Alina Wheeler (2)
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Básico - Ideais da marca

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Ideais da marca

Visão geral

Os ideais são essenciais para um processo de gestão de marcas responsável, seja qual for o tamanho da empresa ou a natureza dos negócios. Esses ideais valem sempre, não importa se você está lançando um empreendimento de risco, criando de um novo produto ou serviço, reposicionando uma marca existente, articulando uma fusão de empresas ou estabelecendo uma presença no varejo.

A funcionalidade não é o único critério para chegar ao âmago da identidade da marca.

Existem mais de um milhão de marcas comerciais registradas no Escritório de Marcas e Patentes dos Estados Unidos. As questões básicas são: o que torna uma melhor do que a

outra? E por quê? Quais são as características essenciais das soluções mais sustentáveis?

Como definir as melhores identidades? Esses ideais não se referem a uma estética específica.

A excelência no design é um pré-requisito.

As melhores marcas combinam inteligência e insight com imaginação e técnica.

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Estudos de caso - Cooper Hewitt, Smithsonian Design Museum

Alina Wheeler Grupo A PDF Criptografado

Estudos de caso

Cooper Hewitt, Smithsonian Design Museum

O único museu dos Estados Unidos dedicado exclusivamente ao design histórico e contemporâneo, o Cooper Hewitt detém uma das coleções de design mais diversas e abrangentes do mundo.

Fundado em 1897 por Sarah e Eleanor Hewitt, netas do industrialista Peter Cooper, o Cooper

Hewitt, Smithsonian Design Museum promove o entendimento público sobre design por meio de exposições interativas, programação e recursos de aprendizagem online. A coleção permanente inclui mais de 210.000 objetos de design, contando a história do design e sua importância fundamental para melhorar nosso mundo.

Metas

Redefinir e transformar a experiência dos visitantes.

Promover o entendimento público do design.

Alcançar um público nacional e global mais amplo.

Posicionar o museu como a autoridade educacional sobre design.

Redesenhar a marca visual, site e elementos gráficos de exposições e sinalização.

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David A Aaker (12)
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10. Mantendo a Relevância em meio à Dinâmica do Mercado

David A. Aaker Grupo A PDF Criptografado

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Relevância de Marca

Walmart

Em 2005, a Walmart estava em ascensão.1 Suas vendas chegavam a quase 300 bilhões de dólares, quase três vezes o valor de 10 anos antes. No mesmo período, o número de lojas tinha passado de 3 mil para cerca de 5 mil, e a área média de cada loja também crescera. Entretanto, a empresa enfrentava algumas dificuldades persistentes, às vezes acompanhadas de boicotes e processos judiciais, que estavam sempre na mídia.

Quatro pontos se destacavam. Primeiro, a Walmart tinha a reputação, alimentada pelos sindicatos, de tratar seus funcionários de modo injusto, com programas de seguro de saúde inadequados, salários baixos (descritos por algumas pessoas como abaixo do nível de subsistência) e discriminação contra trabalhadores do sexo feminino, uma série de políticas que, segundo os críticos, incentivava ou até forçava a concorrência a fazer o mesmo. Segundo, a aquisição de produtos na China e em outros países, que afetava o déficit comercial dos EUA, exportava empregos e evocava o espectro da exploração dos trabalhadores, era resultado em parte do foco da Walmart em custos baixos, considerado uma obsessão por alguns críticos. Terceiro, alguns eleitores e políticos locais acreditavam que a chegada da Walmart em uma região fazia com que pequenos comerciantes fossem à falência e criava aumentos indesejáveis no trânsito e no crescimento urbano. Quarto, havia histórias sobre como a Walmart fazia exigências em termos de preços e marcas que os fornecedores que dependiam das compras da rede eram forçados a fazer concessões em suas marcas e produtos, transferir a produção para o exterior e até fechar as portas.

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11. A Organização Inovadora

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292

Relevância de Marca

custos, esforços sistemáticos para desenvolver gerentes excepcionais, avaliações estritas do desempenho dos executivos e a criação de um portfólio de negócios, por meio de aquisições e desinvestimento, que eram número 1 e 2 em seus mercados. Welch fez o negócio passar de 25 bilhões para mais de 100 bilhões de dólares e se tornou um dos

CEOs mais respeitados de sua época.

Immelt concluiu que uma mudança de estratégia, determinada pelas mudanças na própria GE e pelas realidades de um mercado dinâmico, seria necessária. As unidades de negócios do core business da GE eram grandes e bem estabelecidas, mas as estratégias de aquisição e contenção de custos de Welch não seriam mais uma base sólida para o crescimento. Em vez disso, Immelt decidiu que o foco precisava passar para o crescimento orgânico e deveria ser alimentado por inovações. Para apoiar essa estratégia, a organização precisava mudar, e mudar radicalmente.

O programa mais importante, iniciado em fins de 2003, foi uma iniciativa com marca interna, a Imagination Breakthrough (IB). Nela, todos as empresas deveriam, todos os anos, desenvolver três propostas revolucionárias que faturariam um potencial de 100 milhões de dólares em um período de três a cinco anos. Para ser selecionado como um projeto IB pelo conselho comercial liderado por Immelt, a proposta precisava demonstrar suas projeções de mercado, viabilidade econômica e, acima de tudo, o potencial de transformar os mercados. O financiamento, se necessário, era disponibilizado por “capital de risco” interno. O grupo de marketing central que liderava o processo de IB criava uma estrutura de planejamento, incluindo dimensões como calibragem da ideia, exploração do mercado, criação da oferta, organização da entrega e execução no mercado. Quatro anos depois do seu lançamento, a iniciativa IB estava agregando 2-3 bilhões de dólares em vendas todos os anos e tinha cerca de 45 projetos em atividade.²

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1. Vencendo a Batalha Por Relevânciade Marca

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Relevância de Marca

outra. As marcas por trás da emergência e do reposicionamento das subcategorias se tornaram mais relevantes e conquistaram posições melhores no mercado, enquanto as outras que não eram relevantes para as novas categorias perderam suas posições, um exemplo marcante do que está por trás da dinâmica de mercado.

A Kirin e a Asahi foram as duas marcas principais durante o período. A Kirin, dominante entre 1970 e 1986, com inabaláveis 60% de participação de mercado, era a

“cerveja de quem ama cerveja”, bastante associada com o sabor encorpado e um pouco amargo das cervejas lager pasteurizadas. Foi uma grande carreira. Nenhuma oferta criava novas subcategorias para perturbar sua posição.

Surge a Asahi Super Dry

A Asahi, que em 1986 estava perdendo participação e caíra para menos de 10% do mercado, lançou a Asahi Super Dry no começo de 1987, uma cerveja mais refrescante e com gosto mais forte e menos ressaibo. O novo produto, com mais álcool e menos açúcar que as cervejas lager, além de usar uma levedura especial, atraía uma nova geração de bebedores de cerveja mais jovens. Seu apelo se devia em parte a uma imagem ocidental cuidadosamente construída pelo rótulo, pelos patrocinadores e pela propaganda.

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2. Entendendo a Relevância de Marca: Categorização, Enquadramento, Consideração e Mensuração

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Relevância de Marca

informações, as atitudes e o comportamento, além da importância de quais associações são usadas para posicionar a categoria ou subcategoria. Na terceira seção, exploramos a pesquisa sobre conjuntos de consideração. Que evidências temos sobre a inclusão de um passo de triagem na escolha de marcas, no qual a marca é definida como digna ou não de consideração? A última seção discute a mensuração da relevância, dando ao conceito o nível final de especificidade.

Categorização

A categorização, o modo como as pessoas formam categorias e subcategorias, está no centro da relevância de marca. Os psicólogos e pesquisadores que trabalham com consumidores estudaram a categorização, definida como o processo de agrupar objetos e eventos em categorias com base em semelhanças percebidas.¹ Alguns psicólogos chegam a argumentar que a categorização é uma atividade mental humana fundamental que serve de base para todas as situações e atividades. As pessoas estão sempre tentando entender indivíduos, contextos e coisas, categorizando-os com relação a algum esquema. As pessoas usam categorias para estruturar e simplificar a infinidade de estímulos com os quais são bombardeadas. Seja qual for a importância geral da categorização, as pesquisas nessa área oferecem vários insights e construtos que ajudam a entender e gerenciar a relevância de marca.

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3. Mudando o Mundo do Varejo

David A. Aaker Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

3

Mudando o Mundo do Varejo

Eu não sei qual é o segredo do sucesso, mas o segredo do fracasso é tentar agradar todo mundo.

—Bill Cosby

Sem diferenciação não há inovação.

—A. G. Lafley, ex-CEO da P&G

O

s próximos três capítulos descrevem um conjunto de 20 estudos de caso de marcas que tentaram desenvolver novas categorias ou subcategorias em três setores da economia, algumas sem sucesso. Os casos oferecem uma boa perspectiva sobre os desafios e as complexidades da tarefa, mas também sobre os enormes ganhos de um esforço bem-sucedido. Coletivamente, o objetivo é entender de onde vêm as ideias, qual é o papel da interpretação e projeção de tendências, como categorias ou subcategorias são definidas, como as empresas têm sucesso ou por que uma ideia tropeçou ou fracassou, por que os concorrentes não conseguiram responder e como as barreiras aos concorrentes são erguidas.

Os três setores da economia oferecem contextos e esforços muito diferentes. O Capítulo 4 em especial, sobre a indústria automobilística, oferece insights sobre a resposta dos concorrentes e como ela não é considerada de modo isolado e sim sempre interligada com a estratégia da própria indústria.

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Henry Mintzberg Joseph Lampel James Brian Quinn Sumantra Ghoshal (3)
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SEÇÃO I - Estratégia

Henry Mintzberg, Joseph Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

1

Estratégias

C

omeçamos este livro em seu ponto focal: estratégia. A primeira seção chama-se “Estratégia”, o primeiro capítulo, “Estratégias”. Os outros capítulos desta seção descrevem o papel dos estrategistas e considera os processos por meio dos quais as estratégias se desenvolvem a partir de três perspectivas: formulação deliberada, análise sistemática e formação emergente. O último capítulo aborda mudança estratégica. Mas, neste capítulo inicial, consideramos o conceito central – as estratégias em si.

O que é estratégia? Não há uma definição única, universalmente aceita. Vários autores e dirigentes usam o termo diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entre elas. Nossa intenção ao incluir os textos que se seguem para leitura não é promover nenhuma visão da estratégia, mas sim sugerir diversas visões que possam ser úteis. Como ficará evidente em todo o texto, nosso desejo não é estreitar perspectivas, mas ampliá-las, tentando esclarecer algumas questões. Ao fazer a leitura, seria útil pensar sobre o significado de estratégia, tentar entender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se certas definições se encaixam melhor em determinados contextos.

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SEÇÃO II - Forças

Henry Mintzberg, Joseph Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

7

Conhecimento

A

primeira seção deste livro nos mostrou a estratégia em seus vários aspectos. Agora nos voltamos para as forças que conduzem o processo de estratégia, incluindo conhecimento humano, organização, tecnologia, colaboração, globalização e valores.

Começamos aqui com conhecimento, para penetrar na mente dos estrategistas. Ninguém nunca viu uma estratégia ou tocou em uma. As estratégias não existem de forma concreta; elas não são nada além de conceitos na cabeça das pessoas.

Então o conhecimento – especificamente, a maneira como as pessoas pensam sobre estratégia, como a concebem e a percebem – tem que aparecer de forma importante em qualquer livro sobre o processo de estratégia.

Incluímos dois textos para leitura aqui. O primeiro de David

Hurst, executivo empresarial por longo tempo que hoje atua como escritor e consultor gerencial em Toronto, retoma o ponto em que parou o capítulo anterior, sobre mudança. Hurst sugere que os processos de mudança bem-sucedidos podem não se beneficiar com excesso de racionalidade – ao contrário, podem se prejudicar. Hurst discute as mudanças de objetividade: “Quando se trata de mudança real, objetividade em excesso pode ser fatal para o processo”. Precisamos nos afastar de nossas estruturas e crenças para avaliá-las. Na análise final, “pode não haver análise final”. Assim, os gerentes precisam ser “ingredientes”, em vez de cozinheiros, envolvendo-se profundamente.

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SEÇÃO III - Contextos

Henry Mintzberg, Joseph Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 13

Administrando

Empresas Iniciantes

O

texto deste livro divide-se de fato em duas partes básicas, embora haja três seções. A primeira parte, englobando os Capítulos de 1 a 12 e as Seções I e II, apresenta uma variedade de conceitos importantes de organizações – estratégia, estrategista, processo, organização, valores, etc. A segunda, que começa aqui com a Seção III e o Capítulo

13, considera como esses conceitos são combinados para formar os principais contextos das organizações. Na verdade, um contexto é um tipo de situação na qual podemos encontrar determinadas estratégias, estruturas e processos.

Tradicionalmente, os livros de política e estratégia são divididos em duas partes bem diferentes – a primeira sobre formulação da estratégia e a segunda sobre sua implementação (incluindo discussões sobre estrutura, sistemas, cultura, etc.). Como alguns textos do Capítulo 5 já deixaram claro, acreditamos que essa é sempre uma dicotomia falsa: em muitas situações

(ou seja, contextos), formulação e implementação podem estar tão interligadas que não faz sentido separá-las. Escrever um livro baseado em uma dicotomia questionável também não faz sentido para nós, de forma que preferimos apresentar primeiro todos os conceitos relacionados ao processo de estratégia e depois considerar as várias formas nas quais eles podem interagir em situações específicas.

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Irving Rein Philip Kotler Ben Shields (10)
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10 O futuro da conexão com o torcedor

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310 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

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O futuro da conexão com o torcedor

Há uma fila de fãs desde o começo da tarde perto do Madison Square Garden, à espera do momento de ingressar no estádio a fim de assistir ao grande jogo de basquete da noite –mesmo não sendo um jogo dos Knicks da NBA, ou do St. John’s, da

NCAA, nem mesmo dos McDonald’s All Americans do basquete universitário. O público não está, portanto, à espera de um jogo de basquete no seu formato mais puro. A expectativa dos torcedores não passa pelas defesas das equipes, rebotes ofensivos, nem arremessos certeiros de meia distância. E ninguém está sequer interessado em saber quem será o ganhador do jogo. O que o público realmente espera encontrar no tradicional estádio, nessa noite, é um grande show, mesmo sabendo, também, que os astros serão personagens de codinomes tão estranhos como Hot Sauce, Sik With It,

Escalade, Half Man/Half Amazing, The Professor, entre tantos outros.

O esporte que atrai tantos fãs nessa oportunidade é o basquete de rua, com seu evento maior, o “And1 Mix Tape Tour”. A And1, empresa fabricante de calçados e uniformes e demais acessórios para a prática do basquete, patrocina e organiza a festança, que mistura esporte, moda e música a fim de criar uma experiência de múltiplos canais para os fãs. O Tour já percorreu cidades do mundo inteiro desde o ano 2000, semeando uma subcultura de basquete e fazendo amplo uso da mídia para divulgar o jogo. A ESPN2 produziu uma série de reality shows com prêmios como contrato de patrocínio com a And1 e um lugar permanente no time para a próxima temporada; a produtora de videogames Ubisoft criou e distribuiu um jogo

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1 O desafio do torcedor

Irving Rein, Philip Kotler, Ben Shields Grupo A PDF Criptografado

1

O desafio do torcedor

Estamos em um sábado de outubro em Chicago, metrópole norte-americana. A televisão aberta apresenta dois jogos que definem os finalistas da Major League

Baseball (MLB), a primeira divisão do beisebol, dois jogos da pré-temporada da

National Basketball Association (NBA), a primeira divisão do basquete, 14 jogos de futebol americano das ligas universitárias, cinco torneios de golfe, um jogo da American Hockey League (AHL), uma prova internacional de turfe, duas provas da National Association for Stock Car Automobile Racing (NASCAR) e oito partidas de futebol. Os times de futebol americano da University of

Illinois e da Northern Illinois University e os Chicago Wolves da AHL jogam em seus estádios. O hipódromo de Hawthorne tem um programa completo, e há provas de trote em Balmoral Park. Há ainda 29 jogos de futebol nos colégio e a rodada final dos campeonatos estaduais, masculino e feminino, de golfe das escolas de nível médio. Jogos da juventude e de entidades recreativas são também desenvolvidos em todos os distritos da área de Chicago. E quanto a nomes famosos como Chicago Bulls, Bears, Blackhawks e Northwestern Wildcats? Os Bulls jogaram em casa na noite anterior, os Bears jogam em casa hoje, os Blackhawks estão fora e os Wildcats fazem seu recesso de meio de temporada. Claro, isto não inclui as centenas de canais de televisão por satélite que transmitem jogos de futebol, rugby e críquete realizados pelo mundo afora, nem os milhares de sites de internet com seus jogos virtuais, informações exclusivas e previsões de resultados; tudo isso e mais uma imensa variedade de videogames, cada vez mais realistas, tendo como tema o mundo dos esportes.

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2 Esportes em risco

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40 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

2

Esportes em risco

A luta entre Jack Dempsey e Gene Tunney pelo título dos pesos-pesados realizada em

1927 foi um acontecimento nacional. Mais de 145 mil torcedores se amontoaram nas arquibancadas e nas galerias do estádio Soldier Field, em Chicago. Cinqüenta milhões de pessoas passaram o tempo inteiro de ouvido colado ao rádio, fazendo o melhor uso possível da imaginação e da descrição do narrador para visualizar o confronto épico.¹ E centenas de jornalistas deram o melhor de si para levar o resultado da luta aos leitores das últimas edições dos seus diários. O país parecia realmente ter ficado paralisado, com todas as atenções concentradas nesse fantástico confronto de boxe.

O drama e a controvérsia daquela que ficou na história como a “Longa Contagem” concentraram-se em apenas um assalto da luta. No sétimo, mais precisamente, quando Dempsey mandou Tunney à lona e chegou a comemorar a vitória. O encarregado da cronometragem, Paul Beeler, começou sua contagem para o nocaute, e chegou a cinco antes que o árbitro Dave Barry começasse sua própria contagem. O

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3 Como os fãs se conectam

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3

Como os fãs se conectam

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Como os fãs se conectam

Hal precisa tomar uma decisão. Ao elaborar seu orçamento anual, fixou em 2 mil dólares o investimento em esporte. No ano anterior, gastou esse valor em uma viagem de Miami a Londres só para assistir a um jogo do Chelsea Football Club, no estádio

Stamford Bridge. Hal gostou demais da experiência, mas ficou sem verba para gastos com esportes pelo restante do ano. Precisou contentar-se com ficar em casa, sentado à frente da televisão. Neste ano ele procura distribuir melhor os seus dólares, a fim de obter deles o maior rendimento possível em matéria de esportes. As opções são comprar ingressos para a arquibancada superior nos jogos do Florida Marlins ou um pacote de 20 jogos do Miami Heat. Um folder publicitário que recebeu do Miami

Hurricanes informa não apenas que ele teria direito a ingressos para os jogos da temporada mas igualmente que, na condição de egresso da Universidade da Florida, poderia comparecer a eventos especiais. Ultimamente ele passou a se interessar pelos eventos da NASCAR e gostaria de assistir a provas regulares da temporada e da

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4 A reinvenção da marca esportiva

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A reinvenção da marca esportiva

Imaginemos John e Sally, um casal que se transferiu há pouco para a cidade de

Atlanta e quer assistir a um jogo dos Braves. Como não são portadores de ingressos para toda temporada, eles não contam com nenhuma das “mordomias” que em geral acompanham essa modalidade. Por isso mesmo, ao tomar conhecimento de um novo plano de aquisição de ingressos, eles compram para o dia 18 de julho, contra os famosos New York Yankees. Ao preço promocional de 250 dólares, o casal recebeu dois lugares em camarotes; uma bandeira dos Atlanta Braves; um DVD personalizado enviado ao seu endereço duas semanas antes do jogo, com uma completa análise da rivalidade histórica entre os Braves e os Yankees e os perfis dos maiores astros das duas equipes; um transponder eletrônico com roteiros personalizados indicando qual será o melhor caminho para chegar de automóvel ao local do jogo, transponder esse que poderá ser utilizado em outras oportunidades; e um espaço preferencial de estacionamento, com entrada e saída facilitadas. Na chegada ao estádio, eles almoçarão com o convidado do dia, que pode ser um gerente geral ou diretor de marketing – tudo isso como parte do pacote oferecido aos vários grupos especiais naquela data. O casal paga, além do preço inicial, mais 180 dólares pelos serviços extras, e assim mesmo promete repetir a experiência no final de agosto, quando os Braves enfrentarão os San Francisco Giants, ocasião para a qual já programaram acrescentar a festa de pós-jogo com o treinador ao seu “pacote”.

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Marc Stickdorn Jakob Schneider (9)
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Áreas do design de serviços

Marc Stickdorn, Jakob Schneider Grupo A PDF Criptografado

Quem são os designers de serviços?

ÁREAS DO DESIGN DE SERVIÇOS

O design thinking de serviços, como abordagem interdisciplinar, inclui e conecta diversas áreas de atividade. Os artigos apresentados nas próximas páginas fornecem um panorama abrangente de como diferentes disciplinas de design e gestão incorporam o design thinking de serviços e de como essas disciplinas facilitam o design de serviços.

A seleção de disciplinas está longe de ser uma listagem completa.

Na verdade, muitas outras poderiam ser incluídas aqui, como Engenharia, TI, Arquitetura e Psicologia, apenas para citar algumas.

No entanto, estes exemplos ilustram bem a faixa de aplicação do design thinking de serviços.

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Fundamentos

Áreas do design de serviços

Introdução

SATU MIETINNEN, FINLÂNDIA

Design de produtos

JAKOB SCHNEIDER, ALEMANHA

Design gráfico

SIMON CLATWORTHY, NORUEGA

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Definições: O design de serviços como abordagem interdisciplinar

Marc Stickdorn, Jakob Schneider Grupo A PDF Criptografado

O que é design de serviços?

DEFINIÇÕES:

O DESIGN DE SERVIÇOS COMO

ABORDAGEM INTERDISCIPLINAR

MARC STICKDORN

Honestamente, uma das maiores forças do design é o fato de que não chegamos a uma única definição. Áreas nas quais se estabeleceu alguma definição tendem a ser áreas com certa letargia e que estão em processo de decadência ou já em extinção.

Nessas áreas, a investigação já não oferece desafios àquilo que é aceito como verdade.

— RICHARD BUCHANAN, 2001

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Fundamentos

Definições:

Se você perguntasse a dez pessoas o que é design de serviços, acabaria com no mínimo onze respostas diferentes.

O design de serviços é uma abordagem interdisciplinar que combina diferentes métodos e ferramentas oriundos de diversas disciplinas. Trata-se de uma nova forma de pensar, e não de uma nova disciplina acadêmica, autônoma. O design de serviços é uma abordagem em constante evolução, o que fica particularmente aparente no fato de que, até o momento, ainda não existe uma definição comum ou uma linguagem claramente articulada associada ao design de serviços.

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Design de interação: O serviço como uma série de interações

Marc Stickdorn, Jakob Schneider Grupo A PDF Criptografado

Quem são os designers de serviços?

DESIGN DE INTERAÇÃO:

O SERVIÇO COMO UMA

SÉRIE DE INTERAÇÕES

SIMON CLATWORTHY

Este capítulo explica o que é design de interação e o que ele pode fazer por você e pelo seu serviço. O design de interação está se tornando uma parte importante dos serviços, e vem ganhando mais importância a cada dia. Dar a ele o enfoque merecido pode ser ao mesmo tempo lucrativo e econômico. Continue lendo para saber mais.

Serviços são uma série de interações entre os usuários e o sistema do serviço, por meio de muitos pontos de contato diferentes ao longo da jornada do usuário. Por serem a única maneira em que os usuários se relacionam com seus serviços, seria de se esperar que as interações tivessem um papel central para todos os provedores de serviços. Então, por que tantos serviços são tão ruins? Quando o Demos, um think tank do Reino Unido, discorre sobre uma desconexão fundamental entre serviços e pessoas, uma das principais razões que eles apontam para isso é a falta de atenção para as interações entre provedor do serviço e usuário – o design de interação. Para valorizar seus clientes, você precisa investir algum tempo para entender as interações que eles têm com seu serviço, e isso significa duas coisas: primeiro, é preciso enxergar seu serviço através do olhar do usuário; depois, criar o design do serviço de maneira que os usuários possam obter, ao longo do tempo, experiências consistentes que eles considerem valiosas. É estranho, mas muitas vezes vemos empresas ignorando esses dois aspectos, e a consequência disso é que os usuários sentem-se ignorados e, desta forma, o valor do serviço é perdido.

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Design social: Como entregar um impacto social positivo

Marc Stickdorn, Jakob Schneider Grupo A PDF Criptografado

Quem são os designers de serviços?

DESIGN SOCIAL:

COMO ENTREGAR UM IMPACTO

SOCIAL POSITIVO

KATE ANDREWS

Intencionalmente ou não, o design e seus processos formaram e moldaram o mundo em que vivemos. O design cerca a vida cotidiana de tal maneira que os designers e seus processos tornaram-se, em grande parte, invisíveis, amplamente mal-entendidos e, subsequentemente, subvalorizados pela sociedade. O design de serviços desempenha um importante papel para mudar velhas percepções, decompondo noções preconcebidas sobre criatividade e ilustrando ativamente a aplicação social significativa e mais ampla do design, além de envolvendo mais pessoas no processo de design.

É comum ver graduandos em design, em sua exposição de formatura, sem nada para ilustrar seus três ou quatro anos de conhecimento, desenvolvimento e produção visual e física, a não ser o painel de 1m2 que estão expondo. Essas limitações talvez gerem uma autoconfiança ingênua de que algum profissional do mercado possa reconhecer a combinação de suas boas notas com a profundidade e o sentido do trabalho que o aluno está expondo.

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Método AT-ONE: Como entrar em harmonia com seus usuários

Marc Stickdorn, Jakob Schneider Grupo A PDF Criptografado

Como funciona o design de serviços?

MÉTODO AT-ONE: COMO ENTRAR EM

HARMONIA COM SEUS USUÁRIOS

SIMON CLATWORTHY

O método AT-ONE é uma abordagem para auxiliar equipes de projeto durante as fases iniciais de um processo de design de serviços. Essa abordagem é focada nas diferenças entre produtos e serviços, e possui um foco claro na experiência do usuário. A abordagem AT-ONE foi desenvolvida durante os últimos quatro anos como parte de uma iniciativa de pesquisa para melhorar a inovação em serviços.

O método AT-ONE é executado por uma série de workshops, cada qual focado nas letras A, T, O, N, E, conforme descrito abaixo. Os workshops podem ser executados separadamente ou em combinação, de modo que o método é facilmente escalonável.

Cada uma das letras do AT-ONE está relacionada a uma fonte de inovação em potencial dentro do processo de design de serviços.

Cada letra pode ser planejada individualmente ou em combinação com outra letra. A metáfora para os workshops é a de que cada um deles é uma “lente de inovação” diferente, utilizada para visualizar e explorar o mesmo desafio de design. Graças a essas “cinco lentes diferentes”, o objetivo desse método é expandir e explorar o espaço da solução o mais cedo possível dentro do processo de design.

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