Aaker David (12)
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1. Vencendo a Batalha Por Relevânciade Marca

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18

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outra. As marcas por trás da emergência e do reposicionamento das subcategorias se tornaram mais relevantes e conquistaram posições melhores no mercado, enquanto as outras que não eram relevantes para as novas categorias perderam suas posições, um exemplo marcante do que está por trás da dinâmica de mercado.

A Kirin e a Asahi foram as duas marcas principais durante o período. A Kirin, dominante entre 1970 e 1986, com inabaláveis 60% de participação de mercado, era a

“cerveja de quem ama cerveja”, bastante associada com o sabor encorpado e um pouco amargo das cervejas lager pasteurizadas. Foi uma grande carreira. Nenhuma oferta criava novas subcategorias para perturbar sua posição.

Surge a Asahi Super Dry

A Asahi, que em 1986 estava perdendo participação e caíra para menos de 10% do mercado, lançou a Asahi Super Dry no começo de 1987, uma cerveja mais refrescante e com gosto mais forte e menos ressaibo. O novo produto, com mais álcool e menos açúcar que as cervejas lager, além de usar uma levedura especial, atraía uma nova geração de bebedores de cerveja mais jovens. Seu apelo se devia em parte a uma imagem ocidental cuidadosamente construída pelo rótulo, pelos patrocinadores e pela propaganda.

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8. Definindo e Gerenciando a Categoria ou Subcategoria

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206

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Salesforce.com

Credita-se a Marc Benioff, um ex-funcionário da Oracle que fundou a Salesforce.com em

1999, o lançamento e a liderança de toda uma nova categoria de software, a ideia do software como serviço (SaaS). A categoria também é conhecida como computação em nuvem, pois o software não fica localizado nos computadores da empresa, mas sim, na

Internet, ou seja, “nas nuvens”.¹ Historicamente, o software empresarial, aquele usado por empresas ou organizações e não por indivíduos, fosse ele vendido pela Oracle, Microsoft, IBM ou outros, precisava ser instalado nos computadores da empresa e customizado na forma de aplicativos e recebia manutenção e atualizações periódicas. Todas essas tarefas atrapalhavam a vida da empresa e eram extremamente caras em termos de pessoas e dinheiro. A instalação de um grande programa de software empresarial podia demorar de seis a oito meses e muitas vezes exigia atualizações caríssimas das infraestruturas de TI, para não falar dos custos contínuos com atualização do software e manutenção.

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9. Criando Barreiras

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242

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tempo, teve seu auge em meados da década de 1920. No seu melhor ano, 1924, quando mais de 300 mil pianos foram vendidos, a pianola era o centro do entretenimento doméstico e dominava mais de 50% do mercado de pianos. Mas apenas seis anos depois do seu auge, o fonógrafo, o rádio e finalmente a Grande Depressão praticamente aniquilaram o setor.

Mais de 50 anos depois, a Yamaha Pianos ressuscitou o conceito da pianola, mas em formato digital. O Yamaha Disklavier criou uma nova subcategoria quando foi lançado em 1988. O produto tinha o mesmo som e funcionamento que os outros pianos

Yamaha do mesmo nível, exceto pelo sistema de controle digital no exterior do piano, que registrava e reproduzia a performance dos pianistas, fossem eles mestres ou principiantes. Em 1992, na primeira de várias atualizações significativas, os dispositivos eletrônicos foram instalados dentro do piano, criando um produto totalmente integrado.

O Disklavier foi uma inovação transformacional.

Assim como a pianola, o Disklavier foi uma revolução no setor, em parte porque permitiu que pessoas sem tempo ou talento para aprender a tocar pudessem colocar

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11. A Organização Inovadora

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292

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custos, esforços sistemáticos para desenvolver gerentes excepcionais, avaliações estritas do desempenho dos executivos e a criação de um portfólio de negócios, por meio de aquisições e desinvestimento, que eram número 1 e 2 em seus mercados. Welch fez o negócio passar de 25 bilhões para mais de 100 bilhões de dólares e se tornou um dos

CEOs mais respeitados de sua época.

Immelt concluiu que uma mudança de estratégia, determinada pelas mudanças na própria GE e pelas realidades de um mercado dinâmico, seria necessária. As unidades de negócios do core business da GE eram grandes e bem estabelecidas, mas as estratégias de aquisição e contenção de custos de Welch não seriam mais uma base sólida para o crescimento. Em vez disso, Immelt decidiu que o foco precisava passar para o crescimento orgânico e deveria ser alimentado por inovações. Para apoiar essa estratégia, a organização precisava mudar, e mudar radicalmente.

O programa mais importante, iniciado em fins de 2003, foi uma iniciativa com marca interna, a Imagination Breakthrough (IB). Nela, todos as empresas deveriam, todos os anos, desenvolver três propostas revolucionárias que faturariam um potencial de 100 milhões de dólares em um período de três a cinco anos. Para ser selecionado como um projeto IB pelo conselho comercial liderado por Immelt, a proposta precisava demonstrar suas projeções de mercado, viabilidade econômica e, acima de tudo, o potencial de transformar os mercados. O financiamento, se necessário, era disponibilizado por “capital de risco” interno. O grupo de marketing central que liderava o processo de IB criava uma estrutura de planejamento, incluindo dimensões como calibragem da ideia, exploração do mercado, criação da oferta, organização da entrega e execução no mercado. Quatro anos depois do seu lançamento, a iniciativa IB estava agregando 2-3 bilhões de dólares em vendas todos os anos e tinha cerca de 45 projetos em atividade.²

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4. Dinâmica de Mercado no Setor Automobilístico

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Capítulo

4

Dinâmica de Mercado no

Setor Automobilístico

Vou democratizar o automóvel. Quando terminar, todos vão poder comprar um carro e praticamente todos já vão ter um.

—Henry Ford

Ideias ousadas são como as peças de xadrez que se movem para a frente; podem ser comidas, mas podem começar um jogo vitorioso.

—Goethe

P

ense na história do mercado automobilístico nos últimos cem anos. Dezenas de inovações criaram novas áreas de negócios, como o automóvel com motor de combustão interna; a linha de montagem; a linha de produtos da GM, do Chevrolet ao Cadillac; a venda parcelada; o câmbio automático; o aluguel de automóveis; os carros japoneses da década de 1970, vendidos em versão simples e de luxo, o que eliminava uma série de escolhas; peruas; conversíveis; minivans; utilitários esportivos; crossovers; picapes de luxo; híbridos; e minis. Além disso, alguns carros revolucionários mudaram a indústria, como o Ford Modelo T, Jeep, Ford Thunderbird, Ford Mustang, o minicarro

Fiat 500, o Volkswagen Fusca, Pontiac Firebird, Dodge Caravan e Plymouth Voyager, Lexus LS 400, Mazda Miata, Saturn, Prius, Minicooper e Nano, entre outros. E no mercado de aluguel de automóveis surgiram a Enterprise

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Abdala M Rcio Moutinho Conejero Marco Antonio Oliveira Murilo Alvarenga (12)
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10 Responsabilidade social corporativa e estratégia

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Este capítulo procura introduzir a temática da sustentabilidade corporativa nas discussões estratégicas da empresa. Desde a publicação do relatório Nosso Futuro Comum, e mais fortemente após a Eco-92, as discussões sobre os impactos ambientais provocados pela ação do homem (e das empresas) vêm ganhando corpo dentro das instituições. O agravamento das crises sociais e as questões relativas à ética tornaram-se, também, ingrediente essencial nas questões relacionadas à governança corporativa. Desta forma, temas como sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, gestão ambiental, marketing social, entre outros, não podem passar ao largo das discussões estratégicas da empresa, seja por uma pressão da sociedade civil, seja por uma pressão governamental manifestada pela cobrança de multas e impostos ambientais, ou até mesmo por uma questão mercadológica. Após a publicação da ISO 14.000:2015 e da quarta versão do Global Reporting Initiative (GRI), tem-se percebido uma tendência para que os objetivos da sustentabilidade estejam alinhados à missão e às estratégias da empresa. É uma mudança sutil, mas que mostra a importância que vem sendo dada às questões sociais e ambientais, ou como já dizia John Elkington quando introduziu o conceito do triple bottom line: é preciso que as organizações, além de acompanharem o resultado econômico de suas atividades, meçam, também, os resultados sociais e ambientais que suas atividades geram para a sociedade. Assim, por meio de casos reais, este capítulo pretende mostrar como as práticas sustentáveis podem gerar valor para a empresa, e, ao mesmo tempo, demonstrar que a ausência dessas práticas pode trazer prejuízos para a imagem da organização e, muitas vezes, colocar a sua continuidade em risco.

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5 Análise estratégica

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Este capítulo do livro é destinado a discutir aspectos relacionados com a análise estratégica das organizações. A escolha da estratégia a ser adotada por parte das organizações está associada às características da própria empresa e também do mercado em que está inserida. Aqui, serão discutidos conhecimentos relativos ao modelo de Negócios, segmentação de mercado B2B (business to business) e B2C (business to consumer), matriz BCG (Boston Consulting Group), ciclo de vida do produto, análise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats), análise do ambiente externo, análise Pestel (political, economic, social, technological, environmental and legal), benchmarking e análise interna. Esses conhecimentos evidenciam a importância de ambos os aspectos, internos e externos, na condução de análises e diagnósticos estratégicos.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

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11 Economia da estratégia

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Este capítulo apresenta uma visão evolutiva da estratégia naquilo que se refere aos aspectos econômicos relacionados com as escolhas e decisões, e busca ampliar o entendimento do contexto organizacional como cenário para a adoção de estratégias. Tal aproximação com a economia se torna relevante na medida em que se pretende conceber uma estratégia que considere a natureza das relações internas, sejam contratuais ou não, e seus reflexos na implementação das ações que pretendem tornar as empresas mais competitivas nos mercados. Aborda as decisões organizacionais no que concerne às escolhas entre contratação no mercado e internalização das atividades. Para tanto, esclarece a existência de custos envolvidos e que se tornam determinantes por envolverem as variáveis que influenciam a eficiência, inclusive levando em conta os impactos das decisões entre comprar, fazer ou aliar-se. Todos estes elementos fazem parte da abordagem do ambiente institucional e dos custos de transação inerentes à dinâmica organizacional, tendo como resultante um debate amplo sobre os mecanismos decisórios e as implicações na estratégia.

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3 Visão baseada em recursos (VBR)

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Este capítulo do livro é destinado a discutir aspectos relacionados com os recursos e capacidades organizacionais. Em mercados competitivos, as organizações travam uma luta constante pela obtenção e manutenção de uma posição de vantagem competitiva. Segundo a visão baseada em recursos, a posição de vantagem competitiva sustentável depende dos recursos e capacidades controlados pela organização. Recursos estratégicos são valiosos, raros, de difícil imitação e substituição, além de bem explorados pela organização. Capacidades são grupos complexos de habilidades e conhecimento acumulado que, exercidos nos processos organizacionais, permitem que a firma coordene suas atividades e faça uso de seus ativos. As competências essenciais são a combinação de recursos e capacidades que viabiliza a gama de linhas de produtos da firma, permitindo entregar um benefício fundamental para o consumidor. Em contextos altamente dinâmicos, a capacidade principal (e especial) de uma organização é a de mudar, inovar, adaptar, enfim, se adequar ao contexto. Essas capacidades especiais são conhecidas por capacidades dinâmicas. Baseado no conceito de recursos, o modelo de análise denominado VRIO considera quatro questões para analisar a situação interna da empresa: a questão do valor; a questão da raridade; a questão da imitação; e a questão da organização. A competição é um processo dinâmico que consiste na constante disputa entre as firmas por uma vantagem comparativa em recursos, que irá gerar uma posição de vantagem competitiva no mercado e, consequentemente, desempenho financeiro superior.

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4 Definições preliminares do planejamento estratégico

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O objetivo deste capítulo é desenvolver, junto com o leitor e por meio de exemplos práticos de empresas nacionais, os conceitos das principais diretrizes organizacionais para a elaboração do planejamento estratégico, considerando a cultura da organização. O planejamento estratégico, inserido em um modelo de gestão estratégica, deve ser considerado como um meio e não um fim para que a organização possa atingir seus resultados. Para o desenvolvimento deste planejamento é importante que exista uma sinergia entre as diretrizes estratégicas (propósito, missão, visão e valores), a fim de que seja possível construir um plano consistente. O propósito (motivo da existência da organização) alinhado com a missão (qual a diretriz para seu negócio) e a visão (onde a organização pretende chegar no futuro) devem estar intimamente conectados aos seus valores (princípios que irão nortear a organização ao longo de sua existência). Estes valores, agregados aos artefatos, ritos e heróis, são conhecidos como componentes que formam a cultura organizacional, e esta pode ser um fator facilitador ou restritivo de mudanças para a implementação das estratégias.

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Adriana Moreira Amado (10)
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Prefácio

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Prefácio

Macroeconomia estuda os fenômenos econômicos vistos de forma agregada. Analisa as tendências econômicas gerais, de modo a tirar conclusões sobre questões relacionadas ao crescimento econômico, à estabilidade ou à instabilidade desse crescimento, à inflação e às causas do desemprego, entre outras. Os economistas, entretanto, não pensam da mesma maneira sobre esses e outros assuntos econômicos e este livro tem o propósito de apresentar os motivos dos desacordos entre eles e permitir a você formar sua própria opinião a respeito.

A s diferenças de visão entre os economistas resultam de teorias e conclusões teóricas distintas. Vamos estudar os pontos mais importantes de três visões econômicas – neoclássica, keynesiana e marxista – para que você saiba por que os economistas divergem sobre temas atuais

XI

Noções de Macroeconomia

como globalização econômica, desemprego, blocos regionais, inflação e planos de estabilização de preços.

O texto está dividido em cinco capítulos. O primeiro mostra como os economistas analisam a atividade produtiva: se acreditam que a situação normal é de estabilidade ou instabilidade do crescimento e por quê; se julgam o sistema de mercado regulador da atividade econômica.

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5. Globalização, Emprego e Salários

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Capítulo 5

Globalização, Emprego e Salários

Neste capítulo, abordaremos uma das desvantagens da globalização: o desemprego. Como nos temas vistos anteriormente, também no que se refere ao mercado de trabalho os economistas têm divergências. Veremos por que o desemprego se acha ligado ao processo de globalização econômica e como as diferentes correntes de economistas analisam o desemprego.

A pós este capítulo, você estará apto a:

• Descrever a visão neoclássica a respeito de oferta e demanda de trabalho e de equilíbrio no mercado de trabalho.

• Explicar por que, na teoria neoclássica, o desemprego só pode ser voluntário ou friccional.

• Explicar, do ponto de vista keynesiano, o que provoca o desemprego e como ele surge na economia.

151

Noções de Macroeconomia

• Descrever, de acordo com os marxistas, o que provoca o desemprego e como isso ocorre no capitalismo.

• Descrever as conseqüências da globalização no desemprego e na desigualdade social e relacioná-las com os pensamentos marxista, keynesiano e neoclássico.

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Respostas das Questões para Recapitulação Geral

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Respostas das Questões para Recapitulação Geral

Série 1

Primeira Parte

1.

VVVVV

6.

FVFFV

2.

VFVFV

7.

FFFVV

3.

FVFVV

8.

VVVVV

4.

FVFFV

9.

VFFFF

5.

VFVVV

10.

VFVFF

Segunda Parte

11. a

16. d

12. d

17. b

13. e

18. d

14. c

19. b

15. c

20. b

227

Noções de Macroeconomia

Série 2

Primeira Parte

1.

VFFFV

6.

VVVVV

2.

VFFVV

7.

VVFVV

3.

VVFFF

8.

FFVVV

4.

FFFVV

9.

VVVVV

5.

VFFVV

10. VVFVV

Segunda Parte

228

11. b

16. e

12. b

17. b

13. e

18. d

14. b

19. c

15. c

20. d

Respostas das Questões para Recapitulação Geral

Série 3

Primeira Parte

1.

VVVFF

6.

VFVFV

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3. Globalização Econômica, Liberalização e Blocos Regionais

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Capítulo 3

Globalização Econômica, Liberalização e Blocos Regionais

Neste capítulo verificaremos as diferentes visões econômicas sobre globalização e blocos regionais. Vamos observar percepções mais otimistas ou mais céticas com relação à globalização e aos blocos regionais, dependendo das conclusões vistas nos capítulos anteriores sobre os papéis do mercado e do Estado segundo as três visões econômicas abordadas.

Após este capítulo, você estará apto a:

• Explicar o processo de globalização econômica.

• Conceituar liberalização de mercados.

• Relacionar globalização, liberalização de mercados e acirramento da concorrência.

• Identificar características importantes da globalização econômica.

89

Noções de Macroeconomia

• Explicar como ocorre a criação de blocos regionais.

• Descrever os argumentos neoclássicos em defesa da globalização.

• Descrever os argumentos keynesianos e marxistas de ataque à globalização.

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Glossário

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Glossário

Área de Livre Comércio: Integração entre países em que há acordo e onde todas as tarifas são eliminadas dentro do bloco.

Área de Tarifas Preferenciais: Integração entre países em que há acordo de tarifas menores para países do bloco em transações entre eles.

Balanço de Pagamentos: Registro de todas as transações de um país com o exterior.

Bens finais: Não utilizados na produção de outros bens.

Bens intermediários: Utilizados na produção de outros bens.

Capital: Máquinas, equipamentos, ferramentas, instalações, ou dinheiro para comprá-los.

Conflito distributivo: Conflito entre vários participantes (p.ex., capitalistas e trabalhadores) por parte maior da renda total da economia.

Desutilidade: Falta de utilidade, perda de utilidade.

Eficiência Marginal do Capital: Rentabilidade esperada do investimento.

Fatores de produção: É o que se utiliza na produção: trabalho, capital, terra e recursos naturais.

Fluxo circular de renda: fluxo de rendimentos recebidos pelas famílias

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Adriano Proen A Daniel Pacheco Lacerda Jos Antonio Valle Antunes J Nior Jos Lamartine T Vora Junior Mario Sergio Salerno (11)
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Capítulo 5 - A inovação como processo de gestão: análise crítica da literatura

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CAPÍTULO

5

A inovação como processo de gestão: análise crítica da literatura

Débora Oliveira da Silva | Raoni Barros Bagno

Mario Sergio Salerno

n Introdução

Os benefícios da inovação tecnológica para o crescimento econômico chamam a atenção de estudiosos desde o século XVIII, quando o advento da revolução industrial induziu uma transformação paulatina nos modos de vida da sociedade. Adam Smith, Karl Marx,

Stuart Mill e Alexis de Tocqueville foram alguns dos pensadores que se dedicaram ao tema.

Mais tarde, já no início do século XX, Joseph Schumpeter propôs uma visão ampliada da inovação como diferencial competitivo entre empresas e motor do crescimento econômico. Isso levou à necessidade de estudar como se dão os processos organizacionais que alavancam a competitividade trazida pela inovação.

Conforme Bessant e Tidd (2009), a teoria sobre o processo de inovação foi construída essencialmente com base em inovações de cunho tecnológico, em particular relacionadas ao setor industrial. James Utterback foi um dos primeiros estudiosos recentes (do final do século XX) focado nos processos de geração da inovação. O ponto central de seus estudos era em compreender a dinâmica do desenvolvimento de produtos e de processos. Essa dinâmica estaria relacionada principalmente a tecnologias emergentes e disruptivas, e seria definidora dos papéis das empresas (seja como predadoras, seja como presas, no mercado competitivo) no surgimento de novas tecnologias (MIT, 2007).

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Capítulo 1 - Desenvolvimento e padrões de financiamento da inovação no Brasil: mudanças necessárias

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CAPÍTULO

1

Desenvolvimento e padrões de financiamento da inovação no Brasil: mudanças necessárias

Abraham Benzaquen Sicsú

n Apresentação

A correlação direta da taxa de crescimento de um país com sua dinâmica de inovação

é consenso. Toda grande crise capitalista demanda, para sua superação, a destruição do capital existente, reformulando a base produtiva e introduzindo profundas alterações na economia real. A preocupação com políticas oficiais que garantam a consistência do processo deve se centrar na identificação de prioridades e na definição de programas para o setor de ciência, tecnologia e inovação adequados às novas lógicas das áreas produtivas e que, ainda, sirvam de suporte à configuração que venha a se desenhar.

Este texto alerta sobre a necessidade atual de estabelecer pré-requisitos que embasem esse discurso, principalmente a definição de um padrão de financiamento para o setor que assegure o compromisso e a articulação de interesses adequados para consolidar essa estratégia. Na concepção aqui defendida, a maneira como os três pilares básicos do processo de desenvolvimento – o Estado, o capital privado nacional e o privado estrangeiro

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Capítulo 2 - Inovação: uma discussão conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor

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CAPÍTULO

2

Inovação: uma discussão conceitual a partir da perspectiva da cadeia de valor

Ivan De Pellegrin | José Antonio Valle Antunes Júnior

n Introdução

O leitor é estimulado desde o início a entender a inovação a partir de uma visão neoschumpeteriana: como o motor do crescimento, chave para aumentar a produtividade e a competitividade, resultante de processos evolucionários e cumulativos de conhecimento que implicam resultados econômicos. O tema inovação é abordado a partir de uma perspectiva conceitual e estratégica, dando à empresa papel fundamental para sua efetivação.

Os conceitos de inovação apresentados têm como base o Manual de Oslo (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico, 1997). Além das tradicionais inovações tecnológicas de produto e processo (TPP), são destacadas as inovações organizacionais e de marketing. Uma vez que o Manual de Oslo não incorpora novas diretrizes estratégicas e de negócio ou novas leis e regulamentações como inovações, apresenta-se complementarmente a definição de inovações institucionais para abarcar esses tópicos.

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Capítulo 6 - Sistema corporativo de inovação

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CAPÍTULO

6

Sistema corporativo de inovação

Ricardo Augusto Cassel | José Antonio Valle Antunes Júnior

Rodrigo Pinto Leis | Diego Damasio

n Introdução

A inovação pode ser um diferencial nas empresas, permitindo que elas obtenham vantagens competitivas diante de suas concorrentes. Com a velocidade da comunicação e o acesso às mais diversas e variadas formas de informação, a chegada dos chamados novos entrantes se tornou uma situação corriqueira nos mercados de atuação das empresas.

Sem inovação, sem diferenciação, sem algo a proporcionar de diferente para os clientes, a escolha passa a ser basicamente em função do preço. Isso acaba gerando uma pressão por valores menores e, consequentemente, comprimindo as margens de lucratividade e a atratividade do negócio como um todo (Porter, 2008).

A lucratividade pode ser elevada de diferentes maneiras, como pela gestão da inovação. A gestão da inovação pode ser desmembrada em quatro dimensões, os chamados quatro Ps da inovação. São eles:

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Capítulo 4 - Papel da propriedade intelectual no processo inovativo

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CAPÍTULO

4

Papel da propriedade intelectual no processo inovativo1,2

Dirceu Yoshikazu Teruya | Araken Alves de Lima

Eduardo Winter

n Introdução

A inovação tem sido um instrumento importante para a competitividade das firmas. O processo de inovação nesses ambientes requer o estabelecimento de competências complexas em vários níveis, como a identificação das próprias fontes de inovação. Esse desafio exige um modelo de gestão que incorpore a capacidade de identificação interna e externa de conhecimentos relevantes tanto para o processo produtivo quanto para o entendimento dos mercados nos quais a firma está inserida. Ainda, requer habilidades de interação com outros agentes, colaborativos e/ou concorrentes, para estruturar o sistema interno de inovação, bem como a capacidade de apropriar-se dos resultados da atividade inovativa, por meios jurídicos e/ou não jurídicos.

Consequentemente, a atividade inovativa não resulta apenas das atividades dos centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de firmas isoladas, mas também das formas de cooperação e concorrência que se estabelecem entre as várias firmas de modo intra e intersetorial. A motivação para o trabalho cooperativo vem do fato de o processo de inovação se caracterizar pela não linearidade entre ciência, tecnologia e inovação, mas por uma acentuada complementaridade entre esses elementos. Acrescenta-se a isso o fato de que a incerteza e os riscos inerentes ao processo de inovação e investimentos em P&D funcionam como um fator estimulador da cooperação entre os agentes, uma vez que eles não detêm todas as competências para a geração de inovações, seja de processo, seja de produto. Isso significa que há questões de ordem técnica que impõem a necessidade da cooperação em prol da inovação.

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Adriano S Rgio (25)
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CAPÍTULO 14 – CPC 16 (R1) ESTOQUES

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CAPÍTULO 14

CPC 16 (R1)

ESTOQUES

1. OBJETIVO DO CPC 16

O objetivo do CPC 16 é estabelecer o tratamento contábil para os estoques. A questão fundamental na contabilização dos estoques é quanto ao valor do custo a ser reconhecido como ativo e mantido nos registros até que as respectivas receitas sejam reconhecidas. O CPC 16 proporciona orientação sobre a determinação do valor de custo dos estoques e sobre o seu subsequente reconhecimento como despesa em resultado, incluindo qualquer redução ao valor realizável líquido, além de orientar os métodos e os critérios usados para atribuir custos aos estoques.

Segundo o artigo 295 do RIR/99 os métodos ou critérios mais conhecidos para a avaliação dos estoques são:

■■ PEPS

(Primeiro que Entra, Primeiro que Sai)

■■ UEPS

(Último que Entra, Primeiro que Sai)

■■ Preço

médio ponderado móvel

■■ Preço

médio ponderado permanente

■■ Preço

específico

Atenção, com relação ao método UEPS, a legislação do Imposto de Renda não permite o seu uso para fins de apuração do resultado do exercício e respectiva tributação das pessoas jurídicas, haja vista a evidência de um custo maior e um lucro menor, em decorrência da inflação.

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CAPÍTULO 03 – CPC 01 (R1) REDUÇÃO AO VALOR RECUPERÁVEL DE ATIVOS

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CAPÍTULO 03

CPC 01 (R1)

REDUÇÃO AO VALOR

RECUPERÁVEL DE ATIVOS

1. OBJETIVO DO CPC 01

O objetivo do CPC 01 é estabelecer procedimentos que a entidade deve aplicar para assegurar que os seus ativos estejam registrados contabilmente por valor que não exceda seus valores de recuperação.

Caso o valor contábil do ativo seja superior ao seu valor recuperável, o ativo é caracterizado como sujeito ao reconhecimento de perdas, e o CPC 01 requer que a entidade reconheça um ajuste para perdas por desvalorização.

Perdas por

Impairment

Valor Contábil

Valor Recuperável

O CPC 01 também especifica quando a entidade deve reverter um ajuste para perdas por desvalorização e estabelece as divulgações requeridas.

2. ALCANCE DO CPC 01

O CPC 01 deve ser aplicado na contabilização do ajuste para perdas por desvalorização de ativos, quando o valor contábil do ativo for superior ao seu valor recuperável.

3. FORA DO ALCANCE DO CPC 01

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CAPÍTULO 12 –CPC 12 AJUSTE A VALOR PRESENTE

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CAPÍTULO 12

CPC 12

AJUSTE A VALOR PRESENTE

1. OBJETIVO DO CPC 12

O objetivo do CPC 12 é estabelecer os requisitos básicos a serem observados quando da apuração do ajuste a valor presente de elementos do ativo e do passivo quando da elaboração de demonstrações contábeis, dirimindo algumas questões controversas advindas de tal procedimento, do tipo:

■■ se a adoção do ajuste a valor presente é aplicável tão somente a fluxos de caixa contratados ou se porventura seria aplicada

também a fluxos de caixa estimados ou esperados.

■■ em que situações é requerida a adoção do ajuste a valor presente de ativos e passivos, se no momento de registro inicial de

ativos e passivos, se na mudança da base de avaliação de ativos e passivos, ou se em ambos os momentos.

■■ se

passivos não contratuais, como aqueles decorrentes de obrigações não formalizadas ou legais, são alcançados pelo ajuste a valor presente.

■■ qual a taxa apropriada

ções de cômputo e viés.

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CAPÍTULO 11 – CPC 09 DEMONSTRAÇÃO DO VALOR ADICIONADO

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CAPÍTULO 11

CPC 09

DEMONSTRAÇÃO DO VALOR

ADICIONADO

1. CONCEITO

Quando uma empresa realiza a diferença entre o seu valor de produção (valor das saídas) e o valor dos bens adquiridos de terceiros (valor das entradas), o resultado encontrado, regra geral, é positivo, e esse resultado positivo é o valor adicionado (valor agregado), que é a riqueza gerada pela empresa. Regra geral, pois pode ocorrer o contrário, ou seja, pode acontecer que a empresa, ao realizar a diferença entre o seu valor de produção e o valor dos bens adquiridos de terceiros, encontre um resultado negativo, e nesse caso a empresa não está gerando riqueza, pois consumiu mais do que produziu. O valor adicionado demonstra a efetiva contribuição da empresa na geração de riqueza da economia na qual está inserida. Por exemplo, imagine uma empresa que se instale em um município e absorva toda a mão de obra disponível desse município. Podemos tirar algumas conclusões:

1a conclusão

A parte da riqueza gerada pela empresa será distribuída para os empregados e outra parte para o município na qual a empresa encontra-se instalada.

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CAPÍTULO 17 – CPC 23 POLÍTICAS CONTÁBEIS, MUDANÇA DE ESTIMATIVA E RETIFICAÇÃO DE ERRO

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CAPÍTULO 17

CPC 23

POLÍTICAS CONTÁBEIS,

MUDANÇA DE ESTIMATIVA

E RETIFICAÇÃO DE ERRO

1. OBJETIVO DO CPC 23

O objetivo do CPC 23 é definir critérios para a seleção e a mudança de políticas contábeis, juntamente com o tratamento contábil e divulgação de mudança nas políticas contábeis, a mudança nas estimativas contábeis e a retificação de erro. O CPC 23 tem como objetivo melhorar a relevância e a confiabilidade das demonstrações contábeis da entidade, bem como permitir sua comparabilidade ao longo do tempo com as demonstrações contábeis de outras entidades. Os requisitos de divulgação relativos a políticas contábeis, exceto aqueles que digam respeito a mudança nas políticas contábeis, são estabelecidos no CPC 26, que trata da Apresentação das Demonstrações Contábeis.

2. ALCANCE DO CPC 23

O CPC 23 deve ser aplicado na seleção e na aplicação de políticas contábeis, bem como na contabilização de:

■■ mudança

nas políticas contábeis

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