Zenone Luiz Claudio (5)
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Capítulo 1 Gestão do atendimento e relacionamento

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1

Gestão do atendimento e relacionamento

Quando um cliente tem determinada necessidade, fica atento às ofertas, verificando e analisando todas as opções que lhe são apresentadas para escolher a mais adequada a suas características, seu perfil, suas exigências, possibilidades e, assim, iniciar uma relação comercial com a empresa.

A partir do início dessa relação comercial, se ficar evidente a plena satisfação do cliente desde o início do atendimento até a concretização do negócio e a empresa obtiver o lucro desejado durante e depois do processo, entende-se que o marketing atingiu seu objetivo principal: atender ao cliente.

Para a empresa atingir esse objetivo, algumas etapas devem ser cumpridas.

A primeira delas é identificar e compreender as reais necessidades do cliente para, depois, transformá-las em uma oferta adequada e, por último, cuidar da comunicação e da disponibilização dessa oferta da forma mais direta e conveniente possível (Figura 1.1).

Todo esse caminho deverá ser acompanhado pelas diversas áreas que compõem o negócio, que devem analisar e verificar sua viabilidade em relação

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Capítulo 2 Marketing de relacionamento e seus princípios básicos

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2

Marketing de relacionamento e seus princípios básicos

No Capítulo 1, vimos que para uma empresa que deseja sobreviver em um mercado competitivo não basta ter um bom produto ou preços competitivos,

é necessário ter foco no mercado e um gerenciamento eficiente e eficaz do atendimento.

Segundo Wing (1998), esses aspectos (qualidade, eficiência e preço) não são as únicas maneiras de cativar os clientes. A satisfação do cliente virou um diferencial que deve ser a meta de toda empresa que deseja relacionar-se bem com seus clientes. Ainda segundo o autor, clientes satisfeitos podem tornar-se leais (fiéis) e, além disso, recomendar a empresa para outros clientes (boca a boca ou viral1). Portanto, o grande objetivo de uma empresa deve ser conquistar, desenvolver e manter clientes, pois eles devem ser a razão da existência de qualquer negócio.

Para atingir esse objetivo, a empresa deve ter uma gestão de atendimento adequada e uma estratégia de relacionamento compatível com as características de seu público-alvo. Neste capítulo, vamos tratar especificamente do conceito de marketing de relacionamento e das principais estratégias desenvolvidas a partir dessa “nova” visão de negócios.

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Capítulo 3 Call center e contact center como canais de relacionamento

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3

Call center e contact center como canais de relacionamento

No Capítulo 2, apresentamos o conceito de marketing de relacionamento e de

Customer Relationship Management (gestão do relacionamento com o cliente

– CRM), que se trata de um conjunto de ferramentas que tem como objetivo principal criar valor pelo conhecimento adquirido do cliente e tornar a oferta tão próxima de sua necessidade que ele tenda a ser fiel à empresa.

Construa uma rede de relacionamento efetiva com os principais públicos interessados e os lucros serão uma consequência.

[...]

O marketing de relacionamento tem como meta construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing – a fim de conquistar ou manter negócios com elas.

Ele constrói fortes ligações econômicas técnicas e sociais entre as partes... O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo de relacionamento com o grupo certo. O marketing deve executar não só a gestão de relacionamento com o cliente (Customer Relationship Management – CRM), como também a gestão do relacionamento com os parceiros (Partner Relationship Management – PRM), que se constitui de quatro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas) (KOTLER;

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Capítulo 4 A importância operacional e estratégica da linha de frente ou pontos de contato (front office)

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4

A importância operacional e estratégica da linha de frente ou pontos de contato (front office)

O crescimento vertiginoso dos conceitos de call center e do contact center está sendo possível graças à utilização eficaz das ferramentas do front office e sua interface com o marketing, as vendas e com as demais atividades gerenciais, sobretudo da área de logística.

Entendem-se por front office ou linha de frente ou pontos de contato (Figura 4.1) todas as ferramentas que permitem o contato da empresa com o mercado (clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros, formadores de opinião etc.) e que “facilitam” ou colaboram com o relacionamento. Os sistemas de front office são por definição aqueles em que acontece o maior número de contatos com o cliente, em que são registradas as compras, solicitações de informações diversas, ações promocionais de comunicação em marketing, nos quais o cliente pode emitir opiniões, sugestões e reclamações e, também, em que a empresa pode desenvolver diversas ações de marketing, por isso, tem um papel operacional e estratégico fundamental para o atendimento mercadológico.

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Introdução

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Introdução

O cenário mercadológico em constantes alterações e a importância do atendimento e do relacionamento como diferenciais competitivos para as empresas

O significado da palavra competição se altera e se renova na medida em que mudanças socioculturais, políticas e legais, econômicas, demográficas, geográficas, entre outras, impactam no ambiente mercadológico e atingem diretamente (e, muitas vezes, indiretamente) as estratégias de marketing adotadas pelas empresas.

Esse fato demonstra que, como a disputa nos mercados está cada vez mais acirrada, vem aumentando também a busca por diferenciais competitivos nos negócios.

Entende-se por competição a relação entre duas ou mais empresas que assumem a rivalidade em razão de estarem atingindo o mesmo público-alvo e a mesma necessidade e que se esforçam para se diferenciar e, assim, conquistar, desenvolver e manter seus clientes atuais ou potenciais.1 Quando as ações de marketing que uma empresa desenvolve, com o objetivo de se diferenciar em relação aos concorrentes (competidores), trazem resultados mais eficientes e eficazes para o negócio, diz-se que essa empresa tem alta taxa de competitividade no mercado no qual atua.

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Zanotta Egydio Barbosa (11)
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Apêndices

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APÊNDICE A

TABELA DE NÚMEROS

RANDÔMICOS

EXEMPLO DE UMA TABELA DE NÚMEROS ALEATÓRIOS

(retirada de: STEVENSON, William J. Estatística aplicada à administração. São

Paulo: Harbra, 1981)

3690

2492

7171

7720

6509

7549

2330

5733

4730

0813

6790

6858

1489

2669

3743

1901

4971

8280

6477

5289

4092

4223

6454

7632

7577

2816

9202

0772

2160

8236

0812

4195

5589

0830

8261

9232

5692

9870

3583

8997

1533

6566

8830

7271

3809

2080

3828

7880

0586

8482

7811

6807

3309

2729

1039

3382

7600

1077

4455

8806

1822

1669

7501

7227

0104

4141

1521

9104

5563

1392

8238

4882

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Capítulo 10 - RECOMENDAÇÕES DE MARKETING

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CAPÍTULO 10

RECOMENDAÇÕES

DE MARKETING

O B J E T I VOS

• Explicar qual o significado e o papel das recomendações de marketing.

• Descrever sobre que variáveis dos 4 P’s deverão recair as recomendações de marketing.

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154 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

Chegamos à última etapa do projeto de pesquisa de marketing: “O que fazer com todas essas informações? Quais as decisões de marketing tomar?”.

Eis, em resumo, o que devemos dizer para os executivos que encomendaram a pesquisa.

CONCEITUAÇÃO DE RECOMENDAÇÕES DE MARKETING

Neste momento, é bom que se faça uma ressalva:

As recomendações de marketing aqui oferecidas tomam como ponto de partida o atendimento das necessidades e desejos dos consumidores. Ou seja, as decisões são tomadas de fora para dentro.

As informações coletadas pela pesquisa de mercado servirão de insumo às tomadas de decisão pelos executivos.

VARIÁVEIS DOS 4 P’S E AS RECOMENDAÇÕES DE MARKETING

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Capítulo 1 - COMO A PESQUISA SE INSERE NA ÁREA DE MARKETING

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CAPÍTULO 1

COMO A PESQUISA SE INSERE

NA ÁREA DE MARKETING

O B J E T I VOS

• Mostrar por que o conhecimento da área de marketing é um pré-requisito para aquele que já atua ou pretende atuar no setor de pesquisa de marketing.

• Identificar quais são e como funcionam, nas empresas, os conceitos de marketing.

• Explicar como organizar um departamento de pesquisa de marketing.

• Explicar quais são as funções do departamento de pesquisa de marketing na empresa.

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2 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

INTRODUÇÃO

Neste capítulo, procuramos mostrar que a pesquisa de marketing, como não poderia deixar de ser, se insere na área de marketing. Isso significa que qualquer indivíduo que pretenda nela atuar deve, antes de tudo, conhecer os meandros da atividade e as funções que perfazem essa complexa disciplina.

Para isso, fazemos uma breve introdução ao marketing, tomando por base aquilo que Philip Kotler nos transmitiu em suas primeiras lições na área e que perduram até o presente. O marketing exige que os executivos conheçam como funciona o mercado, principalmente quais são as necessidades dos consumidores.

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Capítulo 2 - Formulação do Problema da Pesquisa

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CAPÍTULO 2

FORMULAÇÃO DO

PROBLEMA DA PESQUISA

O B J E T I VOS

• Entender qual a importância do problema na realização do projeto de pesquisa de marketing.

• Compreender como localizar e definir problemas de marketing que afetam as empresas.

• Explicar como podemos classificar os problemas de marketing.

• Compreender o que vêm a ser os objetivos da pesquisa de marketing.

• Tomar conhecimento de um modelo de problema e objetivos.

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18 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

IMPORTÂNCIA DO PROBLEMA

Esta é a principal etapa do projeto de pesquisa de marketing: sem um problema claramente definido, não há como realizar uma investigação de mercado fecunda e capaz de resolver aquilo que está importunando e prejudicando a empresa.

Devemos ressaltar que a formulação do problema é tão importante, que muita pesquisa é (ou deveria ser) realizada para localizar e definir o problema.

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Capítulo 3 - TIPO DE PROJETOS de PESQUISA

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CAPÍTULO 3

TIPOS DE PROJETOS

DE PESQUISA

O B J E T I VOS

Apresentar os tipos de projeto de pesquisa.

Explicar o que é um projeto exploratório.

Demonstrar o que é um projeto descritivo-estatístico.

Explicar o que é um projeto experimental/causal.

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34 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

Passemos a examinar outra etapa da pesquisa de marketing, qual seja, o tipo de projeto a ser adotado.

A abordagem por nós escolhida é aquela que contempla a existência de três tipos de projetos. São eles: a) Exploratório. b) Descritivo-estatístico. c) Experimental/causal.

PROJETO EXPLORATÓRIO

O estudo exploratório pode ser encarado unicamente como o primeiro passo no processo de pesquisa. Na medida em que tem por objetivo localizar e definir problemas e hipóteses, após isso, poderemos usar outros projetos (experimental ou descritivo).

Vejamos algumas das principais características do projeto exploratório:

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Zanini Marco T Lio (41)
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1.1 Aspectos da cultura como ativo intangível

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

1.1

Aspectos da cultura como ativo intangível

Para que possamos falar de cultura como ativo intangível de uma organização é preciso, em primeiro lugar, identificar em que sentido ela pode afetar os resultados e se somar aos outros ativos aumentando a capacidade de geração de valor. Um ativo intangível é algo que aumenta a promessa de entrega de valor futuro e, se não pudermos conectar cultura de forma estruturada à produção de valor, não podemos afirmar sua relevância para a gestão.

É importante, portanto, compreender o papel da cultura dentro da arquitetura organizacional e os seus modos de interação com outros fatores de geração de valor. A sua função fundamental, quando a questão é produção de valor, é atuar como elemento de coordenação flexível. Há outras, como veremos adiante, mas é essa a que nos permite atribuir-lhe o papel de ativo intangível. Ao compreender essa função, podemos relacioná-la com outros fatores intangíveis, compreendendo, então, a interação dinâmica entre esses elementos e o papel da liderança na sua orquestração na empresa.

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1.2 O contexto da cultura organizacional

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

ativos intangíveis. É preciso compreender esses círculos viciosos e elaborar planos de ação estruturados para atuar sobre eles. E para elaborar esses planos é preciso apreender a complexidade necessária da situação – é exatamente nesse ponto que vemos a maior parte das lideranças brasileiras voltando atrás na decisão de aprimorar a cultura organizacional. Quer-se trabalhar com uma cultura de alto desempenho, mas sem aumentar a complexidade da tarefa da liderança nem reduzir os controles pensados no topo. Não é possível, porém, chegar a resultados dessa forma. Em algumas situações, tenta-se substituir os controles formais por controles dos comportamentos observáveis. Essa, no entanto, é apenas outra forma de garantir o controle. Uma cultura de alto desempenho pressupõe o aumento da autonomia por parte do executante, mas como o trabalhador brasileiro não foi formado para isso, faz-se necessário o esforço adicional por parte da liderança.

1.2   O

contexto da cultura organizacional

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1.3 O desafio da cultura organizacional

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

A eficiência da entrega just in time permitia a eliminação de estoques por parte dos clientes, com ganhos financeiros consideráveis.

A qualidade reduzia a demanda por manutenção e ampliava as possibilidades de utilização dos equipamentos ou serviços prestados com menos custos. A redução do tamanho de alguns itens (como eletrodomésticos) permitia a melhor utilização do espaço das casas, o design agregava elementos estéticos ao ambiente e o reconhecimento da capacidade de certa empresa em entregar esses elementos ampliava a reputação e o reconhecimento no mercado que facilitava a tomada de decisão por parte dos consumidores, os quais, diante do aumento da concorrência, estavam sujeitos a tão grande bombardeio de informações e opções de escolha que acabavam por reduzir os custos de informação escolhendo com quem se relacionar por meio da reputação ou da confiança já estabelecida em rede. As oportunidades de negócios para aqueles que apostavam no aumento de escala e redução de custos diminuíam no mesmo ritmo em que a saturação dos mercados ocorria e a competitividade se elevava.

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1.4 A cultura como solução

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

Como manter os ganhos em termos de coordenação que o modelo taylorista permitia e ganhar, ao mesmo tempo, em flexibilidade?

Reincorporar algo de concepção a todas as tarefas de execução foi a forma como os japoneses resolveram esse dilema. Mas eles contavam com mão de obra altamente qualificada, fortemente comprometida com as organizações, extremamente disciplinada, e as organizações retribuíam essa lealdade com emprego vitalício e outros tipos de benefícios, além de modelos de governança que incluíam os interesses dos empregados nas decisões da empresa. E perceberam que nesse contexto era possível lançar mão de estratégias de gestão baseadas em valores para flexibilizar a rigidez dos modelos de gestão importados do Ocidente.

1.4   A

cultura como solução

A coordenação das ações humanas nas organizações tayloristas era feita na base de comando e obediência, com foco na hierarquia e na disciplina como formas de ganhar em escala. Para reincorporar a capacidade de pensamento e concepção da base da pirâmide organizacional à gestão se fazia necessário cooptar a cooperação da força de trabalho, mas sem perder os ganhos que a divisão racional produzira. Para isso, era importante que as pessoas compreendessem aonde a organização queria chegar e como podiam colaborar, dentro dos limites da sua função na empresa, para que ela chegasse lá. E precisavam fazer isso de forma voluntária, pois se o trabalho em tempos e movimentos podia ser observado, medido e a contribuição do trabalhador podia ser exigida por meio de mecanismos de coerção, as contribuições intelectuais no modelo mais dependente de conhecimento só podem ser obtidas com a concordância em cooperar por parte dos empregados. Para obter essa cooperação, passa a ser fundamental estabelecer laços de cooperação e confiança. Os ganhos desse esforço ficam claros já na primeira fase da importação de modelos japoneses para o Brasil, na década de 1980, quando empresas que implantaram os círculos de qualidade puderam observar quanto conhecimento havia na base da organização e como os

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1.5 A cultura como fator de coordenação flexível

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

produzir diferença no nível da interação humana concreta; é preciso trabalhar na construção de relações de confiança com as pessoas para chegar aonde queremos.8

• É importante definir os escopos de atuação com alguma amplitude e criar compromissos baseados em valores.

• É possível apoiar as pessoas para ampliar seus espaços de autonomia, entendendo autonomia como a capacidade de dar a si mesmo a norma e ampliar suas competências por meio da autodisciplina.

• Valores hierarquizam as ações e ajudam a estabelecer prioridades, fortalecendo a ética empresarial que conduz a jogos cooperativos.

1.5   A

cultura como fator de coordenação flexível

Para que a empresa possa produzir intangíveis de maneira sistemática e organizada, em primeiro lugar é necessário que a estratégia da empresa seja clara em todos os níveis da organização e que os modos de participação estejam organizados em um processo de desenvolvimento organizacional que consiga canalizar os esforços na direção dos ganhos esperados. Para definir a estratégia claramente,

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White Andrew (11)
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C A P Í T U L O 1 - Do público ao privado: adigitalização do conhecimento

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

CAPÍTULO 1

Do público ao privado: a digitalização do conhecimento

Introdução

D E P E N D E N D O DA P E R S P E C T I VA A D O TA DA ,

a mídia digital pode ser vista como

uma ameaça para destruir ou revolucionar práticas acadêmicas existentes há milênios. A maneira pela qual procuramos informação on­‑line como um meio de nos ajudar a construir conhecimento difere significativamente de métodos acadêmicos comprovados e confiáveis. Isso não seria significativo se não usás‑ semos tanto a internet para esse propósito específico. Porém, como delineare‑ mos com mais detalhes neste capítulo, mesmo aqueles que, como nós, se dedicam à pesquisa acadêmica, estão recorrendo cada vez mais à internet. Por essa razão, precisamos entender de que forma procuramos informações on­‑line e até que ponto nossas práticas on­‑line nos ajudam ou nos atrapalham em nossa busca de conhecimento.

Formas tradicionais de criação de conhecimento são baseadas em estrutu‑ ras e processos projetados para conduzir o leitor cuidadosamente ao longo do caminho da coleta de informações brutas até a construção da compreensão.

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C A P Í T U L O 2 - Do privado ao público: identidade on‑line

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

CAPÍTULO 2

Do privado ao público: identidade on­‑line

Introdução

N O C A P Í T U L O A N T E R I O R , A R G U M E N TA M O S

que a mídia digital tem, até certo

ponto, solapado ou, em termos mais generosos, remodelado os métodos tradi‑ cionais da pesquisa acadêmica. Isso tem não somente implicações para a educa‑

ção mas também para a política, já que o modo como construímos e mantemos nossas posições políticas é, em grande parte, dependente da qualidade da gama de informações que recebemos. Isso ocorre particularmente porque a informa‑

ção, que antes era monopolizada por instituições públicas ou de inclinação cívi‑ ca, agora é cada vez mais fornecida por mecanismos de busca comerciais e pela internet, cuja gestão depende cada vez mais do setor privado. As implicações políticas desses fatos serão exploradas mais a fundo no Capítulo 3.

Como aludimos no capítulo anterior, práticas como proveniência e, mais recentemente, crowd sourcing, além da importância mais destacada da reputa‑

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C A P Í T U L O 3 - Mídia digital e política no Estado democrático liberal

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CAPÍTULO 3

Mídia digital e política no

Estado democrático liberal

Introdução

OS DOIS CAPÍTULOS ANTERIORES

consideraram as implicações do cresci‑

mento da mídia digital para o modo como buscamos informação para perceber o sentido do mundo que nos cerca e conceber identidade. As questões que essa investigação suscita são profundamente políticas em sua orientação. A menos que empreguemos uma forma grosseira de determinismo tecnológico, não po‑ demos discutir essas questões sem analisar a relação entre a mídia digital e a sociedade em seu sentido mais amplo. Um elemento crucial desse tipo de aná‑ lise envolve determinar até que ponto essas mudanças no comportamento dos usuários de tal tecnologia são determinadas pelas propriedades intrínsecas da própria tecnologia, por tendências sociais mais amplas ou por uma combinação das duas. Envolverá também avaliar até que ponto mudanças no modo como interagimos com a mídia digital são política ou socialmente significativas, ou se são marginais a esses assuntos. À guisa de exemplo, poderíamos considerar o conceito de identidade on­‑line. O capítulo anterior identificou mudanças signi‑ ficativas no modo como nossa identidade contemporânea é construída a partir da nossa interação com a mídia digital. Em última análise, a mídia digital é responsável por essas mudanças ou elas são, mais provavelmente, um resultado

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C A P Í T U L O 4 - A economia digital e asindústrias criativas

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

CAPÍTULO 4

A economia digital e as indústrias criativas

Introdução

OS DEBATES SOBRE A aparente

mudança da estrutura econômica das sociedades −

afastando-se da agricultura e da manufatura rumo à indústria de serviços − ocorrem, nos Estados Unidos, no mínimo desde o início da década de 1970. O livro de Daniel Bell, O advento da sociedade pós­‑industrial, publicado pela primei‑ ra vez em 19731, é amplamente considerado o texto seminal, mas foi precedido e sucedido por outros autores, entre eles Machlup, Drucker, Touraine, Toffler,

Porat e Naisbitt. Embora Miller2 se empenhe em fazer uma sutil distinção entre os conceitos de pós­‑industrialismo e de sociedade da informação, as diferenças entre eles são mais temporais do que filosóficas quanto à orientação. Isso é exemplificado no desenvolvimento do próprio trabalho de Bell, cujo “pós­

‑industrialismo” se transformou, ao longo do tempo, na ideia da “sociedade da informação”3 O pós­‑industrialismo descreveu um período na década de 1970 no qual a indústria de serviços estava se tornando mais proeminente sem que

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C A P Í T U L O 5 - A economia digital e a crise econômica global

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

CAPÍTULO 5

A economia digital e a crise econômica global

Introdução

EMBORA O CAPÍTULO ANTERIOR

inclua certa dose de crítica, principalmente

por ter se valido da obra de David Harvey sobre a economia pós­‑moderna, sua intenção global era apresentar os argumentos mais fortes em favor da eficácia da economia digital. A fim de manter certo equilíbrio, este capítulo apresenta uma investigação crítica sustentada e muito mais abrangente sobre o funcionamento da economia digital. O parágrafo final do capítulo anterior traz à mente o seguinte diálogo, que teve lugar após a introdução de uma máquina para automatizar as tarefas em uma linha de montagem de automóveis mais de 60 anos atrás: em 1955, durante uma aparição muito anunciada na fábrica de motores da

General Motors de Cleveland [EUA], na qual a máquina havia sido recente‑ mente instalada, comenta­‑se que o então diretor­‑executivo da GM, Charles E.

Wilson, visualizando uma fábrica totalmente automática, perguntou a Walter

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Watt David C (8)
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1. Introdução aos Eventos

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Capítulo

1

Introdução aos Eventos

O dicionário define evento como sendo “qualquer coisa que aconteça, diferentemente de qualquer coisa que exista” ou “uma ocorrência, especialmente de grande importância”. Essas definições especificam o assunto deste texto – eventos – como coisas importantes que acontecem. As definições são bastante amplas, mas devem ser abrangentes para permitir sua universalidade, inata no caso do campo de lazer e turismo, que será abordado a seguir. Podemos tratar desde eventos realizados em pequenas comunidades até espetáculos internacionais com participantes de todo o mundo.

Outras definições:

Um evento especial é um fato que ocorre uma vez na vida, voltado a atender necessidades específicas em um determinado momento.

Os eventos de comunidades locais podem ser definidos como atividades estabelecidas para envolver a população local em uma experiência compartilhada, visando seu benefício mútuo.

(Wilkinson)

Ou ainda, tomemos a definição de Goldblatt:

Um evento especial reconhece um momento único no tempo, com cerimônia e ritual, para satisfazer necessidades específicas.

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2. Gestão

Watt, David C. Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

2

Gestão

Existe um ditado anônimo que diz:

Gerenciar é a arte de fazer com que os outros trabalhem.

O bom gerenciamento é muito importante para o sucesso da organização de eventos locais ou internacionais e a implementação eficaz de princípios e práticas sólidos de gestão organizacional e individual é fundamental. Segundo os dicionários, gerenciar significa: conduzir, dirigir, controlar, liderar, lidar, auxiliar e treinar. Gerenciamento é fazer com que as coisas aconteçam, por intermédio de pessoas eficazes e processos eficientes.

O famoso autor da área de gestão, Peter F. Drucker, definiu um gestor como sendo “alguém que tem a tarefa de criar um todo verdadeiro que seja maior do que a soma de suas partes, uma entidade produtiva que ofereça mais do que a soma dos recursos nela investidos”.

Mais uma vez se enfatiza que a unidade de propósitos é a meta da boa gestão, o que já havíamos identificado como sendo vital para qualquer evento de sucesso. No início de qualquer trabalho devemos definir a unidade de propósitos como sendo um de nossos objetivos-chave e, para obtê-la por meio do bom gerenciamento, devemos levar em consideração e empregar alguns conceitos centrais.

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3. Organização e Comunicação

Watt, David C. Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

3

Organização e Comunicação

Estes dois conceitos – organização e comunicação – receberam um capítulo específico em função de sua grande importância. A organização e a comunicação são fundamentais para o processo de gerenciamento de eventos e, portanto, devem ser estudadas profundamente pelo profissional ou estudante.

Organização

Podemos considerar organização como sendo a definição das atividades especiais a serem realizadas rumo aos objetivos finais; a articulação dessas atividades em estruturas relevantes; a alocação da realização dos objetivos, por meio dessas atividades, para grupos ou indivíduos apropriados.

Os gerentes precisam compreender as organizações, pois estas fornecem a estrutura dentro da qual os indivíduos podem cooperar para conquistar aquilo que não seria possível por conta própria. A organização é a forma pela qual os ideais e as metas se tornam realidade. A elaboração de uma estrutura e a definição de quem faz o quê serão passos fundamentais na realização de um evento.

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4. Recursos Financeiros

Watt, David C. Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

4

Recursos Financeiros

Um evento não será bem-sucedido sem suporte financeiro. O maior erro, e talvez o mais comum, é comprometer-se com a realização sem a garantia prévia dos recursos financeiros necessários, gerando um desgaste durante todo o processo, e levando a uma baixa qualidade (orçamento baixo) e, possivelmente, ao fracasso do evento. Na verdade, ele pode até ser cancelado em algum momento, deixando todos com uma má impressão.

Dois pontos importantes:

• Às vezes, é melhor suspender um evento no início, do que insistir e apresentar um fracasso, gerando uma imagem negativa para sua organização.

• Nem todos os eventos necessitam de uma grande soma de dinheiro para ter sucesso, especialmente os locais.

Entretanto, lembre-se de que, se houver despesas a pagar, é melhor garantir que isso possa ser feito já no início. Para verificar esse fator, as finanças devem ser um elemento-chave em qualquer estudo de viabilidade, talvez o mais importante. Na verdade, pode valer a pena fazer um estudo separado da viabilidade financeira, verificando-o mais de uma vez, em função de sua importância.

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5. Marketing

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Capítulo

5

Marketing

É possível que o termo marketing seja um dos mais utilizados e menos compreendidos em muitas situações de gerenciamento, incluindo os eventos. O mais importante é que todos os envolvidos tenham muito claro que o marketing é uma abordagem, e não apenas um conceito, devendo ser um método que permeia a organização como um todo e não somente uma declaração de intenções ou uma afirmação com relação à promoção. O processo de gerenciamento de projetos deve ser dominado, em seu conjunto, pelo desejo de oferecer um evento a todas as partes interessadas, não somente a espectadores e participantes, mas também a patrocinadores, mídia, VIPs, equipe, anunciantes e público.

Existem muitas definições de marketing:

O marketing é um processo integrado de produção, distribuição e venda de bens e serviços. (fonte desconhecida)

O marketing é um esforço integrado, necessário para descobrir, criar, estimular e satisfazer as demandas do consumidor – de lucratividade. (The Institute of Marketing)

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