Aaker David (12)
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Epílogo: O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

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Epílogo

O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

Não acabou até ter acabado.

—Yogi Berra

A

s dinâmicas do mercado e as opções estratégicas discutidas neste livro precisam ser colocadas em perspectiva. A batalha pela criação e manutenção da relevância de marca e por deixar os concorrentes para trás está ligada a um yin e a um yang. Precisamos analisar o lado ruim de uma estratégia orientada por relevância, não apenas o bom.

É verdade que a criação de novas categorias e subcategorias costuma envolver recompensas enormes. A concorrência sem concorrentes, ou então com adversários reduzidos ou enfraquecidos, é muito mais lucrativa do que uma guerra por preferência de marca, além de muito mais agradável. Mesmo que o período favorável na área competitiva seja limitado, ele ainda pode criar um fluxo de lucros, momento de mercado e base de clientes muito vantajosos

à medida que os concorrentes se tornam relevantes.

Também é verdade que o índice de empresas que têm sucesso na criação de espaços com pouca ou nenhuma concorrência é alta. Este livro explorou dezenas de casos do tipo, mas estes representam apenas uma pequena parcela do total. Podemos encontrar uma série de casos semelhantes aos da minivan da Chrysler, da Enterprise Rent-A-Car, da Go-Gurt da Yoplait, da SoBe, da

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9. Criando Barreiras

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242

Relevância de Marca

tempo, teve seu auge em meados da década de 1920. No seu melhor ano, 1924, quando mais de 300 mil pianos foram vendidos, a pianola era o centro do entretenimento doméstico e dominava mais de 50% do mercado de pianos. Mas apenas seis anos depois do seu auge, o fonógrafo, o rádio e finalmente a Grande Depressão praticamente aniquilaram o setor.

Mais de 50 anos depois, a Yamaha Pianos ressuscitou o conceito da pianola, mas em formato digital. O Yamaha Disklavier criou uma nova subcategoria quando foi lançado em 1988. O produto tinha o mesmo som e funcionamento que os outros pianos

Yamaha do mesmo nível, exceto pelo sistema de controle digital no exterior do piano, que registrava e reproduzia a performance dos pianistas, fossem eles mestres ou principiantes. Em 1992, na primeira de várias atualizações significativas, os dispositivos eletrônicos foram instalados dentro do piano, criando um produto totalmente integrado.

O Disklavier foi uma inovação transformacional.

Assim como a pianola, o Disklavier foi uma revolução no setor, em parte porque permitiu que pessoas sem tempo ou talento para aprender a tocar pudessem colocar

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8. Definindo e Gerenciando a Categoria ou Subcategoria

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206

Relevância de Marca

Salesforce.com

Credita-se a Marc Benioff, um ex-funcionário da Oracle que fundou a Salesforce.com em

1999, o lançamento e a liderança de toda uma nova categoria de software, a ideia do software como serviço (SaaS). A categoria também é conhecida como computação em nuvem, pois o software não fica localizado nos computadores da empresa, mas sim, na

Internet, ou seja, “nas nuvens”.¹ Historicamente, o software empresarial, aquele usado por empresas ou organizações e não por indivíduos, fosse ele vendido pela Oracle, Microsoft, IBM ou outros, precisava ser instalado nos computadores da empresa e customizado na forma de aplicativos e recebia manutenção e atualizações periódicas. Todas essas tarefas atrapalhavam a vida da empresa e eram extremamente caras em termos de pessoas e dinheiro. A instalação de um grande programa de software empresarial podia demorar de seis a oito meses e muitas vezes exigia atualizações caríssimas das infraestruturas de TI, para não falar dos custos contínuos com atualização do software e manutenção.

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7. Avaliação

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180

Relevância de Marca

O potencial do Segway era alto em 2001. Um dos principais financiadores previu que as vendas chegariam a 1 bilhão de dólares mais rápido do que qualquer outra empresa e que o produto seria tão importante quanto a Internet. Steve Jobs previu que o

Segway teria um impacto tão grande quanto o computador pessoal.¹ O próprio Kamen previu que o produto “seria para o carro o que o carro foi para a carroça”² e construiu uma fábrica enorme, com a capacidade de produzir quase 500 mil unidades por ano.³ A empresa estava avaliada em 600 milhões de dólares. Esperava-se que as vendas ficassem entre 50 mil e 100 mil unidades durante os primeiros 13 meses e depois continuassem a crescer. Em vez disso, as vendas não passaram de 30 mil unidades durante os primeiros sete anos.4

Por quê?

Não foi por falta de atenção. A propaganda do produto foi incrível. O Segway apareceu em programas de TV e em grandes revistas. Ele até fez parte da história de programas de TV populares, como o seriado Frasier. Celebridades usavam o Segway. Poucos produtos receberam mais atenção da mídia do que o Segway. Uma capa da revista New

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6. Encontrando Novos Conceitos

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146

Relevância de Marca

produto uma vez para apreciá-lo. O iPod era legal e o consenso geral era de que ele era usado por pessoas legais.

A Apple acertou o timing. Steve Jobs reconheceu que havia uma janela de oportunidade para o iPod. O mercado tinha uma necessidade, os produtos concorrentes tinham falhas graves e a combinação da tecnologia da Apple com as novas opções de hardware criou uma abertura. Um avanço essencial para a produção do iPod foi a disponibilidade de um disco rígido barato de 4,5 cm da Toshiba, que podia armazenar mais de mil músicas. Para reagir rapidamente ao mercado e acessar competências em

áreas essenciais, a Apple usou parceiros no processo de desenvolvimento.² A equipe foi liderada pela PortalPlayer, que criou a plataforma básica, e gerou um produto que incluía um conversor digital-analógico estéreo da Wolfson Microelectronics, um chip de memória flash da Sharp Electronics, um controlador de interface da Texas Instruments e um circuito integrado de gerenciamento de energia da Linear Technologies. A Apple não enfrentou o projeto sozinha.

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Abdala M Rcio Moutinho Conejero Marco Antonio Oliveira Murilo Alvarenga (12)
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9 Estratégia como prática

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A partir da evolução do entendimento sobre estratégia, que vai de deliberada à emergente, resultando em um processo integrador, chegamos à perspectiva da estratégia como prática e do strategizing, que se caracteriza pela busca de um equilíbrio entre esses dois tipos de estratégia. O strategizing é resultante da intersecção entre os elementos: prática (atividades consolidadas da estratégia), práxis (como se realiza tal atividade estratégica, como se age) e praticantes (quem desenvolve a atividade, com seu know-how, comportamento, cognição, intenção e sentido), considerando as influências dos diferentes tipos de ambiente e os resultados alcançados, os quais podem modificar as escolhas estratégicas. Apresentamos, ainda, diferentes temas que sustentam a perspectiva da estratégia como prática, tais quais: a sociomaterialidade, em que os elementos materiais envolvidos no fazer estratégia estão articulados pela tecnologia, artefatos, elementos visuais e ferramentas com suas possibilidades de ação; o middle manager, que tem se apresentado como o articulador e um importante praticante da estratégia, que possibilita a interpretação da estratégia e das necessidades operacionais na interlocução entre o que é e o que precisa ser desenvolvido, culminando com o sentido que consegue gerar e atribuir ações e demandas do dia a dia organizacional; e a open strategizing, ou estratégia aberta, enfoque mais recente em termos de desenvolvimento teórico e prático no campo da estratégia que permite compreender o fazer estratégico como um produto da ação de diferentes stakeholders. A maior transparência nas informações e a inclusão dos diferentes atores no processo estratégico formam o pilar para sustentar a atuação dos praticantes no envolvimento crescente entre o social (comportamental e emocional) e o material (refletido na aplicação da tecnologia em uso) no alcance de melhores resultados para a vida diária das organizações. Assim, a estratégia adquire uma dimensão relativa ao que as pessoas fazem com todo o arcabouço teórico e ferramental da estratégia, e não somente o resultado de um processo de escolha racional.

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8 Execução estratégica – mensuração e gestão da estratégia

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Uma vez formulada a estratégia e traduzida em um painel de desempenho, como o balanced scorecard (Capítulo 7), parte-se para o desafio maior, que é a execução da estratégia. Este capítulo detalha um modelo de gestão estratégica baseada em cinco princípios, chamados de “os princípios da organização orientada à estratégia”. Os principais elementos contemplados nesse modelo são o desdobramento da estratégia para as áreas ou unidades; o alinhamento entre as áreas; comunicação da estratégia para garantir que todos saibam os rumos da organização e o papel de cada um; vínculo da estratégia com sistemas de incentivos e remuneração variável; estabelecimento de um processo de reuniões para mensuração e revisão da estratégia para fazer da estratégia um processo contínuo e não somente um exercício anual; automação do processo com o apoio de tecnologia da informação; e o papel da liderança executiva para mobilizar a mudança. Para cada um desses tópicos são apresentadas recomendações de práticas e ferramentas, bem como algumas referências de casos brasileiros e latino-americanos. Não há uma sequência única para a implementação dessas práticas, sendo que há casos de empresas que usaram ordens bastante diferentes, chegando a resultados semelhantes. Mas o que se sabe é que a aplicação dessas práticas traz resultados concretos para o desempenho das organizações, conforme pesquisas apresentadas ao final do capítulo.

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7 Execução estratégica – descrição da estratégia

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As organizações têm grande dificuldade de tirar suas estratégias do papel. Denominamos este fenômeno problema da execução. Este capítulo, em conjunto com o próximo, destrincha o conhecimento e as técnicas de como fazer a estratégia acontecer. Vamos conhecer os autores clássicos sobre a execução estratégica e entender a metodologia de execução que envolve o balanced scorecard, proposto por Kaplan e Norton. Neste capítulo, iremos tratar detalhadamente da tradução da estratégia em termos operacionais − o que é um mapa estratégico, como construí-lo, como escolher indicadores e iniciativas estratégicas −, e usar exemplos do contexto brasileiro e latino-americano para ilustrar tais conceitos.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

• O problema da execução.

• Os componentes do balanced scorecard.

• A elaboração de um mapa estratégico.

• Quais são as considerações importantes ao escolher indicadores estratégicos.

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6 Escolha estratégica

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No contexto brasileiro, quando as empresas são criadas, muitas vezes não pensam em escolhas estratégicas futuras. Ao se inserirem em mercados competitivos, as organizações buscam expansão constante de sua posição de mercado, que, muitas vezes, é ameaçada por fatores externos, concorrentes ou novos cenários que se apresentam. Os exemplos e teorias apresentados neste capítulo evidenciam possíveis formas das organizações continuarem evoluindo e crescendo, aproveitando sua estrutura atual ou transformando-se de forma estratégica para expandir seus mercados, portfólio de produtos, faturamento e lucratividade. O capítulo tem por objetivo familiarizar os alunos com as estratégias de crescimento disponíveis às organizações brasileiras, com destaque especial à integração vertical, fusões e aquisições, alianças estratégicas, organização em cluster ou arranjo produtivo local (APL), e a internacionalização. Ao realizarem fusões e aquisições, as empresas se fortalecem perante o mercado, embora se deparem com muitos desafios estruturais e gerenciais. Alianças estratégicas, joint ventures e arranjos produtivos podem ter efeitos diversos a depender das empresas, que se veem diante da possibilidade de associação a seus outrora concorrentes. Já a internacionalização, sendo um processo bem conduzido, pode fortalecer as empresas no mercado local, diluir seu risco e proporcionar o ingresso de moeda forte no Brasil.

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5 Análise estratégica

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Este capítulo do livro é destinado a discutir aspectos relacionados com a análise estratégica das organizações. A escolha da estratégia a ser adotada por parte das organizações está associada às características da própria empresa e também do mercado em que está inserida. Aqui, serão discutidos conhecimentos relativos ao modelo de Negócios, segmentação de mercado B2B (business to business) e B2C (business to consumer), matriz BCG (Boston Consulting Group), ciclo de vida do produto, análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), análise do ambiente externo, análise Pestel (political, economic, social, technological, environmental and legal), benchmarking e análise interna. Esses conhecimentos evidenciam a importância de ambos os aspectos, internos e externos, na condução de análises e diagnósticos estratégicos.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

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Ademir Clemente Alceu Souza (15)
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Referências

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Referências

ALLORA, Franz. Engenharia de custos técnicos. São Paulo: Pioneira.

____________ ; ALLORA, Valério. UP’ unidade de medida de produção. São Paulo:

Pioneira, 1995.

ANSOFF, H. Igor. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.

BERLINER, Callie; BRIMSON, James A. Gerenciamento de custos em indústrias avançadas: base conceitual CAM-I. São Paulo: T.A. Queiroz Editor, 1988.

BEULKE, Rolando; BERTÓ, Dalvio. Custo e estratégia de resultados. Porto Alegre:

Sagra, 1985.

BORNIA, A. Análise gerencial e custos: aplicações em empresas modernas. Porto

Alegre: Bookman, 2002.

BRIMSON, James A. Contabilidade por atividade: uma abordagem de custeio baseado em atividades. São Paulo: Atlas, 1996.

CAMARGO, Pedro; ROCHA, Wellington. A importância da mensuração do custo unitário. II CONGRESO DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD DIRECTIVA,

León, Espanha, 2001.

CATELLI, Armando; SANTOS, Edilene Santana. Competitividade, criação de valor e gestão econômica. VI CONGRESO INTERNACIONAL DE COSTOS, Punta del Leste,

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9 Absorção: custo de produtos conjuntos

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9

Absorção: custo de produtos conjuntos

O objetivo deste capítulo é mostrar que o tratamento contábil dos custos conjuntos nem sempre é adequado para a tomada de decisão referente a vendas dos coprodutos no ponto de separação versus processamentos adicionais para se obter maior receita.

Custos conjuntos surgem quando um processo gera simultaneamente vários produtos e, até um estágio chamado ponto de separação, consome os mesmos insumos. Dependendo da participação na receita total gerada, os produtos recebem denominação de coprodutos, subprodutos ou resíduos. Uma característica dos produtos conjuntos é que eles mantêm proporção fixa quanto ao volume de produção: aumento ou diminuição da produção implica aumento ou diminuição de todos os coprodutos, subprodutos e resíduos. Dito de outra forma, a relação entre as quantidades dos produtos derivados é fixa até o ponto de separação.

Segundo Martins (1998, p. 177) os resíduos não devem receber atribuição de nenhum custo e, até que sejam negociados, devem permanecer fora da Contabilidade. Quando vendidos, suas receitas devem ser registradas como Outras

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8 Absorção: custeamento ideal

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8

Absorção: custeamento ideal

A busca de novos patamares de rentabilidade e de competitividade com base em liderança de custos centra-se na eficiência dos processos produtivos. Produtividade vem sendo a palavra-chave nas últimas décadas. Em termos gerais, produtividade consiste na relação entre o que é produzido (numerador) e o que

é consumido (denominador) por determinado processo. Se um processo consome todo o tempo a ele destinado (planejado) e não alcança o nível de produção esperado, então há ineficiência. Se o processo não permanece em operação todo o tempo previsto, diz-se que há ociosidade.

Uma das potencialidades do Custeio por Absorção é permitir o monitoramento dos processos em termos de volume e de recursos consumidos, inclusive o recurso tempo. A identificação das perdas de processo – recursos consumidos de forma anormal – é fundamental para seu aprimoramento. As perdas por ociosidade podem ser devidas a máquinas paradas, falta de materiais, falta de demanda etc. As perdas por ineficiência podem ter origem em equipamentos desajustados, operadores mal treinados, método de trabalho inadequado, trabalho mal organizado, material fora das especificações etc. Essas perdas representam custos fixos sem a contrapartida de produção, ou seja, representam um descompasso entre o potencial produtivo – capacidade instalada – e a produção alcançada.

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7 Absorção integral: métodos direto e recíproco

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7

Absorção integral: métodos direto e recíproco

O objetivo deste capítulo é mostrar a operacionalização dos

Métodos Direto e Recíproco para transferência dos CIFs dos Centros

Auxiliares para os Centros Produtivos.

Como visto no Capítulo 6, o Custeio por Absorção compreende três estágios até chegar ao custo unitário de produção. O primeiro estágio, referente

à construção e preenchimento do Mapa de Localização dos CIFs, é o mesmo independentemente do método de transferência dos CIFs. Viu-se também que o segundo estágio, envolvendo a transferência dos CIFs dos Centros Auxiliares

(CAs) aos Centros Produtivos (CPs), deve ser realizado segundo critérios de rateio decorrentes da observação e da análise do processo produtivo e que existem três métodos de transferência: gradativo, direto e recíproco. O terceiro estágio, em que se efetua a apropriação dos CIFs aos produtos, também independe do método de transferência.

7.1

Transferência de CIFs dos CAs para os CPs pelo método direto

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6 Custeio por absorção: integral

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6

Custeio por absorção: integral

O objetivo deste capítulo é mostrar a operacionalização das fases do custeio por absorção com ênfase no método gradativo para transferir os custos indiretos de fabricação entre os centros auxiliares e produtivos e destes aos produtos. Destacam-se também análises gerenciais relevantes para o processo decisório.

O Custeio por Absorção é o método recomendado pela legislação brasileira.

Atende à Lei no 6.404/76, conhecida com Lei das Sociedades por Ações, ao

Decreto-lei no 1.598/77 e ao Decreto no 3.000/99.

O Decreto-lei no 1.598/77 assim estabelece:

“Art. 13 O custo de aquisição de mercadorias destinadas à revenda compreenderá os de transporte e seguro até o estabelecimento do contribuinte e os tributos devidos na aquisição ou importação.

§ 1o O custo de produção dos bens ou serviços vendidos compreenderá, obrigatoriamente: a) o custo de aquisição de matérias-primas e quaisquer outros bens ou serviços aplicados ou consumidos na produção, observado o disposto neste artigo; b) o custo do pessoal aplicado na produção, inclusive de supervisão direta, manutenção e guarda das instalações de produção; c) os custos de locação, manutenção e reparo e os encargos de depreciação dos bens aplicados na produção;

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Adriana Moreira Amado (10)
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Respostas dos Exercícios Propostos

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Respostas dos Exercícios Propostos

Capítulo 1

1. (a) A demanda por regulamentação econômica é característica dos keynesianos, para quem o Estado deve regular o mercado.

(b) Os impostos são malvistos pelos que acreditam no mercado como os neoclássicos, por se tratar de algo que aumenta custos para a iniciativa privada, sendo esta vista como eficiente na alocação de recursos. Além disso, para eles o Estado não é importante. Daí a pequena importância dos impostos pelo lado do financiamento estatal.

(c) Tanto keynesianos como marxistas atribuem à liberalização maior instabilidade.

(d) A defesa da retirada do Estado é característica dos que acreditam no mercado como regulador econômico eficiente, como os neoclássicos.

231

Noções de Macroeconomia

2. 1O Artigo

Conforme vimos, o PIB mede o desempenho da economia do ponto de vista produtivo. O artigo fala sobre um desempenho negativo atribuído a juros altos, que aumentam o custo financeiro das empresas e inibem o investimento (I), e fala também de queda das exportações (X), reduzindo a contrapartida de recursos que entram no país por meio da venda de produtos brasileiros ao exterior. Conforme o que aprendemos no Capítulo 1, sobre a mensuração do PIB, vemos que, pelo método do dispêndio, é possível visualizar o impacto das duas variáveis mencionadas, uma vez que, por esse método, temos: PIB = C + I + G + (X - M).

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Respostas das Questões para Recapitulação Geral

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Respostas das Questões para Recapitulação Geral

Série 1

Primeira Parte

1.

VVVVV

6.

FVFFV

2.

VFVFV

7.

FFFVV

3.

FVFVV

8.

VVVVV

4.

FVFFV

9.

VFFFF

5.

VFVVV

10.

VFVFF

Segunda Parte

11. a

16. d

12. d

17. b

13. e

18. d

14. c

19. b

15. c

20. b

227

Noções de Macroeconomia

Série 2

Primeira Parte

1.

VFFFV

6.

VVVVV

2.

VFFVV

7.

VVFVV

3.

VVFFF

8.

FFVVV

4.

FFFVV

9.

VVVVV

5.

VFFVV

10. VVFVV

Segunda Parte

228

11. b

16. e

12. b

17. b

13. e

18. d

14. b

19. c

15. c

20. d

Respostas das Questões para Recapitulação Geral

Série 3

Primeira Parte

1.

VVVFF

6.

VFVFV

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Questões para Recapitulação Geral

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Questões para Recapitulação Geral

Estas questões estão divididas em três séries, para permitir a professores a aplicação de três testes diferentes com o mesmo grau de dificuldade, assim como para fazer os estudantes verificarem mais de uma vez se fixaram os conhecimentos obtidos com o texto.

Série 1

Primeira Parte

Nas próximas dez questões você deve ler com atenção as afirmativas e assinalar em cada uma verdadeiro (V) ou falso (F), conforme convier.

Pode haver qualquer número de alternativas verdadeiras ou falsas.

177

Noções de Macroeconomia

1. Julgue os itens a seguir, assinalando verdadeiro (V) ou falso (F):

(1) O PIB nominal inclui a inflação e impede a comparação de dados de dois anos diferentes, caso se esteja em um contexto inflacionário.

(2) O PIB real corresponde ao PIB nominal depois de deduzida a inflação.

(3) O PIB real inclui a inflação e os juros nominais.

(4) Os índices de preços permitem a elaboração de séries com valores reais.

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Prefácio

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Prefácio

Macroeconomia estuda os fenômenos econômicos vistos de forma agregada. Analisa as tendências econômicas gerais, de modo a tirar conclusões sobre questões relacionadas ao crescimento econômico, à estabilidade ou à instabilidade desse crescimento, à inflação e às causas do desemprego, entre outras. Os economistas, entretanto, não pensam da mesma maneira sobre esses e outros assuntos econômicos e este livro tem o propósito de apresentar os motivos dos desacordos entre eles e permitir a você formar sua própria opinião a respeito.

A s diferenças de visão entre os economistas resultam de teorias e conclusões teóricas distintas. Vamos estudar os pontos mais importantes de três visões econômicas – neoclássica, keynesiana e marxista – para que você saiba por que os economistas divergem sobre temas atuais

XI

Noções de Macroeconomia

como globalização econômica, desemprego, blocos regionais, inflação e planos de estabilização de preços.

O texto está dividido em cinco capítulos. O primeiro mostra como os economistas analisam a atividade produtiva: se acreditam que a situação normal é de estabilidade ou instabilidade do crescimento e por quê; se julgam o sistema de mercado regulador da atividade econômica.

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Glossário

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Glossário

Área de Livre Comércio: Integração entre países em que há acordo e onde todas as tarifas são eliminadas dentro do bloco.

Área de Tarifas Preferenciais: Integração entre países em que há acordo de tarifas menores para países do bloco em transações entre eles.

Balanço de Pagamentos: Registro de todas as transações de um país com o exterior.

Bens finais: Não utilizados na produção de outros bens.

Bens intermediários: Utilizados na produção de outros bens.

Capital: Máquinas, equipamentos, ferramentas, instalações, ou dinheiro para comprá-los.

Conflito distributivo: Conflito entre vários participantes (p.ex., capitalistas e trabalhadores) por parte maior da renda total da economia.

Desutilidade: Falta de utilidade, perda de utilidade.

Eficiência Marginal do Capital: Rentabilidade esperada do investimento.

Fatores de produção: É o que se utiliza na produção: trabalho, capital, terra e recursos naturais.

Fluxo circular de renda: fluxo de rendimentos recebidos pelas famílias

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Adriano Leal Bruni (18)
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Respostas dos Exercícios

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Respostas dos Exercícios

Observação importante: Soluções integrais dos exercícios no Excel podem ser vistas no site www.MinhasAulas.com.br.

Capítulo 1

[A1] É preciso tomar cuidado com as associações entre retorno e risco, usuais em

Finanças. Se a taxa de retorno ofertada pelo negócio é muito alta, isso quer dizer que, possivelmente, o risco também é alto.

[A2] O plano real representou uma grande mudança na realidade econômica brasileira. O maior problema consistiu em assumir o futuro como uma continuação do passado. A empresa não sabia conceder crédito e não teve a capacidade necessária para antever as mudanças no seu cenário econômico após o Real.

[A3] O maior erro cometido pela Vênus foi analisar apenas o menor custo do financiamento externo, sem se preocupar com o risco. Com a maxidesvalorização do

Real, o custo “barato” em dólar saiu muito caro.

[A4] O mais barato encontra-se indexado ao dólar. Caso a empresa escolha a forma de aquisição mais barata, estará se expondo a um alto risco.

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Bibliografia

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Bibliografia

“Livros não mudam o mundo, quem muda o mundo são as pessoas.

Os livros só mudam as pessoas.”

Anônimo

Para facilitar a busca de informações adicionais sobre a análise das decisões de investimentos, a bibliografia apresenta-se classificada em diferentes grupos.

Livros que abordam decisões de investimentos, dentro do contexto da

Administração Financeira

Brealey, Richard A.; Myers, Stewart C. Princípios de finanças empresariais. Lisboa:

McGraw-Hill de Portugal, 1992.

COPELAND, T. E.; WESTON, F. J. Financial theory and corporate policy. 3. ed. New York:

Addison Wesley, 1992.

ROSS, S. A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. J. Administração financeira: corporate finance. São Paulo: Atlas, 1995.

VAN HORNE, J. C. Financial management and policy. 10. ed. New Jersey: Prentice Hall,

1995.

Livros específicos sobre decisões de investimentos

BIERMAN JR., H.; SMIDT, S. The capital budgeting decision. 8. ed. New York: Macmillan, 1993.

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9. Seleção de projetos de investimento

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9

Seleção de projetos de investimento

“Pensar é o trabalho mais pesado que há. Talvez seja essa a razão para tão poucos se dedicarem a isso.”

Henry Ford

9.1

Objetivos do capítulo

A análise de investimentos envolve a aplicação de diferentes técnicas, como o payback, o VPL e a TIR. A depender da informação requerida, diferente

é a técnica sugerida para a análise.

Este capítulo possui o propósito de discutir os procedimentos envolvidos para a seleção de projetos de investimento. Para facilitar a aprendizagem, estão propostos e resolvidos diversos exemplos e exercícios.

9.2

As melhores alternativas

A seleção de projetos de investimento a serem conduzidos pela empresa depende substancialmente da natureza do investimento a ser feito. Basicamente, os projetos analisados podem ser de dois tipos principais:

Projetos independentes ou não mutuamente excludentes: são projetos que podem ser analisados de forma independente. Ou seja, a aceitação ou rejeição de um projeto de investimento independe da aceitação ou rejeição dos demais investimentos analisados.

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8. Análise de taxas

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8

Análise de taxas

“Fazer bons negócios é ver primeiro.”

Aristóteles Onassis

8.1

Objetivos do capítulo

Uma das mais empregadas alternativas para a análise de projetos de investimentos consiste na verificação da taxa de remuneração do capital investido.

Diferentes alternativas estão disponíveis, como a taxa interna de retorno, a taxa interna de juros e a taxa externa de retorno.

Este capítulo apresenta e discute a aplicação de técnicas de análise de investimentos com base em taxas de retorno.

8.2

Taxa interna de retorno

Outra forma de analisar projetos de investimento consiste no estudo das taxas de retorno resultantes do capital investimento. Três opções de taxas podem ser calculadas para analisar projetos de investimento: a taxa interna de retorno, taxa interna de juros e a taxa externa de retorno.

O terceiro grupo de técnicas de avaliação de séries não uniformes envolve a consideração das taxas de retorno geradas a partir do investimento feito. A mais empregada de todas elas é chamada de taxa interna de retorno, TIR.

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7. Análise de valores

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7

Análise de valores

“A vida é curta, como também o dinheiro.”

Bertold Brecht

7.1

Objetivos do capítulo

Um dos procedimentos mais empregados para a avaliação de investimentos consiste na análise dos valores incrementais gerados pelos fluxos de caixa projetados, considerando o custo de oportunidade dos recursos investidos.

Este capítulo possui o propósito de apresentar as diferentes técnicas empregadas nas análise de valores gerados por projetos de investimentos. São apresentadas, discutidas e ilustradas as técnicas que consistem na obtenção do valor presente líquido, do valor futuro líquido e do valor uniforme líquido.

7.2

Valores incrementais gerados pelo capital investido

Alguns parâmetros de análise da viabilidade de projetos de investimentos costumam utilizar o valor incremental obtido por meio da aceitação do investimento. Diferentes técnicas estão disponíveis, a exemplo do cálculo do valor presente líquido, do valor futuro líquido ou do valor uniforme líquido.

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