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Parte II — 7 Técnicas de negociação e gestão de recursos humanos

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Técnicas de negociação e gestão de recursos humanos

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A maior parte das tarefas dos executivos em seu dia a dia compreende diversas formas de negociação. Entendemos como negociação toda relação entre pessoas visando a um objetivo comum, por exemplo, a compra/venda de produtos, a contratação de um profissional, a escala de turnos de serviço, a solicitação de uma tarefa para um funcionário etc. Normalmente, a negociação envolve uma pessoa (ou empresa) que vende/fornece um produto, ou serviço, e uma pessoa (ou empresa) que compra/recebe esse mesmo produto/serviço. A pessoa que vende tem interesse em vender pelo maior valor possível e tem um valor mínimo abaixo do qual não concorda em vender. A pessoa que compra quer pagar o menor valor possível e tem um valor máximo acima do qual não fará negócio. Entre esses dois limites existem ainda outros dois, entre os quais os intervenientes se sentirão confortáveis com o resultado da negociação.1 Naturalmente, cada interveniente dessa relação (comprador e vendedor) não sabe dos limites estabelecidos pelo outro.

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Parte II — 9 Controle de atividades e custos

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Controle de atividades e custos

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Tudo o que foi planejado deve ser controlado. O controle de atividades (e em decorrência também o controle de custos) garante que os desvios (de prazo, recursos, orçamentos etc.) em face do planejado sejam detectados e corrigidos imediatamente.

Cabe ao executivo exercer o controle sobre as ações que estão sob sua responsabilidade. A execução das tarefas deve ser atribuída a profissionais especializados, mas o controle delas é de responsabilidade do executivo e não pode ser negligenciado nem transferido a outra pessoa.

Exercer o controle sobre uma atividade não é (e nem deve ser) uma tarefa árdua e desgastante. Basta dispor das ferramentas adequadas para cada tipo de atividade. Podemos simplificar dizendo que o controle de atividades consiste em receber informações perió­ dicas (e confiáveis) sobre o quanto foi executado de cada tarefa, quanto foi gasto até o momento e quais recursos e insumos foram consumidos. Podemos incrementar as informações agregando dados acerca da qualidade da execução e do produto/serviço gerado naquela tarefa. Essas informações são então comparadas com as constantes no planejamento para detectar eventuais desvios.

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Anexos

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Anexos

Anexo I – Resumo sobre as Disciplinas de

Gerenciamento de Projetos

O termo projeto pode ser definido como “... um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço

único...”. Essa definição deixa claro que o projeto tem início, meio e fim (ele é temporário) e que o seu produto deve ser bem específico (claro e objetivo) e é diferente dos produtos ou serviços já oferecidos (único).

O Project Management Institute1 (PMI) coordena os esforços para normatização e padronização dos processos e técnicas para o gerenciamento de projetos. Fortemente baseado em processos bem definidos e integrados (veja Figura 43), ele organiza as atividades a serem observadas pelos Gerentes de Projetos em nove disciplinas e cinco grupos de processos. Os grupos de processos são:

1. Iniciação.

2. Planejamento.

3. Execução.

4. Monitoramento e Controle.

5. Encerramento.

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e .

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Parte I — 1 Conceito de informação e sua qualidade

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Conceito de informação e sua qualidade

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As empresas relacionam-se entre si e com o mundo externo por meio de trocas de informações, insumos e produtos em geral.

Assim, podemos perceber a importância da informação para uma operação bem-sucedida nas empresas (esse assunto será detalhado nos capítulos mais adiante). Num mundo globalizado e altamente informatizado, a informação é um dos produtos mais valiosos para a gestão da empresa. A informação certa, no formato adequado e na hora certa pode mostrar oportunidades de negócios (ou amea­

ças) que levam os executivos a tomar decisões importantes para o sucesso do negócio.

Mas o que vem a ser informação?

De maneira bastante livre, podemos definir informação como um valor, ou dado, que possa ser útil para alguma aplicação ou pessoa. Nessa singela definição, que reflete o senso comum sobre o assunto, podemos divisar dois conceitos inter-relacionados de grande importância para a completa definição de informação: dado e utilidade.

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Parte III — 11 Gestão de demanda

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Gestão de demanda

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A gestão das demandas de TIC geradas pelos usuários é uma das principais atividades da área de Relacionamento de TIC e representa uma das mais efetivas ferramentas de redução de custos, otimização de recursos, controle de expectativas e gerenciamento da qualidade da informática corporativa. As ações de relacionamento são tão importantes, que as grandes empresas criam um setor responsável por ela (Gerência de Relacionamento). Por ser uma área relativamente nova na história da informática, vamos detalhá-la mais um pouco neste capítulo.

As demandas dos usuários podem ser classificadas como:

• Demanda de processamento.

• Demanda de infraestrutura de TI.

• Demanda de suporte técnico.

• Demanda de manutenção corretiva e evolutiva nos sistemas em produção.

• Demanda de desenvolvimento/aquisição de novos sistemas.

A demanda de processamento se caracteriza pela necessidade do usuário de colocar em produção determinado sistema ou programa já desenvolvido e que já tenha seus procedimentos operacionais estabelecidos pela equipe de produção. Não engloba os sistemas rotineiros e que têm os seus controles sob a responsabilidade da

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