para que seus egressos possam assumir com competência posições de gestão. Nas próximas seções abordaremos formas de aumentar o conhecimento e o entendimento das organizações pelos gestores de TI.

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Parte IV — 13 Criação de empresas de Tecnologia de Informação

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Criação de empresas de

Tecnologia de Informação

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A constituição de uma empresa começa com a definição dos seus objetivos sociais, sua missão e suas estratégias de negócio.

Podemos constituir uma empresa simplesmente apostando numa boa ideia ou numa habilidade em desenvolver sistemas ou dar treinamento, mas a durabilidade dessa empresa estará comprometida se ela não se basear em conceitos sólidos e duradouros.

A empresa deve ter uma missão, que é a descrição sucinta da forma como a empresa pretende agir no mercado definido. Dessa missão são desdobradas as estratégias de negócio, que são as formas como os produtos serão oferecidos e como será o relacionamento da empresa com os demais parceiros (clientes, fornecedores, sociedade etc.). Uma empresa fabricante de persianas poderia definir sua missão como “oferecer dispositivos para controle de luminosidade” e não simplesmente como “fabricar persianas”; dessa forma estaria cumprindo sua missão, mesmo se houver uma mudança tecnológica que obsoletasse as persianas em favor de outro dispositivo (vidros fotossensíveis, por exemplo).

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Parte II — 9 Controle de atividades e custos

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Controle de atividades e custos

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Tudo o que foi planejado deve ser controlado. O controle de atividades (e em decorrência também o controle de custos) garante que os desvios (de prazo, recursos, orçamentos etc.) em face do planejado sejam detectados e corrigidos imediatamente.

Cabe ao executivo exercer o controle sobre as ações que estão sob sua responsabilidade. A execução das tarefas deve ser atribuída a profissionais especializados, mas o controle delas é de responsabilidade do executivo e não pode ser negligenciado nem transferido a outra pessoa.

Exercer o controle sobre uma atividade não é (e nem deve ser) uma tarefa árdua e desgastante. Basta dispor das ferramentas adequadas para cada tipo de atividade. Podemos simplificar dizendo que o controle de atividades consiste em receber informações perió­ dicas (e confiáveis) sobre o quanto foi executado de cada tarefa, quanto foi gasto até o momento e quais recursos e insumos foram consumidos. Podemos incrementar as informações agregando dados acerca da qualidade da execução e do produto/serviço gerado naquela tarefa. Essas informações são então comparadas com as constantes no planejamento para detectar eventuais desvios.

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Parte III — 12 Desenvolvimento de sistemas

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Desenvolvimento de sistemas

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A situação da ostra presa à rocha e recebendo o bater das ondas do mar ilustra bem a posição dos técnicos da área de Tecnologia de Informação e Comunicação. Os nossos usuários, assim como as ondas do mar, “batem forte”, exigindo prazos cada vez menores e funcionalidades cada vez mais complexas. Por outro lado, nossas equipes encontram limitações (como o rochedo) reais para o atendimento a essas exigências.

A demanda por recursos e funcionalidades sempre crescente, sem a contrapartida de investimentos e capacitação na mesma velocidade, leva a uma degradação da imagem da área de informática junto aos usuários internos. Desmoralizada e desacreditada, a área recebe recursos cada vez menores aumentando suas limitações. Esse ciclo vicioso (veja a Figura 30) só é, eventualmente, quebrado quando da ocorrência de algum fato mais contundente na área (troca do CIO, implantação de um grande sistema – ERP,

CRM etc. –, incorporação ou fusão de empresas, troca de controle acionário e outros).

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