14 capítulos
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Parte I. Capítulo 2. Seleção do Projeto

MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 2

SELEÇÃO DO PROJETO

A seleção do projeto é o processo de avaliação dos projetos individuais ou grupos de projetos, e em seguida a escolha de alguns conjuntos destes para implementação de maneira que sejam alcançados os objetivos da organização afiliada.

O mesmo processo sistemático pode ser aplicado a qualquer área de negócios da organização na qual precisam ser feitas as opções entre as alternativas rivais. Por exemplo, uma empresa de fabricação pode utilizar as técnicas de avaliação/seleção para escolher que máquina adotar no processo de fabricação de peças; uma estação de TV pode selecionar dos vários shows de comédia distribuídos por uma agência qual será reapresentado no seu horário das

19h30min nos dias úteis; uma empresa de construção pode escolher o melhor subconjunto de um grande grupo de projetos potenciais para investir; ou um hospital pode encontrar o melhor conjunto de leitos psiquiátricos, ortopédicos ou obstétricos para uma nova ala.

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Parte II. Capítulo 8. Cronograma do Projeto

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CAPÍTULO 8

CRONOGRAMA DO PROJETO

No capítulo anterior iniciamos a discussão a respeito da implementação de um projeto. No presente capítulo e nos três capítulos que se seguirão, continuaremos a abordar a implementação dos planos referentes a um projeto que discutimos no Cap. 5. Estaremos também abordando algumas técnicas de cronogramas e programação, que já são consagradas no gerenciamento de projetos. Estaremos examinando as técnicas conhecidas como PERT (do inglês

Program Evaluation and Review Technique, ou seja, Técnica de Revisão e Avaliação de Programas), CPM (do inglês

Critical Path Method, ou seja, Método do Caminho Crítico), Diagramas de Gantt e uma breve discussão a respeito de Diagramas de Precedência e da técnica conhecida como

GERT (do inglês Graphical Evaluation and Review Technique, ou seja, Técnica de Revisão e Avaliação Gráfica), além

do Diagrama de Recursos Críticos, a “cadeia crítica” de

Goldart [16], assim como métodos baseados em relatórios.

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Parte II. Capítulo 11. Controle do Projeto

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CAPÍTULO 11

CONTROLE DO PROJETO

No capítulo anterior, descrevemos o processo de monitoração e coleta de informações que iria ajudar o Gerente de

Projeto (GP) a controlar o projeto. Controle é o último elemento no ciclo de implementação de planejamento-monitoração-controle. A informação sobre o desempenho do sistema é coletada, comparada com o nível desejado (ou planejado) e, se a diferença entre os desempenhos real e desejado for considerada inaceitável, o controller (gerente) intervém com uma ação no sentido de reduzir essa diferença. Observe que o desempenho relatado, comparando as diferenças entre os níveis de desempenho desejado e verdadeiro, e calculando porque tais diferenças existem, são todos partes do processo de controle. Na essência, controle

é o ato de redução da diferença entre o plano e a realidade.

Como tem sido enfatizado através deste livro, o controle

é focado em três elementos de um projeto — desempenho, custo e tempo. O GP está constantemente preocupado com estes três aspectos do projeto. O projeto está entregando o que está prometido para entregar ou mais? Ele está fazendo a entrega no custo prometido ou abaixo? Ele está fazendo a entrega no tempo prometido ou antes? É estranhamente fácil perder de vista esses alvos fundamentais, especialmente em grandes projetos com uma riqueza de detalhes e um grande número de subprojetos. Grandes projetos desenvolvem seus próprios ímpetos e tendem a sair de controle, indo por seus próprios caminhos, independentemente das vontades do GP e da intenção da proposta.

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Parte II. Capítulo 9. Alocação de Recurso

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CAPÍTULO 9

ALOCAÇÃO DE RECURSO

No capítulo anterior, observamos um tipo especial de problema de alocação de recurso: o de alocar o tempo entre as tarefas do projeto, mais conhecido como programação. Agora consideraremos a alocação de recursos físicos também. E, ainda, estamos interessados em utilizar os recursos em projetos simultâneos tanto individuais como múltiplos. O assunto relaciona-se diretamente ao tópico da programação, porque alterando programações podemos alterar a necessidade de recursos e — o principal — o tempo em que o recurso é necessário.

A qualquer momento, a firma pode ter um nível limitado de vários recursos disponíveis para seus projetos. Os recursos limitados podem incluir horas trabalhadas de vários tipos de profissionais especializados ou serviços técnicos, horas-máquina de vários tipos de maquinário ou instrumentação, horas de computação e recursos escassos similares necessários para concluir as tarefas do projeto. Por exemplo, se a necessidade de algum recurso variar entre 70 e 120 por cento da capacidade do recurso, então este estará sendo subutilizado (e desperdiçado se não houver nenhum uso alternativo) em algum ponto do projeto e com uso insuficiente em outro. Se o cronograma do projeto pode ser ajustado para suavizar o uso de um recurso, pode ser possível evitar o atraso do

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Parte III. Capítulo 12. Auditoria de Projeto

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CAPÍTULO 12

AUDITORIA DE PROJETO

No capítulo anterior, nós discutimos pós-controle. O propósito do pós-controle não é uma tentativa de mudar o que já aconteceu. Inteiramente o oposto, o pós-controle tenta capturar a essência dos sucessos e falhas do projeto a fim de que futuros projetos possam se beneficiar das experiências passadas. Beneficiar-se das experiências passadas implica que alguém as entenda, e entendimento requer avaliação.

Mas a avaliação de projeto não é limitada à análise depois do fato. Enquanto o projeto como um todo é avaliado quando ele está completo, sua avaliação deve ser conduzida em um número de pontos durante o ciclo de vida.

Um grande veículo para avaliação (mas não significa o

único) é a auditoria de projeto, uma investigação mais ou menos formal em qualquer aspecto do projeto. Nós associamos a palavra auditoria a um exame detalhado de assuntos financeiros, mas uma auditoria de projeto é altamente flexível e pode focalizar quaisquer assuntos que o gerenciamento sênior desejar. Note que existem também outros tipos de auditoria tais como auditorias éticas que podem ajudar quando se emprega gerenciamento de projetos numa organização. Por exemplo, como [11, p. 40] nota, “Ética não

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