Zenone Luiz Claudio (5)
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Capítulo 4 A importância operacional e estratégica da linha de frente ou pontos de contato (front office)

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A importância operacional e estratégica da linha de frente ou pontos de contato (front office)

O crescimento vertiginoso dos conceitos de call center e do contact center está sendo possível graças à utilização eficaz das ferramentas do front office e sua interface com o marketing, as vendas e com as demais atividades gerenciais, sobretudo da área de logística.

Entendem-se por front office ou linha de frente ou pontos de contato (Figura 4.1) todas as ferramentas que permitem o contato da empresa com o mercado (clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros, formadores de opinião etc.) e que “facilitam” ou colaboram com o relacionamento. Os sistemas de front office são por definição aqueles em que acontece o maior número de contatos com o cliente, em que são registradas as compras, solicitações de informações diversas, ações promocionais de comunicação em marketing, nos quais o cliente pode emitir opiniões, sugestões e reclamações e, também, em que a empresa pode desenvolver diversas ações de marketing, por isso, tem um papel operacional e estratégico fundamental para o atendimento mercadológico.

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Introdução

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Introdução

O cenário mercadológico em constantes alterações e a importância do atendimento e do relacionamento como diferenciais competitivos para as empresas

O significado da palavra competição se altera e se renova na medida em que mudanças socioculturais, políticas e legais, econômicas, demográficas, geográficas, entre outras, impactam no ambiente mercadológico e atingem diretamente (e, muitas vezes, indiretamente) as estratégias de marketing adotadas pelas empresas.

Esse fato demonstra que, como a disputa nos mercados está cada vez mais acirrada, vem aumentando também a busca por diferenciais competitivos nos negócios.

Entende-se por competição a relação entre duas ou mais empresas que assumem a rivalidade em razão de estarem atingindo o mesmo público-alvo e a mesma necessidade e que se esforçam para se diferenciar e, assim, conquistar, desenvolver e manter seus clientes atuais ou potenciais.1 Quando as ações de marketing que uma empresa desenvolve, com o objetivo de se diferenciar em relação aos concorrentes (competidores), trazem resultados mais eficientes e eficazes para o negócio, diz-se que essa empresa tem alta taxa de competitividade no mercado no qual atua.

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Capítulo 3 Call center e contact center como canais de relacionamento

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3

Call center e contact center como canais de relacionamento

No Capítulo 2, apresentamos o conceito de marketing de relacionamento e de

Customer Relationship Management (gestão do relacionamento com o cliente

– CRM), que se trata de um conjunto de ferramentas que tem como objetivo principal criar valor pelo conhecimento adquirido do cliente e tornar a oferta tão próxima de sua necessidade que ele tenda a ser fiel à empresa.

Construa uma rede de relacionamento efetiva com os principais públicos interessados e os lucros serão uma consequência.

[...]

O marketing de relacionamento tem como meta construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing – a fim de conquistar ou manter negócios com elas.

Ele constrói fortes ligações econômicas técnicas e sociais entre as partes... O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo de relacionamento com o grupo certo. O marketing deve executar não só a gestão de relacionamento com o cliente (Customer Relationship Management – CRM), como também a gestão do relacionamento com os parceiros (Partner Relationship Management – PRM), que se constitui de quatro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas) (KOTLER;

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Capítulo 2 Marketing de relacionamento e seus princípios básicos

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2

Marketing de relacionamento e seus princípios básicos

No Capítulo 1, vimos que para uma empresa que deseja sobreviver em um mercado competitivo não basta ter um bom produto ou preços competitivos,

é necessário ter foco no mercado e um gerenciamento eficiente e eficaz do atendimento.

Segundo Wing (1998), esses aspectos (qualidade, eficiência e preço) não são as únicas maneiras de cativar os clientes. A satisfação do cliente virou um diferencial que deve ser a meta de toda empresa que deseja relacionar-se bem com seus clientes. Ainda segundo o autor, clientes satisfeitos podem tornar-se leais (fiéis) e, além disso, recomendar a empresa para outros clientes (boca a boca ou viral1). Portanto, o grande objetivo de uma empresa deve ser conquistar, desenvolver e manter clientes, pois eles devem ser a razão da existência de qualquer negócio.

Para atingir esse objetivo, a empresa deve ter uma gestão de atendimento adequada e uma estratégia de relacionamento compatível com as características de seu público-alvo. Neste capítulo, vamos tratar especificamente do conceito de marketing de relacionamento e das principais estratégias desenvolvidas a partir dessa “nova” visão de negócios.

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Capítulo 1 Gestão do atendimento e relacionamento

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Gestão do atendimento e relacionamento

Quando um cliente tem determinada necessidade, fica atento às ofertas, verificando e analisando todas as opções que lhe são apresentadas para escolher a mais adequada a suas características, seu perfil, suas exigências, possibilidades e, assim, iniciar uma relação comercial com a empresa.

A partir do início dessa relação comercial, se ficar evidente a plena satisfação do cliente desde o início do atendimento até a concretização do negócio e a empresa obtiver o lucro desejado durante e depois do processo, entende-se que o marketing atingiu seu objetivo principal: atender ao cliente.

Para a empresa atingir esse objetivo, algumas etapas devem ser cumpridas.

A primeira delas é identificar e compreender as reais necessidades do cliente para, depois, transformá-las em uma oferta adequada e, por último, cuidar da comunicação e da disponibilização dessa oferta da forma mais direta e conveniente possível (Figura 1.1).

Todo esse caminho deverá ser acompanhado pelas diversas áreas que compõem o negócio, que devem analisar e verificar sua viabilidade em relação

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Zanotta Egydio Barbosa (11)
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Capítulo 5 - planejamento da amostragem

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CAPÍTULO 5

PLANEJAMENTO DA

AMOSTRAGEM

O B J E T I VOS

• Descrever os conceitos centrais que permeiam a amostragem.

• Explicar quais são os tipos básicos de amostragem probabilística e não probabilística, seus tipos e características.

• Demonstrar como calcular o tamanho da amostra.

• Apresentar os conceitos básicos: margem de erro e grau de confiança.

• Explicar qual fórmula podemos utilizar para calcular o tamanho da amostra, incluindo curva de Gauss e desvio-padrão.

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98 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

PLANEJAMENTO DA AMOSTRAGEM

Inicialmente, abordaremos os conceitos centrais que permeiam a amostragem, conforme apresentado no Quadro 5.1:

Quadro 5.1 Conceitos relacionados a amostragem

Amostragem

É o processo de seleção de uma amostra.

Amostra

É qualquer subconjunto de elementos de uma população.

População

É o conjunto de todos os elementos de um grupo de interesse.

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Capítulo 2 - Formulação do Problema da Pesquisa

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CAPÍTULO 2

FORMULAÇÃO DO

PROBLEMA DA PESQUISA

O B J E T I VOS

• Entender qual a importância do problema na realização do projeto de pesquisa de marketing.

• Compreender como localizar e definir problemas de marketing que afetam as empresas.

• Explicar como podemos classificar os problemas de marketing.

• Compreender o que vêm a ser os objetivos da pesquisa de marketing.

• Tomar conhecimento de um modelo de problema e objetivos.

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18 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

IMPORTÂNCIA DO PROBLEMA

Esta é a principal etapa do projeto de pesquisa de marketing: sem um problema claramente definido, não há como realizar uma investigação de mercado fecunda e capaz de resolver aquilo que está importunando e prejudicando a empresa.

Devemos ressaltar que a formulação do problema é tão importante, que muita pesquisa é (ou deveria ser) realizada para localizar e definir o problema.

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Capítulo 9 - CONCLUSÕES DA PESQUISA

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CAPÍTULO 9

CONCLUSÕES DA PESQUISA

O B J E T I VOS

• Explicar o significado de conclusão na pesquisa.

• Sublinhar a principal característica do pesquisador: o poder de síntese do pesquisador de marketing nas conclusões.

• Explicar, ao descrever as conclusões, que elas se destinam ao executivo da empresa e portanto devem ser apresentadas de forma resumida.

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Esse tópico foi por nós criado há muitos anos. Como o aprendemos? A seguir, apresentamos um caso que pode nos ajudar a compreender melhor a importância das conclusões da pesquisa.

CASO

PESQUISA NO MÉXICO

Fizemos uma viagem ao México onde realizamos uma pesquisa de 32 produtos da marca Bosch. Basicamente, o objetivo central era o de verificar quais eram nossos concorrentes e qual sua participação. Ao término da pesquisa, fizemos a tabulação dos dados, a confecção das tabelas e finalizamos com uma análise detalhada das descobertas da pesquisa.

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Capítulo 3 - TIPO DE PROJETOS de PESQUISA

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CAPÍTULO 3

TIPOS DE PROJETOS

DE PESQUISA

O B J E T I VOS

Apresentar os tipos de projeto de pesquisa.

Explicar o que é um projeto exploratório.

Demonstrar o que é um projeto descritivo-estatístico.

Explicar o que é um projeto experimental/causal.

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34 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

Passemos a examinar outra etapa da pesquisa de marketing, qual seja, o tipo de projeto a ser adotado.

A abordagem por nós escolhida é aquela que contempla a existência de três tipos de projetos. São eles: a) Exploratório. b) Descritivo-estatístico. c) Experimental/causal.

PROJETO EXPLORATÓRIO

O estudo exploratório pode ser encarado unicamente como o primeiro passo no processo de pesquisa. Na medida em que tem por objetivo localizar e definir problemas e hipóteses, após isso, poderemos usar outros projetos (experimental ou descritivo).

Vejamos algumas das principais características do projeto exploratório:

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Capítulo 8 - ANÁLISE DA PESQUISA

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CAPÍTULO 8

ANÁLISE DA PESQUISA

O B J E T I VOS

• Explicar o que vem a ser conceituação de análise e apresentar parâmetros de uma boa análise.

• Reafirmar que o pesquisador de mercado é quem deve conduzir a análise e interpretação dos dados e informações coletadas.

• Demonstrar os passos seguidos pela análise (e pelo analista) e seus pontos mais importantes.

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146 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

Se bem conduzida a fase anterior – a tabulação –, já temos meio caminho andado para fazer a análise, que é a interpretação do que mostram as tabelas analíticas. A tabulação é parte integrante da análise – é a pré-análise. A esta caberá descrever, de forma sintética e aguda, o que mostram as tabelas.

Ao tecer considerações, o analista deve ter atenção para não extrapolar nem se estender demasiadamente. Deve procurar se ater àquilo que é essencial e que responda aos objetivos e perguntas da pesquisa.

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Zanini Marco T Lio (41)
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2 Ativos intangíveis organizacionais

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

É a administração consciente, estratégica e planejada desses elementos com foco na produção de valor no mercado que produz aquilo que chamamos aqui de gestão integrada de ativos intangíveis. Uma vez que produtos e serviços apresentam composições e características muito semelhantes, a concorrência acirrada tende à redução de preços numa espiral descendente e o custo de aquisição da informação é muito alto para o consumidor que se vê rodeado de diversas opções; a diferença percebida que orienta a escolha é identificada no intangível: qualidade, valor, sentido e significado atribuído. A escolha que confere sentido e significado passa a ser não somente do consumidor, que está fora dos limites da empresa, mas também daqueles que estão operando a empresa. Executivos e empregados buscam na construção desta diferenciação no mercado atribuir sentido e significado a sua própria atividade.

2   Ativos

intangíveis organizacionais

Ativos intangíveis dão suporte às promessas de entrega de resultado futuro e constituem-se em elementos necessários para o desempenho de outros ativos relevantes da empresa, como o capital intelectual. Seu surgimento indica uma competência organizacional distinta como condição necessária para se construir um diferencial competitivo. Portanto, são parte do patrimônio imaterial da organização. São passivos intangíveis os elementos que drenam tempo e esforços das pessoas, os fatores que ameaçam a reputação e a marca e/ou impactam em aumento de riscos e perdas de difícil mensuração. Inúmeros esforços vêm sendo feitos nas principais universidades do mundo, nos últimos trinta anos, para mensurar ativos intangíveis, mas com baixo grau de sucesso. Em levantamento recente que fizemos dessa literatura, observamos uma tendência comum: a de tratar um ativo intangível pela mesma lógica com a qual se trata um ativo tangível, tentando isolá-lo e precificá-lo.

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5 Gestão estratégica de pessoas

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

de um determinado valor proposto. A inter-relação dinâmica entre valores, processos e incentivos define a eficiência do processo de gestão de intangíveis em sintonia com a mudança organizacional.

5   Gestão

estratégica de pessoas

A gestão integrada de ativos intangíveis tem seu ponto de partida na definição da essência da empresa, que pode se dar por sua visão, identidade e valores centrais. Quando identificados, comunicados e assimilados pela coletividade, esses elementos operam como norte estratégico, conferindo sentido e significado para o trabalho, reduzindo conflitos e custos de transação e direcionando a ação individual para o cumprimento da estratégia. No entanto, a identificação demanda um diagnóstico com a participação dos principais stakeholders envolvidos (acionistas, empregados, clientes, fornecedores e parceiros de negócios).

A partir da identificação dos elementos que compõem a essência da empresa, a qual faz parte de sua filosofia administrativa, é possível identificar o estilo de gestão e liderança mais adequado, definindo, por exemplo, o que é mérito, talento e resultado para uma organização em particular, como apresentado na Figura 2.

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Medium 9788547214982

referências para o capítulo

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

referências para o capítulo

BALMER, J. M. T.; GREYSER, S. A. Revealing the corporation: perspectives on identity, image, reputation, corporate branding, and corporate-level marketing.

London: Routledge, 2003.

BERENS, G.; RIEL, C. B. M. Corporate associations in the academic literature: three main streams of thought in reputation measurement literature. Corporate

Reputation Review, v. 7, n. 2, p. 161-178, 2004.

CORNELISSEN, Joep P.; VAN RULLER, Betteke; VAN BEKKUM, Tibor. Corporate

Communication: Towards an extended and practice-based theoretical conceptualization. 9th International Conference on Reputation, Madrid, 2005.

DE ANGELO, L. Auditor size and auditor quality. Journal of Accounting and

Economics, v. 3, p. 183-200, 1981.

DEEPHOUSE, D. L. The effect of financial and media reputations on performance. Corporate Reputation Review, London, v. 1, n. 1/2, 1997.

______. Media reputation as a strategic source: an integration of mass communication and resource-based theories. Journal of Management, v. 26, n. 6, 2000.

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1.2 O contexto da cultura organizacional

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

ativos intangíveis. É preciso compreender esses círculos viciosos e elaborar planos de ação estruturados para atuar sobre eles. E para elaborar esses planos é preciso apreender a complexidade necessária da situação – é exatamente nesse ponto que vemos a maior parte das lideranças brasileiras voltando atrás na decisão de aprimorar a cultura organizacional. Quer-se trabalhar com uma cultura de alto desempenho, mas sem aumentar a complexidade da tarefa da liderança nem reduzir os controles pensados no topo. Não é possível, porém, chegar a resultados dessa forma. Em algumas situações, tenta-se substituir os controles formais por controles dos comportamentos observáveis. Essa, no entanto, é apenas outra forma de garantir o controle. Uma cultura de alto desempenho pressupõe o aumento da autonomia por parte do executante, mas como o trabalhador brasileiro não foi formado para isso, faz-se necessário o esforço adicional por parte da liderança.

1.2   O

contexto da cultura organizacional

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3 Valores para a construção do valor

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

e mais focada a gestão do conhecimento. Quanto mais confiança interna produzir, menores os custos de transação internos e externos, menor a necessidade de controles (que são fonte de custo e reduzem a celeridade das respostas aos desafios) e maior a capacidade de cooperação para o atingimento de resultados. Reconhecer e valorizar esses ativos e usá-los de forma consciente é o que permite a estruturação de uma cultura organizacional única, com competências essenciais inimitáveis, e, ao mesmo tempo, estruturante dos processos de desenvolvimento organizacional.

3   Valores

para a construção do valor

Nosso principal argumento é que elementos intangíveis devem ser gerenciados de forma integrada para que se tornem efetivamente ativos, pois há uma complexa e dinâmica relação entre eles que, quando bem compreendida e gerenciada, pode representar uma competência organizacional distinta e um sinal de qualidade da gestão.

Apresentamos o conceito de marca como resultante de uma dinâmica de relações entre a empresa, seu produto e a comunidade de stakeholders, ou seja, de construção de ativos intangíveis, gerando valor para todos. Adotamos uma definição que busca seguir a metáfora da empresa como um sistema vivo integrante de um ecossistema complexo.2 Nessa perspectiva, há uma cultura de onde a marca nasce, que lhe atribui significado e a sustenta ao longo do tempo. Portanto a marca não é entendida apenas como uma imagem, resultado da elaboração de uma estratégica de comunicação da empresa. Mais do que isso, marca deve traduzir e representar a essência e a inspiração de uma empresa. Seguindo essa definição, a marca de uma empresa deve possuir um significado que una e integre os indivíduos do ecossistema de uma organização, criando vínculos dentro de uma cultura de identidade, propósito e interesses compartilhados.

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Yuh Ching Hong (10)
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Medium 9788566103205

10. Indústria 4.0

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 10

Indústria 4.0

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 128 |  

10. ��Indústria 4.0

• Entender o significado da Indústria 4.0 e suas etapas.

• Compreender a adoção da automação dos serviços e o conceito de loT.

• O que se espera do projeto e do perfil do trabalho na Indústria 4.0.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

A Origem da Indústria 4.0

O termo “Indústria 4.0” foi introduzido em 2011 pelo Communication Promoters Group a partir de um consórcio de pesquisadores denominado Industry-Science Research Alliance, promovido pelo Governo Alemão. Os principais países envolvidos na geração de soluções para viabilizar a Indústria 4.0 são, além da Alemanha, China, Japão, Coréia do Sul, Inglaterra e Estados

Unidos. Esses países e seus pesquisadores e agências governamentais estão, desde então, empenhados em gerar soluções e condições para a operacionalização desse novo modelo de negócio empresarial.

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1. Administração da Produção e Operações: Uma Visão Estratégica

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 1

Administração da Produção e

Operações:

Uma Visão

Estratégica

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 12 |  

1. ��Administração da Produção e

Operações: Uma

Visão Estratégica

Ao final deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de:

• Conceituar a administração da produção e operações.

• Identificar as principais decisões operacionais de uma empresa.

• Representar um processo produtivo por meio do modelo input-output.

• Compreender a estratégia operacional de uma empresa.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Administração da Produção e Operações e as

Decisões Operacionais

A administração da produção e operações diz respeito à forma como as empresas produzem seus produtos e prestam seus serviços. Todo produto que compramos – uma cerveja, um carro ou uma residência – possui uma operação desenha-

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8. Economia Circular e as Práticas Verdes

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 8

Economia

Circular e as

Práticas

Verdes

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 108 |  

8. ��Economia

Circular e as

Práticas Verdes

• Entender a importância da economia circular e da adoção de práticas verdes para a sociedade e para as organizações.

• Saber da existência do sistema de compensação – crédito carbono e a emissão de certificados.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

O tema sustentabilidade começou a chamar a atenção da população a partir da definição de desenvolvimento sustentável elaborada em 1987 pela Comissão Brundtland, da ONU: “O desenvolvimento capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações”. O princípio da sustentabilidade aplica-se a um único empreendimento, a uma pequena comunidade e ao planeta inteiro, está em todos os níveis. Para que um empreendimento humano seja considerado sustentável, é preciso que ele seja:

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4. Tipos de Arranjo Físico e Balanceamento de Processos em Linha

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 4

Tipos de

Arranjo Físico e

Balanceamento de Processos em

Linha

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 50 |  

4. ��Tipos de

Arranjo Físico e

Balanceamento de Processos em

Linha

• Conhecer diferentes tipos de arranjo físico

(layout) de processos produtivos e de processos de prestação de serviços.

• Aprender a projetar ou avaliar o arranjo físico a partir de fatores quantificáveis.

• Aprender a balancear processos em linha.

No arranjo físico posicional, o produto a ser produzido ou o cliente a ser tratado no processo de prestação de serviços fica estacionado e os recursos de transformação (máquinas, ferramentas, instrumentos, pessoas etc.) são deslocados até ele, conforme o necessário. Nos processos de manufatura de aviões e navios (manufatura por projeto), por exemplo, é utilizado o arranjo físico posicional, pois eles são demasiadamente grandes para serem deslocados em uma linha ou entre centros de processamento (figura 4.1).

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7. Administração da Qualidade

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 7

Administração da Qualidade

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 94 |  

7. ��Administração da Qualidade

Ao final deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de:

• Compreender as diferentes abordagens da qualidade.

• Diferenciar os modelos de gestão da qualidade.

• Compreender o processo de melhoria contínua por meio do ciclo PDCA.

• Construir cartas de controle estatístico do processo.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

O que é Qualidade?

Apesar de a qualidade ser muito falada e discutida no mundo dos negócios, percebe-se que o tema nem sempre é entendido por todos da mesma maneira. Há muitas interpretações possíveis quando se afirma que um produto ou serviço tem ou não qualidade. Diferentes empresas se referem a qualidade usando significados diferentes para o termo. Então, afinal, o que é qualidade? As cinco diferentes abordagens usadas para defini-la são:

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White Andrew (11)
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C A P Í T U L O 8 - Vigilância: o papel dos bancos de dados na sociedade contemporânea

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

CAPÍTULO 8

Vigilância: o papel dos bancos de dados na sociedade contemporânea

Introdução

Q UA L Q U E R Q U E S E JA O

modo como usamos a mídia digital, há uma questão de

que nunca realmente esquecemos, ainda que, na prática, ela opere principalmen‑ te à distância do nosso olhar. Essa questão é a vigilância. Em geral, não gostamos de ser observados por estranhos e nos sentimos inquietos com os rotineiros re‑ gistros de nossas atividades on­‑line. Todavia, como nos sentimos imensamente impotentes para nos protegermos contra as cada vez mais sofisticadas e ubíquas tecnologias de vigilância, isso é algo que tentamos relegar ao recôndito de nossas mentes − e que lá permanecerá, a menos que sejamos vítimas de um e­‑mail equi‑ vocado ou de uma fotografia constrangedora que se tornou viral. Todavia, esse senso latente de inquietude em relação a ser vigiado frequentemente ganha vida quando o governo tenta editar leis que invadem cada vez mais a nossa privacida‑ de, como aconteceu quando o governo no Reino Unido, no período do Novo Tra‑ balhismo, tentou introduzir carteiras de identidade na primeira década do século

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Prefácio e agradecimentos

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

Prefácio e agradecimentos

ESTE LIVRO TEVE UMA

longa gestação, que abrangeu minha pesquisa de mídia

digital de quase uma década na universidade, bem como ideias que colhi em vários projetos de digitalização em que trabalhei antes disso, dos quais o pri‑ meiro começou há quase 15 anos! Esse conhecimento tornou­‑se mais estrutu‑ rado em minha mente nos dois últimos anos, quando lecionei um módulo de final de ano denominado O novo mundo da mídia em um curso universitário na Universidade de Nottingham, campus de Ningbo (UNNC), na China. Desen‑ volvido originalmente com Rena Bivens para a primeira turma de formandos da Universidade em 2007­‑2008, esse módulo também é ensinado em conjunto ou isoladamente por Ned Rossiter e Stephen Quinn. Ser o único coordenador do módulo desde fevereiro de 2012 me permitiu desenvolver os temas tal como estarão disponíveis daqui em diante, para os que quiserem conhecê­‑los por meio desta leitura. Embora o conteúdo apresentado neste livro seja exclusiva‑ mente meu, as contribuições dos professores já mencionados, bem como de todos os estudantes a quem eu tive o prazer de lecionar o módulo, sem dúvida proporcionaram maior clareza ao meu pensamento sobre essas questões com‑ plexas. Gostaria de agradecer também a Chris Penfold e Felicity Plester, da

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C A P Í T U L O 5 - A economia digital e a crise econômica global

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CAPÍTULO 5

A economia digital e a crise econômica global

Introdução

EMBORA O CAPÍTULO ANTERIOR

inclua certa dose de crítica, principalmente

por ter se valido da obra de David Harvey sobre a economia pós­‑moderna, sua intenção global era apresentar os argumentos mais fortes em favor da eficácia da economia digital. A fim de manter certo equilíbrio, este capítulo apresenta uma investigação crítica sustentada e muito mais abrangente sobre o funcionamento da economia digital. O parágrafo final do capítulo anterior traz à mente o seguinte diálogo, que teve lugar após a introdução de uma máquina para automatizar as tarefas em uma linha de montagem de automóveis mais de 60 anos atrás: em 1955, durante uma aparição muito anunciada na fábrica de motores da

General Motors de Cleveland [EUA], na qual a máquina havia sido recente‑ mente instalada, comenta­‑se que o então diretor­‑executivo da GM, Charles E.

Wilson, visualizando uma fábrica totalmente automática, perguntou a Walter

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C A P Í T U L O 7 - Os novos movimentos sociais

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

CAPÍTULO 7

Os novos movimentos sociais

Introdução

O CAPÍTULO 3 FEZ

uma tentativa de estabelecer um modelo normativo para

uma política de mídia digital infundida em sociedades democráticas liberais.

Embora esse modelo teórico possa ser usado para a maioria dos tipos de ativi‑ dade política − nesse sentido, ele pode ser usado para os tipos de atividade que serão discutidos neste capítulo −, ele é mais crível aplicado à política eleitoral em sociedades democráticas liberais. Para expandir algumas das ideias no

Capítulo 3 a um estudo de atividades políticas extraparlamentares, a obra de teóricos como Michael Hardt e Antonio Negri será usada para ampliar o meu modelo normativo. Ao fazer isso, o capítulo foca principalmente as atividades políticas e as campanhas sociais que ocorrem em grande parte fora da arena política dominante. Essas serão principalmente associadas aos novos movi‑ mentos sociais, e também à campanha presidencial de Barack Obama em 2008, que foi escolhida como estudo de caso aqui, exatamente em razão de sua dife‑ rença em relação à maioria das campanhas de eleições formais.

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Epílogo

WHITE, Andrew Editora Saraiva PDF Criptografado

Epílogo

A M I N H A R E L U TÂ N C I A E M

aderir à futurologia significa que qualquer leitor

que espere uma previsão de tendências futuras nesta seção final ficará desa‑ pontado. Eu também não pretendo apresentar uma longa recapitulação de te‑ mas que já foram extensivamente abordados nos capítulos anteriores. Não obstante, acho que seria útil terminar destacando os modos mais distintivos pelos quais a mídia digital exerce influência nas esferas política, econômica e social. Dada a ênfase abrangente aplicada aos estudos de caso como um meio possível de explorar a rica variedade do uso da mídia digital, o livro terminará com uma discussão do uso da mídia digital nos dramáticos e trágicos dias que se seguiram ao atentado a bomba na Maratona de Boston (EUA), em 2013.

Em abril de 2013, uma cirurgia para remover um coágulo de sangue me impediu de estar presente na conferência Mídia em Transição no Instituto de

Tecnologia de Massachusetts (MIT). Meu desapontamento por perder esse evento foi logo eclipsado por preocupações mais importantes na forma de notí‑ cias sobre o tiroteio que matou um policial no campus, apenas alguns dias de‑ pois que três pessoas foram mortas em uma explosão ocorrida na maratona de Boston. Eu fiquei sabendo do tiroteio na tarde de 19 de abril, sexta­‑feira,

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