18 capítulos
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9 Três Pilares de Sustentação

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Três Pilares de Sustentação

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capítulo será dividido em seções e abordará três alavancas de peso: uma direção estratégica clara e bem definida; um saber teórico e técnico sobre Contabilidade e sobre Finanças Corporativas. O quarto pilar de sustentação – gestão empresarial – será estudado, separadamente, nos Capítulos 10, 11 e 12.

9.1 Estratégia

Nesta seção inicial, apresentamos o primeiro pilar básico: a estratégia dos negócios iniciantes. A literatura de administração estratégica é vasta e cresce a cada dia, porém, ninguém realmente soube definir o que é uma estratégia ótima.

Em tal cenário, o arcabouço do diagrama que apresentamos no Capítulo 4 nos remete a prestar atenção especial à estratégia. Termo criado pelos antigos gregos que significava um magistrado ou um comandante militar, a estratégia consiste basicamente num conjunto de regras que orientam as decisões e o comportamento de uma organização.

A estratégia existe na mente do líder como perspectiva; trata-se do conceito global do negócio, uma grande concepção, uma sacada magistral, uma visão de futuro da pequena organização, uma máxima muito bem articulada. Enfim, a grande estratégia também é uma obra de arte. Peça a alguém uma definição de estratégia e provavelmente lhe dirão que estratégia é um plano, ou algo equiva-

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17 Desempenho e Enlaces

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Desempenho e Enlaces

Para a contextualização do universo de conhecimentos que sugerimos, neste capítulo apresentaremos os derradeiros assuntos, reservando-nos a perspectiva ambiciosa de afirmar que alcançamos os objetivos propostos.

Nessa configuração, visando atingir o equilíbrio entre teoria e pesquisa de um lado, aplicação e prática de outro lado, apresentaremos quatro seções: (1) análise do desempenho; (2) controle microempresarial; (3) monitoramento microcorporativo; e (4) proposições de enlaces.

17.1 Análise do desempenho

Para a avaliação do desempenho da microempresa, vamos reunir informações sobre as variações patrimoniais e os esforços feitos para manter tais variações aos níveis desejados. O fio do argumento nessa direção viabiliza diagnosticar, interna e comparativamente, o comportamento e a evolução da microempresa, a fim de que seja possível medir os resultados e analisar o seu desempenho.

Avaliar a performance de uma pequena empresa é estabelecer um juízo de comparação dos níveis de seu desempenho em dois mais períodos. Avaliar a performance também é comparar a pequena firma com outra empresa de tamanho similar ou com a média de desempenho do setor.

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2 As Relações com a Contabilidade e com os Empregados

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As Relações com a Contabilidade e com os Empregados

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ideia do presente capítulo estará focalizada na carência de relações mais intensas e eficazes entre os pequenos empreendimentos, os pequenos escritórios e os empregados, também pequenos, por isso, todos fragilizados.

Para estudar de perto os envolvimentos que se estabelecem entre ambos, a percepção é de que, neste ambiente, as relações fluem de maneira menos rígida, são mais brandas e flexíveis.

Entretanto, a compressão relacional pressiona a todos e não tem trazido os melhores resultados a ninguém. Sumariamente, nesses relacionamentos acontecem poucos ganhos e as perdas pendem de um lado para outro.

O ponto de partida apresentará nossos argumentos sobre a relevância das relações microempresa-escritório de contabilidade. Na segunda seção, faremos uma investigação sobre a compreensão das formas de relações entre os pequenos proprietários e seus empregados.

2.1

As relações com o escritório de contabilidade

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10 Gestão Contábil

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Gestão

Contábil

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lém dos equivocados processos de relacionamento entre a pequena empresa e os seus principais parceiros, nossa tese está centrada sob outros dois imperativos hipotéticos. O primeiro enfoque prima pela visão de que o fracasso dos pequenos negócios resulta de modelos de gestão deficientes. Em segundo lugar, para escapar da ameaça de liquidação a que se submete a miniatura empresarial, fundamental será o preparo profissional dos gestores minúsculos.

A afirmação definitiva nos é trazida pela constatação de que, muito comumente, o dono de uma microempresa delega o controle fiscal e financeiro para o contador e toca o negócio sem preocupar-se com isso.

O predomínio dessa mentalidade pode levar à descontinuidade dos pequenos negócios. Conectados com essa reflexão, o capítulo indicará algumas ferramentas de gestão contábil que poderão contribuir para reversão da fragilidade gerencial. Aqui, não pretendemos fazer previsões a partir de sofisticadas formulações e sim nos restringir a conceituar e apresentar modelos consagrados universalmente. Notadamente, a caminhada tratará da conceituação, caracterização e cálculo dos índices de análise de balanços e estará estruturada em três níveis:

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13 O Panorama Econômico e Social

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O Panorama

Econômico e Social

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xiste outro conjunto de fatores essenciais e imprescindíveis aos negócios de menor tamanho. Nesse sentido, fará parte da primeira seção o contexto do mercado e a força da concorrência. Centrados no enfoque do espaço público, na segunda seção faremos uma incursão sobre as relações da pequena firma com a comunidade e com o meio ambiente.

A terceira seção refletirá uma síntese retrospectiva do trabalho e outra síntese do emprego. Na sequência, abordaremos a questão dos trabalhadores, detendo-nos na estratégia de sobrevivência dos empregados. A quinta seção estará organizada de maneira a permitir que se tenha uma visão panorâmica sobre poder e autoridade.

13.1 O mercado e a concorrência

Inexoravelmente, a posição de uma empresa muda com a velocidade de expansão ou retração do mercado e com o comportamento agressivo ou retraído da concorrência. Em conexão com isso, o texto traz algumas abordagens recentes acerca dessas duas estrelas do cenário econômico.

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