Toby Meadows (13)
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Capítulo 10 - Produção

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alvez a parte mais intimidante de se ter um marca

de moda própria seja o como e o onde fazer o produto.

Encontrar um fabricante que faça o produto com a qualidade e na quantidade que você precisa, e a um preço que permita que seu plano de negócios seja lucrativo, pode ser muito difícil. Este capítulo apresenta esse processo.

Opções de fabricação

Entender os detalhes técnicos do processo de fabricação* é muito importante, pois o coloca em uma posição melhor na hora de tomar a decisão mais adequada para o seu produto e para a cadeia de fornecimento como um todo.

Algumas opções de fabricação são:

Interna:

Comum entre as marcas iniciantes em que o designer tem conhecimento técnico em modelagem e pilotagem;

Permite a produção de quantidades muito pequenas;

Você pode controlar a qualidade de perto;

Pode ser problemática quando há produção de pedidos maiores;

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Capítulo 11 - Venda a coleção

Toby Meadows Grupo A PDF Criptografado

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venda envolve conversar com as pessoas e

construir relacionamentos duradouros e baseados na confiança. As pessoas compram de quem gostam – dependendo da sua estratégia de vendas, você só vai ter duas chances ao ano para se encontrar com os compradores, por isso é importante acertar de primeira. É importante também saber falar sobre o seu próprio produto de modo convincente. Este capítulo analisa todos os aspectos da venda de moda no atacado e no varejo, as possibilidades para acordos de licenciamento e todos os detalhes administrativos que compõem o processo de vendas.

Os períodos de vendas

Antes de decidir quando, exatamente, fazer as vendas da sua coleção, você deve estabelecer qual será a sua estratégia de vendas. Você vai vender no atacado, no varejo ou em ambos?

Períodos de vendas do atacado

Para a maioria das marcas de moda que vendem no atacado, o período de vendas é ditado pelas coleções de primavera/verão e outono/inverno, com dois períodos ao ano que duram de dois a quatro meses. É nesse período que os compradores das lojas estão com os orçamentos prontos para as novas coleções. Se você conseguir repor as suas mercadorias ao longo da temporada, possibilitando às lojas fazerem novos pedidos, terá mais períodos de vendas disponíveis. As datas para as coleções de roupas masculinas e femininas são um pouco diferentes – as masculinas normalmente são apresentadas antes.*

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Capítulo 12 - Divulgue sua mensagem

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sua nova marca de moda deve transmitir uma

mensagem forte e identificável com a qual compradores, imprensa e consumidores possam se identificar. Você quer ser visto como uma marca jovem, sofisticada, ousada, luxuosa, acessível, original, peculiar, bonita, sexy, descolada, conservadora, funcional ou exclusiva?

É por meio da promoção que você passa a mensagem da sua marca para o seu público-alvo. A promoção cobre uma ampla gama de atividades: vendas, publicidade, propaganda, eventos especiais e sites. Sua estratégia deve estar focada em fazer com que as pessoas comprem o seu produto, por isso essas atividades devem ser coordenadas corretamente. Se você vende no varejo, seu alvo é o consumidor final. Se vende no atacado, seu alvo é tanto o consumidor final quanto os varejistas.

Analise o comportamento de compra

Um bom entendimento do comportamento de compra permite divisar as atividades promocionais que vão influenciar o processo de compra.

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Capítulo 13 - Finanças

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A

parte financeira da criação de uma marca

muitas vezes é a área que a maioria dos aspirantes a empreendedor de moda deixa para enfrentar por último.

O melhor, no entanto, é resolver os aspectos financeiros do seu negócio logo no início. Como afirma Caroline Charles,

“Tente não separar o processo de design e de marketing da parte financeira – quanto mais cedo você abraçar todas elas como parte do processo criativo, maior será o seu sucesso e diversão.” Este capítulo aborda os passos necessários para fazer com que o seu negócio decole e se eleve para um nível sustentável. Isso inclui os custos do espaço do ateliê, da fabricação, do marketing, dos equipamentos de escritório e das eventualidades.

Projete os seus custos de abertura

Traje formal da Pose London

Projetar os custos de abertura do negócio costuma ser um pouco complicado para as marcas de moda iniciantes. A tabela abaixo mostra as principais despesas iniciais e fixas normalmente enfrentadas. Pesquisando as áreas indicadas, você deve conseguir chegar a uma boa estimativa para cada uma delas. Inclua uma expectativa de salário razoável para você, mesmo que no início você não consiga obter um salário. Com apenas um cofrinho limitado de dinheiro disponível no início, você deve priorizar as suas despesas.

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Capítulo 1 - Introdução à indústria da moda

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ara que o seu produto e o seu negócio deem certo,

é fundamental entender a indústria da moda e o espaço em que a sua marca vai se posicionar. Você vai precisar fazer muita pesquisa (veja o Capítulo 7) para saber onde há potencial para o seu produto e de que maneira compradores, jornalistas e clientes esperam que ele seja apresentado. Este capítulo introduz três dos principais segmentos de mercado – alta-costura, prêt-à-porter e mercado de massa – e fala brevemente do interesse cada vez maior pela moda ecologicamente correta. Também aborda as áreas do design de moda e a sazonalidade antes de tratar da importância da cadeia de fornecimento.

Segmentos de mercado

Desde o início, é preciso estabelecer como posicionar a sua marca, pois muitas das decisões de gestão serão ditadas pelas expectativas dos clientes, e moldarão a estratégia de negócios. Os três principais segmentos de mercado de moda, que são a alta-costura, o prêt-à-porter e o mercado de massa, juntamente com os vários subníveis dos dois últimos, oferecem uma imensa variedade de produtos e preços.

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Philip R Cateora Marcy C Gilly John L Graham (20)
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Capítulo 10 - Europa, África e Oriente Médio

Philip R. Cateora, Marcy C. Gilly, John L. Graham Grupo A PDF Criptografado

10

Capítulo

Europa, África e Oriente Médio

SUMÁRIO

objetivos de aprendizagem

■■ Perspectiva global

OA1

Motivos por trás da união econômica

Será que o livre­‑comércio consegue levar paz ao Oriente Médio?

OA2

Padrões de cooperação internacional

OA3

Evolução da União Europeia

OA4

Padrões evolutivos do comércio à medida que a

Europa Oriental e os ex­‑países soviéticos adotam os sistemas de livre­‑mercado

OA5

Implicações estratégicas para o marketing na região

OA6

Tamanho e natureza das oportunidades de marketing na região

■■ La raison d’être

■■

■■

■■

■■

Fatores econômicos

Fatores políticos

Proximidade geográfica e de fuso horário

Fatores culturais

■■ Padrões de cooperação multinacional

■■ Mercados globais e grupos de mercado multinacional

■■ Europa

■■

■■

■■

■■

Integração europeia

União Europeia

Europa Oriental e Países Bálticos

Comunidade dos Estados Independentes

■■ África

■■ Oriente Médio

■■ Implicações para a integração de mercado

■■ Implicações estratégicas

■■ Indicadores de mercado

■■ Implicações para o marketing mix

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Capítulo 11 - Região da Ásia-Pacífico

Philip R. Cateora, Marcy C. Gilly, John L. Graham Grupo A PDF Criptografado

11

Capítulo

Região da

Ásia­‑Pacífico

SUMÁRIO

objetivos de aprendizagem

■■ Perspectiva global

OA1

Crescimento dinâmico na região

Walmart, Tide e vinho com três cobras

OA2

Importância e crescimento lento do Japão

■■ Crescimento dinâmico na região da Ásia­‑Pacífico

OA3

Importância dos mercados da base da pirâmide

OA4

Diversidade de uma ponta a outra da região

OA5

Inter­‑relações entre os países na região

OA6

Diversidade na China

■■

■■

■■

■■

■■

Grande China

Japão

Índia

Quatro “Tigres Asiáticos”

Vietnã

■■ Mercados da base da pirâmide (MBPs)

■■ Indicadores de mercado

■■ Associações comerciais da região da Ásia­‑Pacífico

■■ Associação das Nações do Sudeste Asiático (Ansa) e Ansa + 3

■■ Cooperação Econômica da Ásia­‑Pacífico (Apec)

■■ Enfoque sobre a diversidade na China

■■

■■

■■

■■

■■

■■

Nordeste da China: área industrial central de longa data

Pequim­‑Tianjin

Xangai e Delta do Rio Yang­‑Tsé

Delta do Rio das Pérolas

O outro bilhão

Diferenças no estilo de negociação comercial na

Grande China

■■ Oportunidades de marketing na Grande China

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Capítulo 12 - Gestão de marketing global: planejamento e organização

Philip R. Cateora, Marcy C. Gilly, John L. Graham Grupo A PDF Criptografado

12

Capítulo

Gestão de marketing global planejamento e organização

sumário

objetivos de aprendizagem

■■ Perspectiva global

OA1

Em que sentido a gestão de marketing global difere da gestão de marketing internacional

OA2

Necessidade de planejar para alcançar os objetivos da empresa

OA3

Fatores fundamentais para cada opção de estratégia de entrada no mercado

OA4

Importância crescente das alianças estratégicas internacionais

Os britânicos vendem outra preciosidade

■■ Gestão de marketing global

■■ Estilo Nestlé: evolução, não revolução

■■ Benefícios do marketing global

■■ Planejamento para mercados globais

■■ Objetivos e recursos da empresa

■■ Comprometimento internacional

■■ Processo de planejamento

■■ Opções de estratégia de entrada no mercado

■■

■■

■■

■■

Exportação

Acordos contratuais

Alianças estratégicas internacionais

Investimento direto no exterior

■■ Organização da concorrência global

■■ Centro de decisões

■■ Organizações centralizadas versus descentralizadas

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Capítulo 13 - Produtos e serviços de consumo

Philip R. Cateora, Marcy C. Gilly, John L. Graham Grupo A PDF Criptografado

13

Capítulo

Produtos e serviços de consumo

Sumário

objetivos de aprendizagem

■■ Perspectiva global

OA1

Importância de oferecer produtos adequados para o mercado pretendido

OA2

Importância da qualidade e como ela é definida

OA3

Exigências físicas, legais e culturais de adaptação dos produtos

OA4

Necessidade de visualizar todos os atributos de um produto para superar a resistência à aceitação

OA5

Efeitos do país de origem sobre a imagem de um produto

Disney tenta a sorte novamente

■■ Qualidade

■■

■■

■■

■■

Definição de qualidade

Manutenção da qualidade

Exigências físicas ou legais e adaptação

Marketing verde e desenvolvimento de produtos

■■ Produtos e cultura

■■ Produtos inovadores e adaptação

■■ Difusão de inovações

■■ Produção de inovações

■■ Análise dos componentes do produto para adaptação

■■ Componente essencial

■■ Componente de embalagem

■■ Componente de serviços de suporte

■■ Marketing global de serviços de consumo

■■ Oportunidades de serviços nos mercados globais

■■ Barreiras à entrada de serviços de consumo em mercados globais

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Capítulo 14 - Produtos e serviços empresariais

Philip R. Cateora, Marcy C. Gilly, John L. Graham Grupo A PDF Criptografado

14

Capítulo

Produtos e serviços empresariais

sumário

objetivos de aprendizagem

■■ Perspectiva global

OA1

Importância da demanda derivada nos mercados industriais

OA2

Como a demanda é afetada pelo nível tecnológico

OA3

Características de um produto industrial

OA4

Importância da certificação ISO 9000

OA5

Crescimento dos serviços empresariais e as nuanças do seu marketing

OA6

Importância das feiras comerciais na promoção de produtos industriais

OA7

Importância do marketing de relacionamento para os produtos e serviços industriais

Intel, o boom e o inescapável fracasso

■■ Demanda nos mercados globais de business to business

■■ Instabilidade da demanda industrial

■■ Estágios de desenvolvimento econômico

■■ Tecnologia e demanda de mercado

■■ Qualidade e normas globais

■■ Qualidade é definida pelo comprador

■■ Certificação ISO 9000: norma de qualidade internacional

■■ Serviços empresariais

■■ Serviços pós­‑venda

■■ Outros serviços empresariais

■■ Feiras comerciais: parte crucial do marketing business to business

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Paul W Farris Neil T Bendle Phillip E Pfeifer David J Reibstein (13)
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Medium 9788540701403

Apêndice

Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer, David J. Reibstein Grupo A PDF Criptografado

Apêndice

Levantamento do uso de métricas pelos gestores

Cargo____________________________ Setor_________________________

Q1.O que descreve melhor o que a sua empresa vende?

Produtos

Serviços

Mix relativamente equilibrado de produtos e serviços

Outros

Q2. O relacionamento de compras com os clientes pode ser mais bem definido como:

ⵧ Contratual, por período determinado, que os clientes podem renovar

(por exemplo, revistas)

ⵧ Contratual, por um período indefinido, que os clientes podem cancelar

(por exemplo, jornais)

ⵧ Compras frequentes (por exemplo, bens de consumo, refeições em restaurantes)

ⵧ Compra não frequente com pouco/nenhum serviço/reparo/material

(por exemplo, câmeras digitais)

ⵧ Compra não frequente com relacionamento de serviço/reparo/material

(por exemplo, automóveis, impressoras)

Q3. Seus clientes são mais bem definidos como:

ⵧ Consumidores (por exemplo, cereal matinal)

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Capítulo 10 - Marketing e finanças

Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer, David J. Reibstein Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 10

Marketing e finanças

Métricas abordadas neste capítulo:

Lucro líquido e retorno sobre vendas (RSV)

Métricas de projeto: retorno, VPL, TIR

Retorno sobre investimento (RSI)

Retorno sobre investimento em marketing

Lucro econômico (EVA)

À medida que os profissionais de marketing avançam em suas carreiras, torna-se cada vez mais necessário coordenar seus planos com outras áreas funcionais.

Previsões de vendas, orçamentos e estimativas de retornos sobre iniciativas de marketing propostas são quase sempre um foco de discussões entre as áreas de marketing e finanças. Para os profissionais de marketing com pouca exposição a métricas básicas de finanças, um bom ponto de partida é obter uma maior compreensão de “taxa de retorno”. “Retorno” costuma estar associado com lucro, ou pelo menos com fluxo de caixa positivo. “Retorno” também implica que algo saiu

– saída de caixa. Quase todas as atividades empresariais exigem alguma saída de caixa. Mesmo o dinheiro de custo de vendas, que retorna apenas quando as contas são pagas. Neste capítulo, oferecemos um panorama de algumas das medidas de lucratividade e lucro mais comumente empregadas. A compreensão de como as métricas são construídas e usadas pela área de finanças para classificar vários projetos facilitará o desenvolvimento de planos de marketing que satisfaçam os critérios adequados.

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Capítulo 11 - O raio X das métricas de marketing

Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer, David J. Reibstein Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 11

O raio X das métricas de marketing

11.1

O raio X das métricas de marketing

Nosso objetivo neste capítulo é dar alguns exemplos de como as métricas de marketing podem incrementar e complementar as métricas financeiras tradicionais quando utilizadas para avaliar o desempenho da empresa e da marca. Em especial, as métricas de marketing podem servir como bons indicadores de problemas, de oportunidades e de um futuro desempenho financeiro. Assim como o aparelho de raio X (agora a ressonância magnética) destina-se a oferecer uma visão mais aprofundada de nosso corpo, as métricas de marketing podem mostrar problemas (e oportunidades) que, de outra forma, passariam despercebidos.

Invista onde suas métricas estão

A Tabela 11.1 mostra uma síntese de informações financeiras comuns para duas empresas hipotéticas, a Boom e a Cruise. Dados da declaração de renda de cinco anos oferecem a base para comparação das empresas em diversas dimensões.

Em que empresa você apostaria as economias de seu avô?

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Capítulo 12 - Sistema de métricas

Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer, David J. Reibstein Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 12

Sistema de métricas

Existem três tipos de economistas: os que sabem contar e os que não sabem.

— Anônimo

Modelando o desempenho da empresa

Para compreender melhor os fatores que contribuem para o sucesso da empresa, gestores e analistas costumam decompor o retorno sobre ativos (RSA) no produto de dois quocientes, cada um deles refletindo um aspecto diferente do negócio. Uma abordagem popular para esta decomposição é o Modelo da DuPont.

RSA =

Lucro Líquido

Vendas

Vendas

*

Ativos

O primeiro quociente neste modelo simplificado DuPont é chamado de margem de lucro ou retorno sobre vendas. Ele mede até que ponto cada dólar de vendas é lucrativo. A partir do momento em que criam produtos que os clientes valorizam, que reivindicam esse valor com uma precificação inteligente, reduzem custos ao prestar atenção a custos de produção e de canal e otimizam seus gastos em marketing, os profissionais de marketing podem aumentar o retorno sobre vendas. O segundo quociente no Modelo DuPont é conhecido como volume de ativos. Pode-se pensar no volume de ativos como a quantidade de dólares de vendas que cada dólar de ativos gera. Aqui o trabalho dos profissionais de marketing é ainda mais concentrado – na geração de dólares de vendas, mas voltado para gerenciar ativos como estoque e recebíveis capturados no denominador.

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Capítulo 1 - Introdução

Paul W. Farris, Neil T. Bendle, Phillip E. Pfeifer, David J. Reibstein Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 1

Introdução

Nos últimos anos, o marketing baseado em dados estendeu-se pelo mundo empresarial. A partir dele, a capacidade de medir o desempenho e de prestar contas tornaram-se as chaves para o sucesso de marketing. No entanto, poucos administradores dão atenção à variedade de métricas por meio das quais eles podem avaliar as estratégias e dinâmicas de marketing. Menos ainda compreendem os prós, os contras e as nuanças de cada uma.

Neste ambiente, percebemos que os profissionais de marketing, gerentes gerais e estudantes de administração precisam de uma referência abrangente e prática sobre as métricas utilizadas para avaliar programas de marketing e quantificar seus resultados. Neste livro, procuramos proporcionar essa referência. Desejamos aos nossos leitores muito sucesso com ele.

1.1

O que é uma métrica?

Uma métrica é um sistema de mensuração que quantifica uma tendência, uma dinâmica ou uma característica.1 Em virtualmente todas as disciplinas, os praticantes usam métricas para explicar fenômenos, diagnosticar causas, compartilhar descobertas e projetar os resultados de eventos futuros. No mundo da ciência, dos negócios e do governo, as métricas estimulam o rigor e a objetividade. Elas tornam possível comparar observações entre regiões e períodos de tempo, além de facilitar a compreensão e a colaboração.

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Naresh K Malhotra (29)
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1. Caso com Dados Reais

Naresh K. Malhotra Grupo A PDF Criptografado

SPSS Data File

Caso 1.1

SAS Data File

Caso com Dados Reais

Dell Direct

Dell Inc. é a empresa número 1 no mundo em venda direta de computadores e compete com a Hewlett-Packard neste segmento. A

Dell oferece servidores de rede, estações de trabalho, sistemas de armazenamento e interconexões Ethernet para empresas, além de uma completa linha de PCs – desktops e notebooks – para consumidores domésticos. Também vende computadores de mão e comercializa software e periféricos de terceiros. A unidade de serviços da

Dell em franco crescimento, oferece integração, suporte e treinamento de sistemas.

Michael Dell, o extravagante fundador e presidente da Dell, começou na Universidade do Texas como aluno de medicina, mas encontrou tempo para estabelecer um negócio de vendas de chips de memória de acesso aleatório (RAM) e unidades de disco para os PCs da IBM. Dell comprou produtos a preço de revendedores da IBM, que naquela época tinham que encomendar grandes cotas mensais de PCs da IBM. Dell então revendeu seu estoque por meio de jornais e revistas especializados em computação, com um preço de 10 a 15% mais baixo que o preço de varejo. Em abril de

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2. Casos abrangentes para reflexão crítica

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Caso 2.1

Casos abrangentes para reflexão crítica

American Idol: um grande sucesso para pesquisa de marketing?

“Este pode ser um desafio maior do que nós havíamos pensado,”

Melissa Marcello disse à sua sócia, Julie Litzenberger. Após acenar com a cabeça, concordando, Litzenberger colocou sua xícara de café sobre a mesa na cafeteria Starbucks em Vienna, Virgínia, perto da sede de sua empresa.

Tanto Marcello quanto Litzenberger estavam adiantadas na carreira de pesquisadoras no inverno de 2008 quando se encontraram na Starbucks. Marcello era CEO da agência de pesquisa Pursuant, Inc. (www.pursuantresearch.com), e Litzenberger dirigia a divisão de relações públicas na agência de comunicações e marketing

Sage Communications (www.sagecommunications.com), ambas baseadas na área de Washington, D.C.

Litzenberger deu a última mordida em seu bolinho de canela antes de tomar seu café com leite. Ela acenou novamente com a cabeça para Marcello do outro lado da mesa de dois lugares antes de responder. “Os estudos de pesquisa mais bem-sucedidos são aqueles em que a empresa de pesquisa usa métodos científicos e confiáveis, faz as perguntas corretas e fornece à empresa cliente as informações necessárias para reduzir suficientemente o risco na tomada de decisão”, disse Litzenberger. “Resumindo, a pesquisa de marketing eficaz é a que melhora a tomada de decisão”.

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3. Casos de análise de dados com dados reais

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SPSS Arquivo de Dados

Caso 3.1

SAS Arquivo de Dados

Casos de análise de dados com dados reais

AT&T Wireless

O mercado de provedores sem fio nos Estados Unidos é extremamente competitivo. O mercado sem fio para indivíduos e/ou famílias (mercado não corporativo) é o segmento mais acirrado. Nele, há alguns grandes provedores de serviços sem fio (operadoras), quatro dos quais têm uma considerável participação de mercado.

Tem havido uma certa consolidação. Embora essas aquisições tenham mudado a dinâmica do mercado, ainda há muitos atores. Um oligopólio em geral tem de três a quatro atores, e tais mercados são estáveis em termos de crescimento, inovação técnica e políticas de precificação. Parece que o mercado de operadoras de serviços sem fio precisará de mais alguns anos para se tornar um oligopólio.

Além disso, o ritmo das inovações nas tecnologias sem fio é impressionante. Uma inovação técnica promissora de uma das grandes empresas tem o potencial de modificar a dinâmica do setor.

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4. Casos abrangentes com dados reais

Naresh K. Malhotra Grupo A PDF Criptografado

SPSS Arquivo de Dados

Caso 4.1

SAS Arquivo de Dados

Casos abrangentes com dados reais

JPMorgan Chase: Buscando o crescimento por meio de fusões e aquisições

• Em 1998, Banc One Corp. fundiu-se com o First Chicago

NBD, adotando o nome de Bank One Corp. Fundindo-se posteriormente com o Louisiana’s First Commerce Corp., o

Bank One se tornou a maior empresa de serviços financeiros do Meio-Oeste, a quarta maior dos Estados Unidos e a maior emissora de cartões de crédito Visa do mundo.

• Em 2000, a JPMorgan & Co. fundiu-se com a Chase Manhattan

Corp., na verdade reunindo quatro das maiores e mais antigas instituições bancárias centrais da cidade de Nova York (JPMorgan, Chase, Chemical, e Manufacturers Hanover) em uma empresa chamada JPMorgan Chase & Co.

• Em 2004, a JPMorgan Chase fundiu-se com o Bank One.

• Em 2008, a JPMorgan Chase adquiriu os depósitos do

Washington Mutual por US$1,9 bilhão após a maior falência bancária da história americana.

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5. Casos da Harvard Business School

Naresh K. Malhotra Grupo A PDF Criptografado

Caso 5.1

Casos da Harvard Business School

Caso 5.1: The Harvard Graduate Student Housing Survey (9-505059)

Caso 5.2: BizRate.Com (9-501-024)

Caso 5.3: Cola Wars Continue: Coke and Pepsi in the Twenty-Fisrt

Century (9-702-442)

Caso 5.4: TiVo in 2002 (9-502-062)

Caso 5.5: Compaq Computer: Intel Inside? (9-599-061)

Caso 5.6: The New Beetle (9-501-023)

Os casos de Harvard não estão impressos no livro, mas os alunos podem comprá-los diretamente na Harvard Business On-line em http://hbsp.harvard.edu/.

Os professores encontram perguntas e respostas para os casos da HBS no Manual do professor e no Centro de recursos para o professor no site deste livro.

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Marcelo Castilho Ericson Straub H Lio De Queiroz Paulo Biondan (1)
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Passo a Passo

Marcelo Castilho; Ericson Straub; Hélio de Queiroz; Paulo Biondan Grupo A PDF Criptografado

O desenho à mão livre, feito com ccaneta esferográfica, utiliza persp pectiva em ponto de fuga com d distorções propositais na posição d dos eixos e na proporção das rod das. Note como o paralelepípedo

– forma básica de qualquer ônibus

– também sofre distorção: em vez d de linhas retas, são utilizados arcos.

A intenção, em ambos os casos,

é criar um desenho dinâmico e ssedutor.

O rendering inicia com a aplicação de marcadores nos contornos da

área envidraçada, nos arcos de roda e na sombra projetada do veículo sobre o piso. O efeito gráfico obtido depende da habilidade em utilizar os marcadores com velocidade, ao mesmo tempo em que se trabalha no contraste entre as espessuras de linhas.

O pastel seco define os grandes planos, por meio da simplificação da representação de sombra e luz. São utilizadas duas cores em dois pontos de luz. Esses pontos de luz são posicionados de maneira a realçar o contraste entre as superfícies lateral e dianteira. O pastel roxo preenche toda a lateral, com ênfase na área mais próxima da frente do veículo.

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