Alina Wheeler (2)
Título Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

Básico - Ideais da marca

PDF Criptografado

Ideais da marca

Visão geral

Os ideais são essenciais para um processo de gestão de marcas responsável, seja qual for o tamanho da empresa ou a natureza dos negócios. Esses ideais valem sempre, não importa se você está lançando um empreendimento de risco, criando de um novo produto ou serviço, reposicionando uma marca existente, articulando uma fusão de empresas ou estabelecendo uma presença no varejo.

A funcionalidade não é o único critério para chegar ao âmago da identidade da marca.

Existem mais de um milhão de marcas comerciais registradas no Escritório de Marcas e Patentes dos Estados Unidos. As questões básicas são: o que torna uma melhor do que a

outra? E por quê? Quais são as características essenciais das soluções mais sustentáveis?

Como definir as melhores identidades? Esses ideais não se referem a uma estética específica.

A excelência no design é um pré-requisito.

As melhores marcas combinam inteligência e insight com imaginação e técnica.

Ver todos os capítulos

Estudos de caso - Cooper Hewitt, Smithsonian Design Museum

PDF Criptografado

Estudos de caso

Cooper Hewitt, Smithsonian Design Museum

O único museu dos Estados Unidos dedicado exclusivamente ao design histórico e contemporâneo, o Cooper Hewitt detém uma das coleções de design mais diversas e abrangentes do mundo.

Fundado em 1897 por Sarah e Eleanor Hewitt, netas do industrialista Peter Cooper, o Cooper

Hewitt, Smithsonian Design Museum promove o entendimento público sobre design por meio de exposições interativas, programação e recursos de aprendizagem online. A coleção permanente inclui mais de 210.000 objetos de design, contando a história do design e sua importância fundamental para melhorar nosso mundo.

Metas

Redefinir e transformar a experiência dos visitantes.

Promover o entendimento público do design.

Alcançar um público nacional e global mais amplo.

Posicionar o museu como a autoridade educacional sobre design.

Redesenhar a marca visual, site e elementos gráficos de exposições e sinalização.

Ver todos os capítulos
David A Aaker (12)
Título Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

10. Mantendo a Relevância em meio à Dinâmica do Mercado

PDF Criptografado

266

Relevância de Marca

Walmart

Em 2005, a Walmart estava em ascensão.1 Suas vendas chegavam a quase 300 bilhões de dólares, quase três vezes o valor de 10 anos antes. No mesmo período, o número de lojas tinha passado de 3 mil para cerca de 5 mil, e a área média de cada loja também crescera. Entretanto, a empresa enfrentava algumas dificuldades persistentes, às vezes acompanhadas de boicotes e processos judiciais, que estavam sempre na mídia.

Quatro pontos se destacavam. Primeiro, a Walmart tinha a reputação, alimentada pelos sindicatos, de tratar seus funcionários de modo injusto, com programas de seguro de saúde inadequados, salários baixos (descritos por algumas pessoas como abaixo do nível de subsistência) e discriminação contra trabalhadores do sexo feminino, uma série de políticas que, segundo os críticos, incentivava ou até forçava a concorrência a fazer o mesmo. Segundo, a aquisição de produtos na China e em outros países, que afetava o déficit comercial dos EUA, exportava empregos e evocava o espectro da exploração dos trabalhadores, era resultado em parte do foco da Walmart em custos baixos, considerado uma obsessão por alguns críticos. Terceiro, alguns eleitores e políticos locais acreditavam que a chegada da Walmart em uma região fazia com que pequenos comerciantes fossem à falência e criava aumentos indesejáveis no trânsito e no crescimento urbano. Quarto, havia histórias sobre como a Walmart fazia exigências em termos de preços e marcas que os fornecedores que dependiam das compras da rede eram forçados a fazer concessões em suas marcas e produtos, transferir a produção para o exterior e até fechar as portas.

Ver todos os capítulos

Epílogo: O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

PDF Criptografado

Epílogo

O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

Não acabou até ter acabado.

—Yogi Berra

A

s dinâmicas do mercado e as opções estratégicas discutidas neste livro precisam ser colocadas em perspectiva. A batalha pela criação e manutenção da relevância de marca e por deixar os concorrentes para trás está ligada a um yin e a um yang. Precisamos analisar o lado ruim de uma estratégia orientada por relevância, não apenas o bom.

É verdade que a criação de novas categorias e subcategorias costuma envolver recompensas enormes. A concorrência sem concorrentes, ou então com adversários reduzidos ou enfraquecidos, é muito mais lucrativa do que uma guerra por preferência de marca, além de muito mais agradável. Mesmo que o período favorável na área competitiva seja limitado, ele ainda pode criar um fluxo de lucros, momento de mercado e base de clientes muito vantajosos

à medida que os concorrentes se tornam relevantes.

Também é verdade que o índice de empresas que têm sucesso na criação de espaços com pouca ou nenhuma concorrência é alta. Este livro explorou dezenas de casos do tipo, mas estes representam apenas uma pequena parcela do total. Podemos encontrar uma série de casos semelhantes aos da minivan da Chrysler, da Enterprise Rent-A-Car, da Go-Gurt da Yoplait, da SoBe, da

Ver todos os capítulos

5. O Setor Alimentício se Adapta

PDF Criptografado

122

Relevância de Marca

Além de cientistas e gurus da saúde, o governo tem uma função no discurso, pois ele valida ou se opõe a certas posições, comunica ideias e regula produtos. Um estudo da função de gurus, cientistas e governos, além de ajudar e dar contexto às estratégias das empresas do setor alimentício, também demonstra por que não é fácil prever e interpretar tendências. As tendências são poderosas, ambíguas e complexas e costumam flutuar.

As lições do setor alimentício sobre como lidar com tendências podem ser aplicadas a outras atividades. Todos os setores enfrentam o desafio de identificar, compreender, prever e às vezes influenciar as tendências que afetam os mercados. Os lojistas lidam com as tendências da moda, o desenvolvimento de materiais em vestuário, as preferências dos consumidores e assim por diante. A indústria automobilística precisa enfrentar questões de tecnologia, regulamentações governamentais, tendências de estilo, preferências dos consumidores, demografia e muito mais.

Ver todos os capítulos

1. Vencendo a Batalha Por Relevânciade Marca

PDF Criptografado

18

Relevância de Marca

outra. As marcas por trás da emergência e do reposicionamento das subcategorias se tornaram mais relevantes e conquistaram posições melhores no mercado, enquanto as outras que não eram relevantes para as novas categorias perderam suas posições, um exemplo marcante do que está por trás da dinâmica de mercado.

A Kirin e a Asahi foram as duas marcas principais durante o período. A Kirin, dominante entre 1970 e 1986, com inabaláveis 60% de participação de mercado, era a

“cerveja de quem ama cerveja”, bastante associada com o sabor encorpado e um pouco amargo das cervejas lager pasteurizadas. Foi uma grande carreira. Nenhuma oferta criava novas subcategorias para perturbar sua posição.

Surge a Asahi Super Dry

A Asahi, que em 1986 estava perdendo participação e caíra para menos de 10% do mercado, lançou a Asahi Super Dry no começo de 1987, uma cerveja mais refrescante e com gosto mais forte e menos ressaibo. O novo produto, com mais álcool e menos açúcar que as cervejas lager, além de usar uma levedura especial, atraía uma nova geração de bebedores de cerveja mais jovens. Seu apelo se devia em parte a uma imagem ocidental cuidadosamente construída pelo rótulo, pelos patrocinadores e pela propaganda.

Ver todos os capítulos

6. Encontrando Novos Conceitos

PDF Criptografado

146

Relevância de Marca

produto uma vez para apreciá-lo. O iPod era legal e o consenso geral era de que ele era usado por pessoas legais.

A Apple acertou o timing. Steve Jobs reconheceu que havia uma janela de oportunidade para o iPod. O mercado tinha uma necessidade, os produtos concorrentes tinham falhas graves e a combinação da tecnologia da Apple com as novas opções de hardware criou uma abertura. Um avanço essencial para a produção do iPod foi a disponibilidade de um disco rígido barato de 4,5 cm da Toshiba, que podia armazenar mais de mil músicas. Para reagir rapidamente ao mercado e acessar competências em

áreas essenciais, a Apple usou parceiros no processo de desenvolvimento.² A equipe foi liderada pela PortalPlayer, que criou a plataforma básica, e gerou um produto que incluía um conversor digital-analógico estéreo da Wolfson Microelectronics, um chip de memória flash da Sharp Electronics, um controlador de interface da Texas Instruments e um circuito integrado de gerenciamento de energia da Linear Technologies. A Apple não enfrentou o projeto sozinha.

Ver todos os capítulos

Ver Todos

Henry Mintzberg Joseph Lampel James Brian Quinn Sumantra Ghoshal (3)
Título Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

SEÇÃO I - Estratégia

PDF Criptografado

Capítulo

1

Estratégias

C

omeçamos este livro em seu ponto focal: estratégia. A primeira seção chama-se “Estratégia”, o primeiro capítulo, “Estratégias”. Os outros capítulos desta seção descrevem o papel dos estrategistas e considera os processos por meio dos quais as estratégias se desenvolvem a partir de três perspectivas: formulação deliberada, análise sistemática e formação emergente. O último capítulo aborda mudança estratégica. Mas, neste capítulo inicial, consideramos o conceito central – as estratégias em si.

O que é estratégia? Não há uma definição única, universalmente aceita. Vários autores e dirigentes usam o termo diferentemente; por exemplo, alguns incluem metas e objetivos como parte da estratégia, enquanto outros fazem distinções claras entre elas. Nossa intenção ao incluir os textos que se seguem para leitura não é promover nenhuma visão da estratégia, mas sim sugerir diversas visões que possam ser úteis. Como ficará evidente em todo o texto, nosso desejo não é estreitar perspectivas, mas ampliá-las, tentando esclarecer algumas questões. Ao fazer a leitura, seria útil pensar sobre o significado de estratégia, tentar entender como diferentes pessoas usam o termo e depois ver se certas definições se encaixam melhor em determinados contextos.

Ver todos os capítulos

SEÇÃO III - Contextos

PDF Criptografado

Capítulo 13

Administrando

Empresas Iniciantes

O

texto deste livro divide-se de fato em duas partes básicas, embora haja três seções. A primeira parte, englobando os Capítulos de 1 a 12 e as Seções I e II, apresenta uma variedade de conceitos importantes de organizações – estratégia, estrategista, processo, organização, valores, etc. A segunda, que começa aqui com a Seção III e o Capítulo

13, considera como esses conceitos são combinados para formar os principais contextos das organizações. Na verdade, um contexto é um tipo de situação na qual podemos encontrar determinadas estratégias, estruturas e processos.

Tradicionalmente, os livros de política e estratégia são divididos em duas partes bem diferentes – a primeira sobre formulação da estratégia e a segunda sobre sua implementação (incluindo discussões sobre estrutura, sistemas, cultura, etc.). Como alguns textos do Capítulo 5 já deixaram claro, acreditamos que essa é sempre uma dicotomia falsa: em muitas situações

(ou seja, contextos), formulação e implementação podem estar tão interligadas que não faz sentido separá-las. Escrever um livro baseado em uma dicotomia questionável também não faz sentido para nós, de forma que preferimos apresentar primeiro todos os conceitos relacionados ao processo de estratégia e depois considerar as várias formas nas quais eles podem interagir em situações específicas.

Ver todos os capítulos

SEÇÃO II - Forças

PDF Criptografado

Capítulo

7

Conhecimento

A

primeira seção deste livro nos mostrou a estratégia em seus vários aspectos. Agora nos voltamos para as forças que conduzem o processo de estratégia, incluindo conhecimento humano, organização, tecnologia, colaboração, globalização e valores.

Começamos aqui com conhecimento, para penetrar na mente dos estrategistas. Ninguém nunca viu uma estratégia ou tocou em uma. As estratégias não existem de forma concreta; elas não são nada além de conceitos na cabeça das pessoas.

Então o conhecimento – especificamente, a maneira como as pessoas pensam sobre estratégia, como a concebem e a percebem – tem que aparecer de forma importante em qualquer livro sobre o processo de estratégia.

Incluímos dois textos para leitura aqui. O primeiro de David

Hurst, executivo empresarial por longo tempo que hoje atua como escritor e consultor gerencial em Toronto, retoma o ponto em que parou o capítulo anterior, sobre mudança. Hurst sugere que os processos de mudança bem-sucedidos podem não se beneficiar com excesso de racionalidade – ao contrário, podem se prejudicar. Hurst discute as mudanças de objetividade: “Quando se trata de mudança real, objetividade em excesso pode ser fatal para o processo”. Precisamos nos afastar de nossas estruturas e crenças para avaliá-las. Na análise final, “pode não haver análise final”. Assim, os gerentes precisam ser “ingredientes”, em vez de cozinheiros, envolvendo-se profundamente.

Ver todos os capítulos
Irving Rein Philip Kotler Ben Shields (10)
Título Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

5 Gerando a transformação da marca esportiva

PDF Criptografado

136 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

5

Gerando a transformação da marca esportiva

Na década de 1930, Glenn Cunningham, norte-americano especialista na corrida da milha, podia estabelecer o cachê que bem entendesse. Essa era uma das maiores provas de atletismo do circuito dos esportes de inverno, quando as grandes cidades promoviam eventos em estádios cobertos famosos, como o Madison Square Garden, em Nova York, e o Chicago Stadium, sempre lotados. Tratava-se de competições que os grandes jornais da época faziam questão de patrocinar, com parte dos lucros destinadas para obras sociais. Glenn Cunningham, um herói da época da Depressão que conseguira sobreviver a um trágico incêndio que praticamente destruiu suas duas pernas aos 12 anos de idade – superando ainda, evidentemente, as seqüelas físicas do episódio – ganhava muito bem ao participar desses eventos, mesmo sendo administrados pela Amateur Athletic Union (AAU) – as substanciais “gratificações” inclusive não pagavam imposto. Para muitos jovens atletas como ele, o objetivo máximo, que era disputar os Jogos Olímpicos, precisava ser sustentado por um vasto sistema de suporte das competições de atletismo, em colégios, universidades, clubes e nações de todo o mundo. As provas de atletismo figuravam entre as principais atrações esportivas, atraindo, como tal, platéias enormes e contando com uma sólida infra-estrutura.

Ver todos os capítulos

6 Implementando a transformação da marca esportiva

PDF Criptografado

172 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

6

Implementando a transformação da marca esportiva

Poucas equipes esportivas no mundo têm tanto sucesso ou são mais integradas à cultura de seu país como a seleção nacional de rugby da Nova Zelândia, os All

Blacks. A equipe é reconhecida por vencer, inovar nas táticas de jogo e a performance de um ritual de dança ameaçador antes das partidas, conhecido como Haka. O

Haka, inspirado em uma lenda Maori do começo do século XIX, tornou-se um símbolo da confiança do time, da raiva e da dominância sobre outros times além de ser o momento marcante da equipe. Na verdade, quando se menciona times de rugby, os

All Blacks vêm à mente. O que conectou os All Blacks com os neozelandeses foi o surgimento de um time de uma colônia capaz de derrotar britânicos e europeus com facilidade. Isto contribuiu para um espírito nacionalista que se entranhou na cultura neozelandesa enquanto o time tornava-se um instrumento de respeito e status na hierarquia colonial.

Ver todos os capítulos

7 Comunicando a marca esportiva

PDF Criptografado

212 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

7

Comunicando a marca esportiva

A Hartford Wolf Pack, uma das equipes da American Hockey League, substituiu o time dos Hartford Whalers, da National Hockey League, em 1997, e tem desde então tentado construir e comunicar a sua marca, com resultados no máximo modestos. Como tantas outras equipes de alto nível das ligas menores, ela se vale dos programas usuais de divulgação – promoções, eventos na mídia local, sites na Internet e newsletters programados para estabelecer comunicação com a base de fãs e conexões com a mídia. Um dos principais componentes da estratégia de comunicação da marca consiste na ênfase de larga escala no atendimento das carências da comunidade. A equipe patrocina várias iniciativas comunitárias, como a Fundação Comunitária, os programas Golfe para Crianças, Bowl-a-Thon, Chariots of Hope, NHL Street

Wolves, o Acoustic Café CD, e um Centro de Reivindicações. A Fundação Comunitária dá apoio a outras 25 organizações, dentre elas a Connecticut Special Olympics e o Exército da Salvação, e o programa Chariots of Hope é centrado numa versão do hóquei no gelo batizada sled, um jogo com equipamento diferenciado que possibilita sua prática por crianças e adultos fisicamente desfavorecidos.¹ A Hartford Pack tem um orçamento limitado de publicidade e, ao destacar programas voltados para as necessidades comunitárias, mira em dois objetivos de conexão com os fãs. Em primeiro lugar, tenta gerar mídia gratuita que colabore para o surgimento de um clima de entusiasmo e interesse legítimo pela equipe, nada que tenha sido obtido mediante pagamento. Em segundo lugar, se os membros da comunidade considerarem que o envolvimento e compromisso da equipe com suas causas são válidos, poderão retribuir comprando ingressos para seus jogos, e comparecendo para estimular a equipe.

Ver todos os capítulos

2 Esportes em risco

PDF Criptografado

40 Marketing esportivo: a reinvenção do esporte na busca de torcedores

2

Esportes em risco

A luta entre Jack Dempsey e Gene Tunney pelo título dos pesos-pesados realizada em

1927 foi um acontecimento nacional. Mais de 145 mil torcedores se amontoaram nas arquibancadas e nas galerias do estádio Soldier Field, em Chicago. Cinqüenta milhões de pessoas passaram o tempo inteiro de ouvido colado ao rádio, fazendo o melhor uso possível da imaginação e da descrição do narrador para visualizar o confronto épico.¹ E centenas de jornalistas deram o melhor de si para levar o resultado da luta aos leitores das últimas edições dos seus diários. O país parecia realmente ter ficado paralisado, com todas as atenções concentradas nesse fantástico confronto de boxe.

O drama e a controvérsia daquela que ficou na história como a “Longa Contagem” concentraram-se em apenas um assalto da luta. No sétimo, mais precisamente, quando Dempsey mandou Tunney à lona e chegou a comemorar a vitória. O encarregado da cronometragem, Paul Beeler, começou sua contagem para o nocaute, e chegou a cinco antes que o árbitro Dave Barry começasse sua própria contagem. O

Ver todos os capítulos

9 Casos de sucesso do branding esportivo

PDF Criptografado

Marketing Esportivo: A Reinvenção do Esporte na Busca de Torcedores

9

281

Casos de sucesso do branding esportivo

O primeiro sábado de maio é dominado pela maior prova do turfe norte-americano, o Kentucky Derby. Disputado desde 1875, o Derby continua constituindo insuperável atração para todos os tipos de fãs. Na edição de 2005, o Derby atraiu a segunda maior multidão de sua história, com 156.435 pessoas presentes no hipódromo,¹ “cravou” formidáveis 7,3 pontos no índice Nielsen,² e as apostas feitas só nesse páreo atingiram a cifra recorde de 103,3 milhões de dólares.³ Todos esses dados são apenas parte da história dessa festa, em que os torcedores se congregam em torno do Derby ostentando modas que vão da mais fashion ao mais escarrado trash, participam de festas que podem ser tanto elegantes e comportadas quanto irreverentes e enlouquecidas, e durante uma semana têm suas atenções absorvidas por inteiro pela hospitalidade sulista que, em Churchill Downs, mostra toda a força da cultura surgida em torno das corridas de cavalos.

Ver todos os capítulos

Ver Todos

Marc Stickdorn Jakob Schneider (9)
Título Formato Comprar item avulso Adicionar à Pasta

Marketing: Conexão com as pessoas, criação de valor

PDF Criptografado

O que é design de serviços?

MARKETING: CONEXÃO COM AS

PESSOAS, CRIAÇÃO DE VALOR

LUCY KIMBELL

O design thinking de serviços é focado não nas organizações, mas sim em seres humanos, e busca encontrar formas de ajudar organizações e stakeholders a cocriarem valor. Este ensaio mostra como alguns dos conceitos fundamentais do marketing sustentam o design de serviços, além de sugerir onde as práticas de design podem contribuir com o marketing.

Surgimento do marketing

Entre todas as disciplinas que têm algo a contribuir para o design de serviços, o marketing é provavelmente aquela que poderia se orgulhar de já ter contribuído de várias maneiras relevantes. Assim como outras áreas da gestão, a teoria e a prática do marketing evoluíram ao longo do tempo, por influência de mudanças sociais, econômicas e políticas mais abrangentes. Uma das principais mudanças no marketing foi a transição que fez a orientação do mercado sair da produção e passar para o próprio marketing. Quando os bens eram escassos, para muitas empresas, o marketing consistia em esforços para vender o que era produzido e para analisar os relacionamentos entre compradores e vendedores. Mas, à medida que novos fabricantes intensificaram a concorrência, o marketing começou a afastar-se da venda de bens para clientes. A partir daí, o objetivo passou a ser entender o que os clientes desejavam e produzir exatamente isso – e não o contrário. Essa orientação do marketing teve uma enorme influência no mundo em que vivemos.

Ver todos os capítulos

O processo é iterativo

PDF Criptografado

Como funciona o design de serviços?

O PROCESSO É ITERATIVO

EXPLORAÇÃO

Stickdorn_118-143.indd 124

CRIAÇÃO

29/05/14 14:42

124 / 125

Métodos e ferramentas

O processo é iterativo

REFLEXÃO

Stickdorn_118-143.indd 125

IMPLEMENTAÇÃO

29/05/14 14:42

Como funciona o design de serviços?

MARC STICKDORN

O processo iterativo do design thinking de serviços

É relativamente simples imaginar o processo de design de um produto físico, como um carro, por exemplo. Podemos começar por uma pesquisa de mercado, para descobrir que tipo de carro os clientes em potencial prefeririam; quais as características, forma, cores, design de interior e tipo de motor. Obviamente, só vale a pena criar o design de um produto assim se houver um mercado para ele. Com base nessas análises, os designers começam a criar ideias. Por meio de diversos esboços e, posteriormente, por simulações virtuais em 3D ou até mesmo modelos tangíveis produzidos em massa de modelar, a ideia inicial ganha forma. Com base na criação de um primeiro conceito de design, devem ser integrados os componentes técnicos e diversos aspectos do conceito precisam ser remodelados e melhorados. Os protótipos são construídos e testados em termos de funcionalidade, usabilidade, viabilidade de produção, custo e preço, resposta de mercado, e assim por diante. O novo carro só será produzido e levado ao mercado se esses testes permanecerem positivos. Quaisquer erros durante esse processo podem resultar em custos enormes e mesmo danos à imagem e à reputação do fabricante. Esses danos à reputação podem ser acompanhados pelos casos recentes de recall por parte das grandes empresas automotivas. Conforme ilustra esse exemplo simples de processo de design e implementação por exploração-criação-reflexão, o sucesso de um novo produto depende fortemente de uma abordagem de design bem planejada. Tendo em vista que os processos de design para produtos físicos como esse já estão estabelecidos, seria possível implementar uma abordagem estruturada também ao design de serviços?

Ver todos os capítulos

Design de interação: O serviço como uma série de interações

PDF Criptografado

Quem são os designers de serviços?

DESIGN DE INTERAÇÃO:

O SERVIÇO COMO UMA

SÉRIE DE INTERAÇÕES

SIMON CLATWORTHY

Este capítulo explica o que é design de interação e o que ele pode fazer por você e pelo seu serviço. O design de interação está se tornando uma parte importante dos serviços, e vem ganhando mais importância a cada dia. Dar a ele o enfoque merecido pode ser ao mesmo tempo lucrativo e econômico. Continue lendo para saber mais.

Serviços são uma série de interações entre os usuários e o sistema do serviço, por meio de muitos pontos de contato diferentes ao longo da jornada do usuário. Por serem a única maneira em que os usuários se relacionam com seus serviços, seria de se esperar que as interações tivessem um papel central para todos os provedores de serviços. Então, por que tantos serviços são tão ruins? Quando o Demos, um think tank do Reino Unido, discorre sobre uma desconexão fundamental entre serviços e pessoas, uma das principais razões que eles apontam para isso é a falta de atenção para as interações entre provedor do serviço e usuário – o design de interação. Para valorizar seus clientes, você precisa investir algum tempo para entender as interações que eles têm com seu serviço, e isso significa duas coisas: primeiro, é preciso enxergar seu serviço através do olhar do usuário; depois, criar o design do serviço de maneira que os usuários possam obter, ao longo do tempo, experiências consistentes que eles considerem valiosas. É estranho, mas muitas vezes vemos empresas ignorando esses dois aspectos, e a consequência disso é que os usuários sentem-se ignorados e, desta forma, o valor do serviço é perdido.

Ver todos os capítulos

Mapa de stakeholders

PDF Criptografado

Quais são as ferramentas do design de serviços?

EXPLORAÇÃO

VISUALIZAÇÃO DE TODOS OS ATORES ENVOLVIDOS EM UM SERVIÇO

MAPA DE

STAKEHOLDERS

O que é?

Um mapa de stakeholders é uma representação visual ou física dos diversos grupos/ públicos envolvidos em determinado serviço. Ao representarmos dessa maneira funcionários, clientes, organizações parceiras e outros stakeholders, podemos analisar e mapear as atividades entre esses grupos.

Como é feito?

227

242

272

Primeiro, é necessário desenhar uma lista completa das necessidades dos stakeholders. Além de entrevistas, isso geralmente requer uma boa quantidade de desk research, uma vez que o objetivo do mapa é também destacar os stakeholders que o provedor do serviço possa não ter mencionado (ou talvez nem conheça). Ainda, é importante revelar tanto os interesses quanto as motivações de cada grupo, e esses dados também devem ser incorporados ao mapa.

Assim que a lista estiver completa, devemos focar no modo como esses grupos se relacionam e interagem entre si. Essas conexões devem, de preferência, ser destacadas de uma maneira visualmente atraente, uma vez que o objetivo de todo esse processo é produzir um panorama acessível que possa identificar pontos problemáticos e explorar áreas de oportunidade em potencial.

Ver todos os capítulos

Método AT-ONE: Como entrar em harmonia com seus usuários

PDF Criptografado

Como funciona o design de serviços?

MÉTODO AT-ONE: COMO ENTRAR EM

HARMONIA COM SEUS USUÁRIOS

SIMON CLATWORTHY

O método AT-ONE é uma abordagem para auxiliar equipes de projeto durante as fases iniciais de um processo de design de serviços. Essa abordagem é focada nas diferenças entre produtos e serviços, e possui um foco claro na experiência do usuário. A abordagem AT-ONE foi desenvolvida durante os últimos quatro anos como parte de uma iniciativa de pesquisa para melhorar a inovação em serviços.

O método AT-ONE é executado por uma série de workshops, cada qual focado nas letras A, T, O, N, E, conforme descrito abaixo. Os workshops podem ser executados separadamente ou em combinação, de modo que o método é facilmente escalonável.

Cada uma das letras do AT-ONE está relacionada a uma fonte de inovação em potencial dentro do processo de design de serviços.

Cada letra pode ser planejada individualmente ou em combinação com outra letra. A metáfora para os workshops é a de que cada um deles é uma “lente de inovação” diferente, utilizada para visualizar e explorar o mesmo desafio de design. Graças a essas “cinco lentes diferentes”, o objetivo desse método é expandir e explorar o espaço da solução o mais cedo possível dentro do processo de design.

Ver todos os capítulos

Ver Todos

Carregar mais