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5 Como fazer a transformação

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Parte I – Um Manual para a Transformação do RH

Nas linhas horizontais, agrupamos o trabalho de RH em quatro categorias: pessoas, desempenho, comunicação e trabalho. Essa tipologia sintetiza a variada e complexa série de práticas de RH que representam o manual de estratégia de RH para hoje e para amanhã. Se o RH deve ser uma ciência de decisão, como John Boudreau e Peter Ramstad o descrevem, todos esses domínios da prática de RH precisam ser refinados e uma pesquisa deve ser feita, organizada e reunida. Nas colunas identificamos três maneiras de reformular as práticas de RH: alinhamento, integração e inovação. Quando combinadas, essas duas dimensões traçam um plano ou roteiro de como melhorar as práticas de RH. Transformar o RH é melhorar todas as práticas de RH de maneira alinhada, integrada e inovadora. Como observamos no Capítulo 1, quando as práticas de

RH são minuciosamente definidas, a transformação fica limitada (por exemplo, focando só no talento ou só na pessoa), ou quando as práticas de RH são alinhadas com a estratégia, mas não são expressas como um todo integrado.

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1 Introdução à transformação do RH

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INTRODUÇÃO À

TRANSFORMAÇÃO DO RH

1

H

á alguns anos, nos reunimos com uma dezena de executivos de recursos humanos e colegas acadêmicos para conversar sobre como os departamentos de RH deveriam responder aos desafios de um ambiente de negócio desafiador e em constante mudança. Escutamos enquanto os executivos descreviam os desafios enfrentados e como haviam mudado sua maneira de trabalhar. Como nossos colegas acadêmicos lutavam para conceituar a teoria para estudar os novos processos, percebemos que havíamos participado, direta ou indiretamente, na transformação do RH com quase todos esses executivos e com outros, em uma ampla gama de setores. Em muitos casos, havíamos observado em primeira mão seus esforços. Havíamos ajudado na descoberta de maneiras de remodelar o RH para atender a essas crescentes expectativas. Aprendemos com eles o que funcionava e o que não funcionava. Resumindo, tivemos o privilégio de trabalhar juntos para desenvolver a teoria implícita, a lógica e os processos da transformação do RH.

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11 Intel: Balançando o pêndulo do tático para o estratégico

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INTEL: BALANÇANDO O

PÊNDULO DO TÁTICO PARA

O ESTRATÉGICO

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Richard Taylor e Patty Murray

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Intel Corporation é a maior fábrica mundial de semicondutores e a inventora dos microprocessadores que estão na maioria dos computadores pessoais. Ela foi fundada em 1968 pelos pioneiros em semicondutores Robert Noyce, membro do Hall da Fama dos Inventores desde 1983, e

Gordon Moore, muito conhecido pela “Lei de Moore” (que determina que o número de transistores incorporados em um chip irá praticamente duplicar a cada 24 meses). A Intel também fabrica placas de circuitos integrados, placas de rede, circuitos integrados, memórias flash, processadores e outros dispositivos relacionados com comunicação e computação. O terceiro funcionário contratado pela Intel foi Andrew Grove, que dirigiu a empresa nos anos de 80 e 90, combinando um avançado projeto de chips com uma produção de vanguarda. Nos anos 2000, a Intel continuou a crescer e recentemente acrescentou a seu legado inovador a construção de um

RH estratégico, capaz de alavancar os melhores talentos para entregar a tecnologia mais inovadora.

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8 Fazendo acontecer

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FAZENDO ACONTECER

8

M

esmo com uma cuidadosa descrição das fases e detalhes para a realização de uma transformação no RH, a mudança é difícil. Transformar um departamento de RH é muito mais complicado do que as pessoas geralmente esperam. Fazer a mudança acontecer envolve dois desafios: identificar, de maneira lógica, o que deveria acontecer (este é o conteúdo da transformação) e transformar esse conteúdo em algo que efetivamente acontece (este é o processo da transformação). Neste capítulo, analisamos ambos de forma a fazer a transformação acontecer.

O que deve acontecer: etapas, atividades e resultados

Em qualquer transformação, as partes se unem em etapas, atividades e resultados. As etapas representam o que deve ser feito; as atividades definem como é feito; e os resultados informam como dizer se foi bem feito. Como trabalhamos com diversas empresas que tiveram sucesso (ou vacilaram) na transformação do RH, identificamos um conjunto de 13 etapas, atividades e resultados que transformam as quatro fases em um plano de ação.

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12 Takeda North America: Criando capacitações em uma subsidiária de crescimento acelerado

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TAKEDA NORTH AMERICA:

CRIANDO CAPACITAÇÕES

EM UMA SUBSIDIÁRIA DE

CRESCIMENTO ACELERADO

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Laurene Bentel

Sandy Mitsch

Antecedentes

H

á mais de dois séculos, uma pequena farmácia foi aberta em Doshomachi, Osaka, Japão, para fornecer medicamentos aos comerciantes e médicos locais. Este foi o começo da atual Takeda Pharmaceutical Company Limited, a maior indústria farmacêutica do Japão. Muitas gerações mais tarde, em 1998, foi criada a Takeda Pharmaceuticals North America,

Inc. (TPNA), subsidiária da Takeda Pharmaceutical Company Limited.

Fundada para acelerar a expansão global da Takeda no mercado dos

Estados Unidos, a TPNA começou com três funcionários e hoje emprega mais de 5.000 pessoas. A TPNA foi criada com a introdução de ACTOS®*, um antidiabético oral. Nossa missão é simples e estimulante. Dedicamo-nos a atender os pacientes fornecendo produtos inovadores para melhorar sua qualidade de vida com melhor assistência médica. Nosso compromisso com os pacientes, funcionários, parceiros e a grande comunidade sustenta o objetivo de ampliar o tremendo sucesso de que desfrutamos como uma das quinze maiores indústrias farmacêuticas dos Estados Unidos. Este capítulo apresenta uma perspectiva única da transformação do RH em uma pequena mas progressiva subsidiária de uma grande empresa internacional.

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