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6 . 5 DEFINIÇÃO DO QUE DEVE SER AVALIADO

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fazer reclamações de seguros de residências e automóveis, alguns dados demográficos – que não são necessários para o processamento das reclamações – terão de ser coletados. Ao adicionar e manter elementos de dados sobre o reclamante que não sejam fundamentais para a solução, gera-se um custo adicional que algumas empresas podem não querer pagar. Com isso em mente, a companhia de seguros pode optar por coletar essa informação de modo menos preciso e mais barato, mas que ainda seja eficaz para sua avaliação. Ela poderia realizar, por exemplo, uma pesquisa sobre a usabilidade do novo aplicativo e também incluir algumas questões demográficas para segmentar as respostas. A pesquisa não terá precisão suficiente para interligar dados demográficos específicos diretamente a uma reclamação que tenha sido submetida, mas será suficiente para fins de avaliação da usabilidade da solução.

■■ Existem formas já estabelecidas de relatar e publicar os resultados de uma avaliação? Algumas organizações já têm ferramentas automatizadas, internas ou adquiridas, que produzem painéis de indicadores ou relatórios periódicos; outras, ainda, usam modelos de relatório quando as avaliações são realizadas manualmente. Se essas ferramentas ou esses padrões não estiverem disponíveis, ou a avaliação exigir dados que não tenham sido previamente capturados, haverá custos adicionais para a disponibilização dos resultados de uma avaliação.

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3.5 RESUMO

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regredindo e perdendo os ganhos alcançados. Por essa razão, é importante garantir que as políticas de GOP definam claramente um processo de melhoria contínua.

É recomendado que o ciclo de GOP aconteça continuamente. Deve-se conduzir a etapa de análise e descoberta periodicamente (por exemplo, a cada 12 ou 18 meses) para determinar o estado do GOP e identificar quais melhorias devem ser incorporadas e, então, dar sequência às fases remanescentes do ciclo, conforme descrito no Capítulo

3. Cada iteração sucessiva, que é conduzida no ciclo, tem o benefício de contar com as métricas das linhas de base e com os processos de GOP, tornando o esforço mais fácil do que no ciclo inicial da implementação. É importante realizar uma rotação dos profissionais de gerenciamento de projetos nas equipes de avaliação, quando a organização for grande o suficiente para apoiar essa iniciativa. Quando isso é feito, as percepções são mantidas no processo e estão baseadas no que está em prática, ao invés de depender exclusivamente de uma equipe com membros dedicados que, ao longo do tempo, podem ficar desconectados da prática de gerenciamento de projetos na organização. Esta prática também serve para reforçar uma compreensão mais profunda do GOP e sua importância, além de criar mais defensores e referências de peso em toda a organização.

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5 .1 U S ANDO OS CENÁRIOS DE COMPLEXIDADE

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5 .1 US A N D O O S CENÁR I O S D E CO MPLEX I DADE

A Tabela 5.1 contém uma série de cenários e ações sugeridas. Esses cenários são apresentados para servir como exemplos de como navegar na complexidade de um programa ou projeto após a conclusão da avaliação mostrada no Capítulo 4. Eles não pretendem ser uma lista exaustiva. Pelo contrário, mostram como o exame das respostas da avaliação pode levar ao desenvolvimento de um plano de ação para navegar na complexidade detectada em determinado programa ou projeto. Além disso, as questões de avaliação aplicáveis são mapeadas para cada um dos cenários. As ações descritas nos cenários também podem ser incluídas no plano de ação desenvolvido para o programa ou projeto específico mediante considerações. Antes de aplicar qualquer uma das ações, não se pode esquecer de avaliar sua adequação à situação específica.

A Tabela 5.2 fornece um exemplo do mapeamento da complexidade do cenário 3

(da Tabela 5.1), e as questões de avaliação que têm respostas negativas são as que apontam possíveis causas da complexidade. Esse tipo de mapeamento pode ajudar no desenvolvimento de propostas de ações para consideração.

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1 . 4 M É T R I C A S DE DESEMPENHO

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A colaboração entre o patrocinador e o gerente prevê transparência, aumento da comunicação e tomada de decisão eficaz. A necessidade dessa colaboração torna-se aparente durante o programa ou projeto, ao serem encontrados elementos como requisitos emergentes, impedimentos, problemas e riscos. Esses elementos podem impactar negativamente o progresso quando a colaboração é ausente.

1 .4 MÉ T R I CA S D E D ESEMPENHO

As organizações precisam de informações ao longo do ciclo de vida do programa ou projeto a fim de compreender seu estado atual e ser capaz de prever o sucesso.

As métricas podem apoiar a comunicação eficaz e reforçar a sensibilização das partes interessadas em relação aos objetivos previstos. Elas variam entre tipos de organização e de programas e projetos. As perspectivas das empresas que obtêm

êxito tendem a variar segundo diversos indicadores-chave de desempenho (conhecidos pela sigla KPIs, de key performance indicators) ao longo do ciclo de vida do programa ou projeto. Algumas delas têm KPIs tanto para pré-projeto como para múltiplas perspectivas durante a implementação, e ainda para medidas de sucesso após a finalização. As que atingem sucesso também incluem KPIs no nível de portfólio.

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4 .1 3 VERIFICAÇÃO DE REQUISITOS

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O fluxo de informação em uma sessão de avaliação deve vir, tanto quanto possível, dos colaboradores. Essa sessão é uma das últimas oportunidades que as partes interessadas terão para levantar questões, buscar clareza e verbalizar suas preocupações. O analista de negócios pode aproveitar essa sessão para responder a perguntas e eliminar problemas com requisitos em aberto, que estejam prestes a receber a aprovação final.

4 .1 3 V E RI FI CAÇÃO D E R EQ U I SI TO S

Trata-se do processo de revisão dos requisitos no tocante a erros e qualidade. Ela pode ocorrer antes ou depois da validação. Ao verificar requisitos após sua validação ou confirmação pelas partes interessadas nos produtos, garante-se que apenas os requisitos considerados “bons” sejam verificados. A validação preocupa-se em assegurar que os requisitos resolvam o problema – a verificação, ao contrário, não.

A verificação é conduzida por membros da equipe de solução, a fim de garantir que os requisitos para o cumprimento dos padrões de qualidade, ou qualquer outra entrega da análise de negócios no processo, atendam aos padrões de excelência da organização. Existem dois processos de verificação: revisões por pares e inspeções.

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