22 capítulos
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6. Estratégia em Nível de Negócios

Johnson, Gerry Grupo A PDF Criptografado

170 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

6.1

INTRODUÇÃO

Este capítulo trata de uma escolha estratégica fundamental: qual a estratégia competitiva adotar para conseguir vantagem competitiva num mercado em nível de unidade de negócios. Por exemplo, em face da competitividade crescente das empresas aéreas de preço baixo, a British Airways deve tentar competir em preços ou manter e melhorar sua estratégia de diferenciação?

A Figura 6.1 mostra os temas principais que fornecem a estrutura para o restante do capítulo:

Primeiramente, são consideradas as bases da estratégia competitiva, que incluem as estratégias baseadas em preço, estratégias de diferenciação, estratégias híbridas e de foco.

A Seção 6.3 considera os modos de sustentar a vantagem competitiva ao longo do tempo.

A seção final (6.4) examina a questão de quando as estratégias colaborativas podem ser mais vantajosas do que a competição direta.

Bases de estratégia competitiva

Diferenciação

Híbrida

Preço

Foco

Sustentação da vantagem competitiva

Estratégias

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9. Métodos e Avaliação da Estratégia

Johnson, Gerry Grupo A PDF Criptografado

254 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

9.1

INTRODUÇÃO

O Capítulo 6 mostrou uma gama de escolhas sobre como posicionar a organização em relação aos concorrentes. No cerne dessa escolha generalizada sobre as bases da estratégia competitiva há escolhas mais específicas a serem tomadas sobre a direção estratégica da organização; particularmente, quais mercados e quais produtos são os mais apropriados. Essas escolhas foram apresentadas no Capítulo 7 e desenvolvidas posteriormente no Capítulo 8, no contexto da estratégia internacional. Entretanto, há um terceiro nível de escolha relacionado com os métodos pelos quais a estratégia competitiva e a direção estratégica podem ser adotadas. Esse é o tema da Seção 9.2, a metade inicial deste capítulo.

Tendo em mente que o uso dos conceitos e ferramentas apresentados nos Capítulos 2 a 5 do livro também terão criado ideias sobre estratégias que podem ser seguidas, o estrategista pode precisar considerar várias opções possíveis. Assim, a segunda metade deste capítulo examina os critérios de sucesso pelos quais as opções podem ser avaliadas e, estabelecendo esses critérios, explica algumas das técnicas para avaliar as opções estratégicas.

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3. Capacidade Estratégica

Johnson, Gerry Grupo A PDF Criptografado

82 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

3.1

A estratégia da visão baseada em recursos: a vantagem competitiva e o desempenho superior de uma organização são explicados pela qualidade distintiva de suas capacidades

INTRODUÇÃO

O Capítulo 2 ressaltou como o ambiente externo de uma organização pode criar tanto as oportunidades estratégicas quanto as ameaças. Mesmo assim, a

Tesco, a Sainsbury e a Asda são empresas que competem no mesmo ambiente, ainda que a Tesco apresente o melhor desempenho. Não é o ambiente o que as diferencia entre si, mas suas capacidades estratégicas internas. A importância da capacidade estratégica é o foco deste capítulo. Há três conceitos-chave que sustentam a argumentação. O primeiro diz que aquelas organizações não são idênticas mas possuem diferentes capacidades. O segundo é que pode ser difícil para uma organização adquirir ou copiar as capacidades de outra. A Sainsbury, por exemplo, não é capaz de obter facilmente todos os pontos de venda da Tesco, seu sistema de gerenciamento ou sua experiência.

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Medium 9788577800315

1. Apresentando a Estratégia

Johnson, Gerry Grupo A PDF Criptografado

42

Parte I • Introdução

No final de 2003, Michael Dell, o fundador da Dell Computers, anunciou que a companhia estava planejando uma grande investida na área de eletrônicos de consumo. Desde sua fundação há cerca de 20 anos, os negócios da companhia vinham sendo predominantemente vendas de computadores para clientes corporativos. Agora ela planejava expandir suas vendas diretas para o consumidor e estender seus produtos para além de PCs e laptops, englobando os principais eletrônicos de consumo. As oportunidades surgiam à medida que mais itens de consumo se tornavam “digitalizados”, uma área na qual a

Dell tinha experiência considerável. Mas alguns comentaristas duvidavam da capacidade da Dell de fazer uma transição estratégica tão grande.

Todas as organizações enfrentam desafios de desenvolvimento estratégico: algumas pelo desejo de ter novas oportunidades, como a Dell, outras para superar problemas importantes. Este livro trata do motivo pelo qual ocorrem mudanças estratégias nas organizações, a razão pela qual elas são importantes, como essas decisões são tomadas e os conceitos que podem ser úteis para entender essas questões. Este capítulo é uma introdução e uma explicação deste tema, e fala sobre o significado dos termos estratégia e gestão estratégica, por que eles são tão importantes e o que os distingue de outros desafios, tarefas e decisões organizacionais. Discutindo essas questões, ficará mais claro como o livro trata dessa área como um todo. O capítulo se baseia no exemplo da Dell para fins de discussão e, à medida que o livro avança, outros exemplos serão usados para ajudar a desenvolver a discussão.

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7. Direções Estratégicas e Estratégia em Nível Corporativo

Johnson, Gerry Grupo A PDF Criptografado

194 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

7.1

A controladora corporativa se refere aos níveis de gerenciamento acima das unidades de negócios e, desse modo, sem interação direta com compradores e concorrentes

INTRODUÇÃO

O Capítulo 6 tratou das escolhas em termos de um só negócio ou de unidades organizacionais – por exemplo, através de estratégias de preços ou de diferenciação. Este capítulo trata de escolhas de produtos e mercados nos quais uma organização pode entrar ou de onde pode sair. As organizações devem se concentrar totalmente em apenas alguns produtos e mercados?

Ou devem ter alcance mais amplo, talvez se diversificando em termos de produtos (ou serviços) e mercados? Muitas organizações de fato escolhem lançar muitos produtos novos e entrar em várias áreas de mercado. O grupo

Virgin, por exemplo, começou no negócio da música, mas atualmente está bastante diversificado, operando em mercados de férias, cinema, varejo, viagens aéreas e ferrovias. A Sony começou fabricando pequenos aparelhos de rádio, mas atualmente trabalha com jogos, músicas e filmes, além de ser uma empresa de produtos eletrônicos. Quando as organizações passam a adquirir novas unidades, suas estratégias não mais se relacionam apenas em nível de negócios, mas também com escolhas em nível corporativo envolvidas na participação em vários negócios ou mercados diferentes.

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