Zvi Bodie Alex Kane Alan Marcus (7)
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Parte 1 - Introdução

Zvi Bodie; Alex Kane; Alan Marcus Grupo A PDF Criptografado

Ambiente de investimento

1

Capítulo_01_Bodie.indd 1

Primeiro, antes de entrarmos no assunto de

“investimentos”, consideraremos o papel dos ativos financeiros na economia. Discutiremos a relação entre os títulos e os ativos “reais” que de fato produzem bens e serviços para os consumidores e consideraremos por que os ativos financeiros são tão importantes para o funcionamento de uma economia desenvolvida.

Após esse histórico, examinaremos primeiramente as decisões que os investidores enfrentam quando montam uma carteira de ativos.

Essas decisões de investimento são tomadas em um ambiente em que em geral é possível obter retornos mais altos apenas ao preço de um risco maior e em que é raro encontrar ativos tão mal precificados a ponto de serem pechinchas

óbvias. Esses temas – o trade-off risco-retorno e a precificação eficiente de ativos financeiros

– são centrais para o processo de investimento.

Portanto, vale a pena discutir brevemente suas implicações ao iniciarmos este livro. Essas implicações serão abordadas mais detalhadamente em capítulos posteriores.

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Parte 2 - Teoria e prática de carteira

Zvi Bodie; Alex Kane; Alan Marcus Grupo A PDF Criptografado

8

Modelos de índice

8.1

dades estatísticas dessas estimativas e mostramos que elas estão relacionadas com questões práticas enfrentadas pelos gestores de carteira.

Não obstante a simplificação que eles oferecem, os modelos de índice mantêm-se fiéis aos conceitos de fronteira eficiente e otimização de carteira. Empiricamente, os modelos de

índice são tão válidos quanto a suposição de normalidade das taxas de retorno dos títulos disponíveis. Desde que os retornos de curto prazo sejam bem aproximados pelas distribuições normais, os modelos de índice podem ser utilizados para escolher carteiras ótimas quase tão precisamente quanto por meio do algoritmo de Markowitz. Em último lugar, examinamos as carteiras de risco ótimas construídas com o modelo de índice. Embora os princípios sejam os mesmos empregados no capítulo anterior, é mais fácil deduzir as propriedades da carteira e interpretá-las nesse contexto. Mostramos como o modelo de índice

é utilizado para construir uma carteira de risco

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Parte 3 - Equilíbrio no mercado de ca

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Modelo de precificação de ativos financeiros

O MODELO DE PRECIFICAÇÃO DE ATIVOS

FINANCEIROS,  quase sempre chamado de

CAPM (capital asset pricing model), é uma peça central da economia financeira moderna.

O CAPM oferece uma previsão precisa da relação que devemos observar entre o risco de um ativo e seu retorno esperado. Essa relação atende a duas funções fundamentais.

Primeiramente, oferece uma taxa de retorno de referência para a avaliação de possíveis investimentos. Por exemplo, se estivermos analisando títulos, podemos desejar saber se o retorno esperado de uma ação que previmos

é superior ou inferior ao seu retorno “justo”,

9

tendo em vista seu nível de risco. Em segundo lugar, esse modelo nos ajuda a fazer uma suposição fundamentada sobre o retorno esperado dos ativos que ainda não foram negociados no mercado. Por exemplo, como determinamos o preço de uma oferta pública inicial de ações?

Como um projeto novo e importante de investimentos afetará o retorno que os investidores exigem das ações de uma empresa? Embora o CAPM não suporte totalmente testes empíricos, ele é amplamente utilizado em virtude da percepção que oferece e porque sua precisão é considerada adequada para aplicações importantes.

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Parte 4 - Títulos de renda fixa

Zvi Bodie; Alex Kane; Alan Marcus Grupo A PDF Criptografado

14

Preço e rendimento das obrigações

NOS CAPÍTULOS ANTERIORES  sobre a relação entre risco e retorno, utilizamos um alto nível de abstração para analisarmos os títulos.

Assumimos implicitamente que uma análise prévia detalhada de cada título já havia sido realizada e que suas características de risco e retorno haviam sido avaliadas.

Agora nos voltamos para análises específicas de determinados mercados de títulos.

Examinamos os princípios de avaliação, os determinantes de risco e retorno e as estratégias de carteira normalmente empregadas dentro e entre os vários mercados.

Analisamos primeiramente os títulos de dí­vida. Um título de dívida representa o direito a um determinado fluxo de renda periódico.

Esses títulos com frequência são chamados de títulos de renda fixa porque prometem um fluxo de renda fixo ou um fluxo de renda determinado de acordo com uma fórmula específica. A vantagem é que eles são relativamente fáceis de entender porque as respectivas fórmulas de pagamento são especificadas com antecedência. A incerteza quanto aos fluxos de caixa é mínima porque a capacidade creditícia do emissor do título é adequada. Isso torna esses títulos um ponto de partida conveniente para a nossa análise sobre o universo de possíveis veículos de investimento.

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Parte 5 - Análise de títulos

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Análise macroeconômica e setorial

O VALOR INTRÍNSECO DE UMA ação depende dos dividendos e lucros que podem ser esperados da empresa. Esse é o cerne da análise fundamentalista, isto é, a análise de determinantes de valor como as perspectivas de lucro. Basicamente, o sucesso comercial de uma empresa determina os dividendos que ela poderá pagar aos acionistas e o preço que auferirá no mercado de ações.

Entretanto, como as perspectivas da empresa estão amarradas às da economia em geral, a análise fundamentalista deve considerar o ambiente de negócios em que a empresa opera. Para algumas empresas, as circunstâncias macroeconômicas e setoriais podem ter maior influência sobre os lucros do que o desempenho relativo da empresa dentro de seu setor. Em outras palavras, os investidores precisam ter em mente o quadro econômico geral.

Desse modo, ao analisar as perspectivas de uma empresa, com frequência faz sentido começar com o ambiente econômico mais amplo, examinando a situação da economia agregada e até mesmo da economia internacional. A par-

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Zenone Luiz Claudio (5)
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Capítulo 1 Gestão do atendimento e relacionamento

ZENONE, Luiz Claudio Grupo Gen PDF Criptografado

1

Gestão do atendimento e relacionamento

Quando um cliente tem determinada necessidade, fica atento às ofertas, verificando e analisando todas as opções que lhe são apresentadas para escolher a mais adequada a suas características, seu perfil, suas exigências, possibilidades e, assim, iniciar uma relação comercial com a empresa.

A partir do início dessa relação comercial, se ficar evidente a plena satisfação do cliente desde o início do atendimento até a concretização do negócio e a empresa obtiver o lucro desejado durante e depois do processo, entende-se que o marketing atingiu seu objetivo principal: atender ao cliente.

Para a empresa atingir esse objetivo, algumas etapas devem ser cumpridas.

A primeira delas é identificar e compreender as reais necessidades do cliente para, depois, transformá-las em uma oferta adequada e, por último, cuidar da comunicação e da disponibilização dessa oferta da forma mais direta e conveniente possível (Figura 1.1).

Todo esse caminho deverá ser acompanhado pelas diversas áreas que compõem o negócio, que devem analisar e verificar sua viabilidade em relação

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Capítulo 2 Marketing de relacionamento e seus princípios básicos

ZENONE, Luiz Claudio Grupo Gen PDF Criptografado

2

Marketing de relacionamento e seus princípios básicos

No Capítulo 1, vimos que para uma empresa que deseja sobreviver em um mercado competitivo não basta ter um bom produto ou preços competitivos,

é necessário ter foco no mercado e um gerenciamento eficiente e eficaz do atendimento.

Segundo Wing (1998), esses aspectos (qualidade, eficiência e preço) não são as únicas maneiras de cativar os clientes. A satisfação do cliente virou um diferencial que deve ser a meta de toda empresa que deseja relacionar-se bem com seus clientes. Ainda segundo o autor, clientes satisfeitos podem tornar-se leais (fiéis) e, além disso, recomendar a empresa para outros clientes (boca a boca ou viral1). Portanto, o grande objetivo de uma empresa deve ser conquistar, desenvolver e manter clientes, pois eles devem ser a razão da existência de qualquer negócio.

Para atingir esse objetivo, a empresa deve ter uma gestão de atendimento adequada e uma estratégia de relacionamento compatível com as características de seu público-alvo. Neste capítulo, vamos tratar especificamente do conceito de marketing de relacionamento e das principais estratégias desenvolvidas a partir dessa “nova” visão de negócios.

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Capítulo 3 Call center e contact center como canais de relacionamento

ZENONE, Luiz Claudio Grupo Gen PDF Criptografado

3

Call center e contact center como canais de relacionamento

No Capítulo 2, apresentamos o conceito de marketing de relacionamento e de

Customer Relationship Management (gestão do relacionamento com o cliente

– CRM), que se trata de um conjunto de ferramentas que tem como objetivo principal criar valor pelo conhecimento adquirido do cliente e tornar a oferta tão próxima de sua necessidade que ele tenda a ser fiel à empresa.

Construa uma rede de relacionamento efetiva com os principais públicos interessados e os lucros serão uma consequência.

[...]

O marketing de relacionamento tem como meta construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com partes-chave – clientes, fornecedores, distribuidores e outros parceiros de marketing – a fim de conquistar ou manter negócios com elas.

Ele constrói fortes ligações econômicas técnicas e sociais entre as partes... O marketing de relacionamento envolve cultivar o tipo certo de relacionamento com o grupo certo. O marketing deve executar não só a gestão de relacionamento com o cliente (Customer Relationship Management – CRM), como também a gestão do relacionamento com os parceiros (Partner Relationship Management – PRM), que se constitui de quatro elementos principais: clientes, funcionários, parceiros de marketing (canais, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências) e membros da comunidade financeira (acionistas, investidores, analistas) (KOTLER;

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Capítulo 4 A importância operacional e estratégica da linha de frente ou pontos de contato (front office)

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4

A importância operacional e estratégica da linha de frente ou pontos de contato (front office)

O crescimento vertiginoso dos conceitos de call center e do contact center está sendo possível graças à utilização eficaz das ferramentas do front office e sua interface com o marketing, as vendas e com as demais atividades gerenciais, sobretudo da área de logística.

Entendem-se por front office ou linha de frente ou pontos de contato (Figura 4.1) todas as ferramentas que permitem o contato da empresa com o mercado (clientes, fornecedores, colaboradores, parceiros, formadores de opinião etc.) e que “facilitam” ou colaboram com o relacionamento. Os sistemas de front office são por definição aqueles em que acontece o maior número de contatos com o cliente, em que são registradas as compras, solicitações de informações diversas, ações promocionais de comunicação em marketing, nos quais o cliente pode emitir opiniões, sugestões e reclamações e, também, em que a empresa pode desenvolver diversas ações de marketing, por isso, tem um papel operacional e estratégico fundamental para o atendimento mercadológico.

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Introdução

ZENONE, Luiz Claudio Grupo Gen PDF Criptografado

Introdução

O cenário mercadológico em constantes alterações e a importância do atendimento e do relacionamento como diferenciais competitivos para as empresas

O significado da palavra competição se altera e se renova na medida em que mudanças socioculturais, políticas e legais, econômicas, demográficas, geográficas, entre outras, impactam no ambiente mercadológico e atingem diretamente (e, muitas vezes, indiretamente) as estratégias de marketing adotadas pelas empresas.

Esse fato demonstra que, como a disputa nos mercados está cada vez mais acirrada, vem aumentando também a busca por diferenciais competitivos nos negócios.

Entende-se por competição a relação entre duas ou mais empresas que assumem a rivalidade em razão de estarem atingindo o mesmo público-alvo e a mesma necessidade e que se esforçam para se diferenciar e, assim, conquistar, desenvolver e manter seus clientes atuais ou potenciais.1 Quando as ações de marketing que uma empresa desenvolve, com o objetivo de se diferenciar em relação aos concorrentes (competidores), trazem resultados mais eficientes e eficazes para o negócio, diz-se que essa empresa tem alta taxa de competitividade no mercado no qual atua.

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Zanotta Egydio Barbosa (11)
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Apêndices

ZANOTTA, Egydio Barbosa Grupo Gen PDF Criptografado

APÊNDICE A

TABELA DE NÚMEROS

RANDÔMICOS

EXEMPLO DE UMA TABELA DE NÚMEROS ALEATÓRIOS

(retirada de: STEVENSON, William J. Estatística aplicada à administração. São

Paulo: Harbra, 1981)

3690

2492

7171

7720

6509

7549

2330

5733

4730

0813

6790

6858

1489

2669

3743

1901

4971

8280

6477

5289

4092

4223

6454

7632

7577

2816

9202

0772

2160

8236

0812

4195

5589

0830

8261

9232

5692

9870

3583

8997

1533

6566

8830

7271

3809

2080

3828

7880

0586

8482

7811

6807

3309

2729

1039

3382

7600

1077

4455

8806

1822

1669

7501

7227

0104

4141

1521

9104

5563

1392

8238

4882

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Capítulo 10 - RECOMENDAÇÕES DE MARKETING

ZANOTTA, Egydio Barbosa Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 10

RECOMENDAÇÕES

DE MARKETING

O B J E T I VOS

• Explicar qual o significado e o papel das recomendações de marketing.

• Descrever sobre que variáveis dos 4 P’s deverão recair as recomendações de marketing.

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154 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

Chegamos à última etapa do projeto de pesquisa de marketing: “O que fazer com todas essas informações? Quais as decisões de marketing tomar?”.

Eis, em resumo, o que devemos dizer para os executivos que encomendaram a pesquisa.

CONCEITUAÇÃO DE RECOMENDAÇÕES DE MARKETING

Neste momento, é bom que se faça uma ressalva:

As recomendações de marketing aqui oferecidas tomam como ponto de partida o atendimento das necessidades e desejos dos consumidores. Ou seja, as decisões são tomadas de fora para dentro.

As informações coletadas pela pesquisa de mercado servirão de insumo às tomadas de decisão pelos executivos.

VARIÁVEIS DOS 4 P’S E AS RECOMENDAÇÕES DE MARKETING

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Capítulo 1 - COMO A PESQUISA SE INSERE NA ÁREA DE MARKETING

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CAPÍTULO 1

COMO A PESQUISA SE INSERE

NA ÁREA DE MARKETING

O B J E T I VOS

• Mostrar por que o conhecimento da área de marketing é um pré-requisito para aquele que já atua ou pretende atuar no setor de pesquisa de marketing.

• Identificar quais são e como funcionam, nas empresas, os conceitos de marketing.

• Explicar como organizar um departamento de pesquisa de marketing.

• Explicar quais são as funções do departamento de pesquisa de marketing na empresa.

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2 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

INTRODUÇÃO

Neste capítulo, procuramos mostrar que a pesquisa de marketing, como não poderia deixar de ser, se insere na área de marketing. Isso significa que qualquer indivíduo que pretenda nela atuar deve, antes de tudo, conhecer os meandros da atividade e as funções que perfazem essa complexa disciplina.

Para isso, fazemos uma breve introdução ao marketing, tomando por base aquilo que Philip Kotler nos transmitiu em suas primeiras lições na área e que perduram até o presente. O marketing exige que os executivos conheçam como funciona o mercado, principalmente quais são as necessidades dos consumidores.

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Capítulo 2 - Formulação do Problema da Pesquisa

ZANOTTA, Egydio Barbosa Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 2

FORMULAÇÃO DO

PROBLEMA DA PESQUISA

O B J E T I VOS

• Entender qual a importância do problema na realização do projeto de pesquisa de marketing.

• Compreender como localizar e definir problemas de marketing que afetam as empresas.

• Explicar como podemos classificar os problemas de marketing.

• Compreender o que vêm a ser os objetivos da pesquisa de marketing.

• Tomar conhecimento de um modelo de problema e objetivos.

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18 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

IMPORTÂNCIA DO PROBLEMA

Esta é a principal etapa do projeto de pesquisa de marketing: sem um problema claramente definido, não há como realizar uma investigação de mercado fecunda e capaz de resolver aquilo que está importunando e prejudicando a empresa.

Devemos ressaltar que a formulação do problema é tão importante, que muita pesquisa é (ou deveria ser) realizada para localizar e definir o problema.

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Capítulo 3 - TIPO DE PROJETOS de PESQUISA

ZANOTTA, Egydio Barbosa Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 3

TIPOS DE PROJETOS

DE PESQUISA

O B J E T I VOS

Apresentar os tipos de projeto de pesquisa.

Explicar o que é um projeto exploratório.

Demonstrar o que é um projeto descritivo-estatístico.

Explicar o que é um projeto experimental/causal.

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34 PESQUISA DE MARKETING | ZANOTTA

Passemos a examinar outra etapa da pesquisa de marketing, qual seja, o tipo de projeto a ser adotado.

A abordagem por nós escolhida é aquela que contempla a existência de três tipos de projetos. São eles: a) Exploratório. b) Descritivo-estatístico. c) Experimental/causal.

PROJETO EXPLORATÓRIO

O estudo exploratório pode ser encarado unicamente como o primeiro passo no processo de pesquisa. Na medida em que tem por objetivo localizar e definir problemas e hipóteses, após isso, poderemos usar outros projetos (experimental ou descritivo).

Vejamos algumas das principais características do projeto exploratório:

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Zanini Marco T Lio (41)
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1.1 Aspectos da cultura como ativo intangível

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

1.1

Aspectos da cultura como ativo intangível

Para que possamos falar de cultura como ativo intangível de uma organização é preciso, em primeiro lugar, identificar em que sentido ela pode afetar os resultados e se somar aos outros ativos aumentando a capacidade de geração de valor. Um ativo intangível é algo que aumenta a promessa de entrega de valor futuro e, se não pudermos conectar cultura de forma estruturada à produção de valor, não podemos afirmar sua relevância para a gestão.

É importante, portanto, compreender o papel da cultura dentro da arquitetura organizacional e os seus modos de interação com outros fatores de geração de valor. A sua função fundamental, quando a questão é produção de valor, é atuar como elemento de coordenação flexível. Há outras, como veremos adiante, mas é essa a que nos permite atribuir-lhe o papel de ativo intangível. Ao compreender essa função, podemos relacioná-la com outros fatores intangíveis, compreendendo, então, a interação dinâmica entre esses elementos e o papel da liderança na sua orquestração na empresa.

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1.2 O contexto da cultura organizacional

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

ativos intangíveis. É preciso compreender esses círculos viciosos e elaborar planos de ação estruturados para atuar sobre eles. E para elaborar esses planos é preciso apreender a complexidade necessária da situação – é exatamente nesse ponto que vemos a maior parte das lideranças brasileiras voltando atrás na decisão de aprimorar a cultura organizacional. Quer-se trabalhar com uma cultura de alto desempenho, mas sem aumentar a complexidade da tarefa da liderança nem reduzir os controles pensados no topo. Não é possível, porém, chegar a resultados dessa forma. Em algumas situações, tenta-se substituir os controles formais por controles dos comportamentos observáveis. Essa, no entanto, é apenas outra forma de garantir o controle. Uma cultura de alto desempenho pressupõe o aumento da autonomia por parte do executante, mas como o trabalhador brasileiro não foi formado para isso, faz-se necessário o esforço adicional por parte da liderança.

1.2   O

contexto da cultura organizacional

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Medium 9788547214982

1.3 O desafio da cultura organizacional

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

A eficiência da entrega just in time permitia a eliminação de estoques por parte dos clientes, com ganhos financeiros consideráveis.

A qualidade reduzia a demanda por manutenção e ampliava as possibilidades de utilização dos equipamentos ou serviços prestados com menos custos. A redução do tamanho de alguns itens (como eletrodomésticos) permitia a melhor utilização do espaço das casas, o design agregava elementos estéticos ao ambiente e o reconhecimento da capacidade de certa empresa em entregar esses elementos ampliava a reputação e o reconhecimento no mercado que facilitava a tomada de decisão por parte dos consumidores, os quais, diante do aumento da concorrência, estavam sujeitos a tão grande bombardeio de informações e opções de escolha que acabavam por reduzir os custos de informação escolhendo com quem se relacionar por meio da reputação ou da confiança já estabelecida em rede. As oportunidades de negócios para aqueles que apostavam no aumento de escala e redução de custos diminuíam no mesmo ritmo em que a saturação dos mercados ocorria e a competitividade se elevava.

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1.4 A cultura como solução

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

Como manter os ganhos em termos de coordenação que o modelo taylorista permitia e ganhar, ao mesmo tempo, em flexibilidade?

Reincorporar algo de concepção a todas as tarefas de execução foi a forma como os japoneses resolveram esse dilema. Mas eles contavam com mão de obra altamente qualificada, fortemente comprometida com as organizações, extremamente disciplinada, e as organizações retribuíam essa lealdade com emprego vitalício e outros tipos de benefícios, além de modelos de governança que incluíam os interesses dos empregados nas decisões da empresa. E perceberam que nesse contexto era possível lançar mão de estratégias de gestão baseadas em valores para flexibilizar a rigidez dos modelos de gestão importados do Ocidente.

1.4   A

cultura como solução

A coordenação das ações humanas nas organizações tayloristas era feita na base de comando e obediência, com foco na hierarquia e na disciplina como formas de ganhar em escala. Para reincorporar a capacidade de pensamento e concepção da base da pirâmide organizacional à gestão se fazia necessário cooptar a cooperação da força de trabalho, mas sem perder os ganhos que a divisão racional produzira. Para isso, era importante que as pessoas compreendessem aonde a organização queria chegar e como podiam colaborar, dentro dos limites da sua função na empresa, para que ela chegasse lá. E precisavam fazer isso de forma voluntária, pois se o trabalho em tempos e movimentos podia ser observado, medido e a contribuição do trabalhador podia ser exigida por meio de mecanismos de coerção, as contribuições intelectuais no modelo mais dependente de conhecimento só podem ser obtidas com a concordância em cooperar por parte dos empregados. Para obter essa cooperação, passa a ser fundamental estabelecer laços de cooperação e confiança. Os ganhos desse esforço ficam claros já na primeira fase da importação de modelos japoneses para o Brasil, na década de 1980, quando empresas que implantaram os círculos de qualidade puderam observar quanto conhecimento havia na base da organização e como os

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1.5 A cultura como fator de coordenação flexível

ZANINI, Marco Túlio Editora Saraiva PDF Criptografado

produzir diferença no nível da interação humana concreta; é preciso trabalhar na construção de relações de confiança com as pessoas para chegar aonde queremos.8

• É importante definir os escopos de atuação com alguma amplitude e criar compromissos baseados em valores.

• É possível apoiar as pessoas para ampliar seus espaços de autonomia, entendendo autonomia como a capacidade de dar a si mesmo a norma e ampliar suas competências por meio da autodisciplina.

• Valores hierarquizam as ações e ajudam a estabelecer prioridades, fortalecendo a ética empresarial que conduz a jogos cooperativos.

1.5   A

cultura como fator de coordenação flexível

Para que a empresa possa produzir intangíveis de maneira sistemática e organizada, em primeiro lugar é necessário que a estratégia da empresa seja clara em todos os níveis da organização e que os modos de participação estejam organizados em um processo de desenvolvimento organizacional que consiga canalizar os esforços na direção dos ganhos esperados. Para definir a estratégia claramente,

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Yuh Ching Hong (10)
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10. Indústria 4.0

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 10

Indústria 4.0

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 128 |  

10. ��Indústria 4.0

• Entender o significado da Indústria 4.0 e suas etapas.

• Compreender a adoção da automação dos serviços e o conceito de loT.

• O que se espera do projeto e do perfil do trabalho na Indústria 4.0.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

A Origem da Indústria 4.0

O termo “Indústria 4.0” foi introduzido em 2011 pelo Communication Promoters Group a partir de um consórcio de pesquisadores denominado Industry-Science Research Alliance, promovido pelo Governo Alemão. Os principais países envolvidos na geração de soluções para viabilizar a Indústria 4.0 são, além da Alemanha, China, Japão, Coréia do Sul, Inglaterra e Estados

Unidos. Esses países e seus pesquisadores e agências governamentais estão, desde então, empenhados em gerar soluções e condições para a operacionalização desse novo modelo de negócio empresarial.

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1. Administração da Produção e Operações: Uma Visão Estratégica

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 1

Administração da Produção e

Operações:

Uma Visão

Estratégica

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 12 |  

1. ��Administração da Produção e

Operações: Uma

Visão Estratégica

Ao final deste capítulo, o aluno deverá ser capaz de:

• Conceituar a administração da produção e operações.

• Identificar as principais decisões operacionais de uma empresa.

• Representar um processo produtivo por meio do modelo input-output.

• Compreender a estratégia operacional de uma empresa.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Administração da Produção e Operações e as

Decisões Operacionais

A administração da produção e operações diz respeito à forma como as empresas produzem seus produtos e prestam seus serviços. Todo produto que compramos – uma cerveja, um carro ou uma residência – possui uma operação desenha-

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Medium 9788566103205

2. Registro e Análise de Processos

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 2

Registro e

Análise de

Processos

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 24 |  

2. ��Registro e Análise de Processos

• ­Identificar­os­diferentes­tipos­de­processos­ em­empresas­de­bens­e­serviços.­

• ­Compreender­a­importância­do­mapeamento­ de­processos­para­a­sua­gestão.

• ­Conhecer­técnicas­de­mapeamento­de­ processos.

Ouça a síntese deste capítulo em menos de 5 minutos.

Professor, acesse www.empreende.com.br para obter material complementar com sugestões de atividades e suas aplicações.

Processos Produtivos de Bens e Serviços

Todo­ e­ qualquer­ bem­ manufaturado­ ou­ serviço­ prestado­ a­ um­cliente­é­resultado­de­um­processo­de­transformação­de­ entradas­ em­ saídas.­ O­ processo­ de­ transformação,­ também­ chamado­ de­ processo­ de­ negócio,­ é,­ portanto,­ um­ conjunto­ de­atividades­realizadas­de­forma­coordenada,­cujo­objetivo­

é­produzir­um­produto­ou­gerar­um­serviço,­seja­para­clientes­ externos­ou­internos­à­organização.­

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3. Capacidade e Localização de Instalações

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 3

Capacidade e

Localização de

Instalações

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

| 38 |  

3. ��Capacidade e

Localização de

Instalações

• Conceituar capacidade produtiva.

Capacidade Produtiva

No caso dos sistemas de serviços, medir quantos clientes um dado sistema é capaz de atender por dia, por exemplo, é mais difícil devido à característica de heterogeneidade (variabilidade) intrínseca aos processos de prestação de serviços, uma vez que estes dependem de quem os executa, do próprio cliente e de onde são prestados. Nesses casos, a utilização de medidas da capacidade de entrada do sistema – fatores necessários para produzir um produto ou prestar um serviço – é mais comum, como o número de leitos disponíveis em um hospital, número de homens-hora em uma consultoria, número de lugares em um estádio de futebol, número de metros cúbicos em um armazém etc.

Capacidade produtiva é a quantidade máxima de produtos ou serviços que pode sair de um sistema em um determinado tempo. Assim, a medição da capacidade produtiva de um sistema é a quantificação do máximo que pode ser gerado pelo sistema em um dado período (hora, dia, mês, ano).

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4. Tipos de Arranjo Físico e Balanceamento de Processos em Linha

YUH CHING, Hong Editora Empreende PDF Criptografado

Capítulo 4

Tipos de

Arranjo Físico e

Balanceamento de Processos em

Linha

ADMINISTRAÇÃO EM PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

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4. ��Tipos de

Arranjo Físico e

Balanceamento de Processos em

Linha

• Conhecer diferentes tipos de arranjo físico

(layout) de processos produtivos e de processos de prestação de serviços.

• Aprender a projetar ou avaliar o arranjo físico a partir de fatores quantificáveis.

• Aprender a balancear processos em linha.

No arranjo físico posicional, o produto a ser produzido ou o cliente a ser tratado no processo de prestação de serviços fica estacionado e os recursos de transformação (máquinas, ferramentas, instrumentos, pessoas etc.) são deslocados até ele, conforme o necessário. Nos processos de manufatura de aviões e navios (manufatura por projeto), por exemplo, é utilizado o arranjo físico posicional, pois eles são demasiadamente grandes para serem deslocados em uma linha ou entre centros de processamento (figura 4.1).

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