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Parte II. Capítulo 7. Composição Orçamentária e estimativa de Custos

MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 7

COMPOSIÇÃO ORÇAMENTÁRIA E

ESTIMATIVA DE CUSTOS

No Cap. 5 abordamos os processos de planejamento, apresentamos algumas diretrizes para se delimitar um plano para um projeto e no Cap. 6 abordamos os conflitos que acontecem no decorrer de todas as fases de um projeto, do planejamento à implementação. Propusemos o método de negociação win-win, em que ambas as partes se beneficiam do resultado, bem como outras técnicas de resolução de conflitos.

Nosso próximo passo será iniciar a implementação do projeto. A prioridade mais urgente é, naturalmente, obter recursos para tornar possível a realização do projeto. A função da gerência sênior é exatamente esta. A composição orçamentária se constitui em um plano exatamente concebido para alocação de recursos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. Uma medida da importância do resultado deste processo se reflete em como

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Capítulo 1. Projetos em Organizações Contemporâneas

MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 1

PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES

CONTEMPORÂNEAS

As últimas décadas foram marcadas pelo rápido crescimento na utilização do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações poderiam alcançar seus objetivos. O gerenciamento de projetos dota as organizações de poderosas ferramentas que aperfeiçoam suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem como a maneira como elas utilizam seu pessoal e os recursos.

É muito comum a pergunta “Por que o governo não administra como eu administro meu negócio?” No caso do gerenciamento de projetos, porém, o comércio e outras organizações aprendem com o governo, e não ao contrário.

A parte do leão no crédito pelo desenvolvimento de técnicas e práticas do gerenciamento de projetos pertence aos militares, que se defrontam com uma série de tarefas maiores que simplesmente não seriam alcançadas pelas organizações tradicionais operando de forma habitual. O Programa Polaris, da Marinha Americana, o Programa Espacial Apollo, da NASA, e mais recentemente o ônibus espacial e o desenvolvimento de bombas “inteligentes” e mísseis são alguns dos muitos exemplos da aplicação dessa abordagem de gerenciamento, especialmente desenvolvida para projetos extraordinariamente complexos. Seguin-

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Parte I. Capítulo 5. Planejamento do Projeto

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CAPÍTULO 5

PLANEJAMENTO DO PROJETO

Na Reader’s Digest (março 1998, p.49) cita-se Peter Drucker a respeito de planejamento: “Planos são somente boas intenções a não ser que em seguida degenerem em trabalheira.” Tornar tal transformação possível não é uma tarefa fácil. Planejamento inadequado é um clichê do gerenciamento de projeto. De quando em vez, aparecem artigos nos periódicos de gerenciamento de projetos que atestam o valor do bom planejamento. Os gerentes de projeto prestam pouca atenção a esses artigos. Os GP dizem, ou dizem a eles, que planejamento “toma muito tempo”, “clientes não sabem o que querem”, “se nos comprometermos seremos responsáveis” e algumas outras desculpas fracas similares [7, p. 15]. Tom Peters, conhecido buscador da excelência nos negócios, foi citado no Cincinnati Post: “Negócios [acreditam] em muitas coisas tolas... Quanto mais tempo você gasta planejando, menos tempo você necessitará gastar em implementação. Isto quase nunca é verdadeiro!

Preparar. Fogo. Apontar. Esta é a abordagem de negócios que eu mais respeito.” Discordamos inteiramente e, como reportaremos a seguir (e no Cap . 13), há uma grande quantidade de pesquisas apoiando a visão de que o planejamento cuidadoso está solidamente associado ao sucesso do projeto — e nenhuma delas, até onde sabemos, mantém a posição oposta. Por outro lado, planejadores sensíveis não matam o plano com análises excessivas. Isto leva à conhecida situação “análise pela paralisação”. Num excelente artigo, Langley descobre uma trajetória entre os dois ex-

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Parte I. Capítulo 4. Organização do Projeto

MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 4

ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

Uma companhia, se for bem-sucedida, tende a crescer, adicionar recursos e pessoal, desenvolver uma estrutura organizacional. Geralmente, o foco da estrutura é na especialização dos elementos humanos do grupo. Desde que sua estrutura organizacional seja suficiente para as tarefas impostas sobre ela, a estrutura tende a permanecer. Quando a estrutura começa a inibir o trabalho da companhia, surgem pressões para a reorganização em outra orientação. O princípio subjacente ainda será a especialização, mas a natureza específica da especialização será mudada [veja 26].

Qualquer livro elementar sobre gerenciamento cobre as bases comuns da especialização [veja 31, p. ex.]. Além da sempre popular divisão funcional, as companhias organizam os produtos por linha, por localização geográfica, por processo de produção, por tipo de cliente, por organização subsidiária, por tempo e pelos elementos de integração vertical ou horizontal. De fato, grandes firmas freqüentemente organizam-se por diversos destes métodos em níveis diferentes. Por exemplo, uma companhia pode organizar-se através de grandes subsidiárias no nível mais alto; as subsidiárias organizam-se por grupos de produtos; e os grupos de produtos organizam-se em divisões de clientes. Estas, por sua vez, podem ser divididas em departamentos funcionais que serão quebradas em seções de processo de produção, que são instaladas como unidades de operação em três turnos.

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Parte II. Capítulo 10. Monitoração e Sistemasde Informação

MEREDITH, Jack R.; MANTEL, Samuel J. Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 10

MONITORAÇÃO E SISTEMAS

DE INFORMAÇÃO

Neste capítulo, talvez mais do que em qualquer outro, seria útil se pudéssemos considerar tudo de uma só vez. Como

é possível discutir monitoração sem especificar o que deve ser controlado? Por outro lado, como é possível especificar um sistema de controle sem entender que aspectos de um projeto são mensuráveis e como a medição deve ser efetuada? De fato, seria possível argumentar facilmente que a avaliação, o principal tema do Cap. 12, deve preceder tanto a monitoração quanto o controle. A disposição destes capítulos é arbitrária, e os leitores têm a liberdade de lê-los em qualquer ordem. Independente da ordem segundo a qual se considerem estes temas, entretanto, sua interdependência é clara.

Nossa abordagem fundamental para avaliação e controle de projetos é que estas atividades são, basicamente, os lados opostos da seleção e do planejamento do projeto. A lógica da seleção dita os componentes a serem avaliados, e os detalhes do planejamento expõem os elementos a serem controlados. A capacidade de medir é pré-requisito para ambos.

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