Aaker David (12)
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7. Avaliação

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180

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O potencial do Segway era alto em 2001. Um dos principais financiadores previu que as vendas chegariam a 1 bilhão de dólares mais rápido do que qualquer outra empresa e que o produto seria tão importante quanto a Internet. Steve Jobs previu que o

Segway teria um impacto tão grande quanto o computador pessoal.¹ O próprio Kamen previu que o produto “seria para o carro o que o carro foi para a carroça”² e construiu uma fábrica enorme, com a capacidade de produzir quase 500 mil unidades por ano.³ A empresa estava avaliada em 600 milhões de dólares. Esperava-se que as vendas ficassem entre 50 mil e 100 mil unidades durante os primeiros 13 meses e depois continuassem a crescer. Em vez disso, as vendas não passaram de 30 mil unidades durante os primeiros sete anos.4

Por quê?

Não foi por falta de atenção. A propaganda do produto foi incrível. O Segway apareceu em programas de TV e em grandes revistas. Ele até fez parte da história de programas de TV populares, como o seriado Frasier. Celebridades usavam o Segway. Poucos produtos receberam mais atenção da mídia do que o Segway. Uma capa da revista New

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9. Criando Barreiras

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242

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tempo, teve seu auge em meados da década de 1920. No seu melhor ano, 1924, quando mais de 300 mil pianos foram vendidos, a pianola era o centro do entretenimento doméstico e dominava mais de 50% do mercado de pianos. Mas apenas seis anos depois do seu auge, o fonógrafo, o rádio e finalmente a Grande Depressão praticamente aniquilaram o setor.

Mais de 50 anos depois, a Yamaha Pianos ressuscitou o conceito da pianola, mas em formato digital. O Yamaha Disklavier criou uma nova subcategoria quando foi lançado em 1988. O produto tinha o mesmo som e funcionamento que os outros pianos

Yamaha do mesmo nível, exceto pelo sistema de controle digital no exterior do piano, que registrava e reproduzia a performance dos pianistas, fossem eles mestres ou principiantes. Em 1992, na primeira de várias atualizações significativas, os dispositivos eletrônicos foram instalados dentro do piano, criando um produto totalmente integrado.

O Disklavier foi uma inovação transformacional.

Assim como a pianola, o Disklavier foi uma revolução no setor, em parte porque permitiu que pessoas sem tempo ou talento para aprender a tocar pudessem colocar

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10. Mantendo a Relevância em meio à Dinâmica do Mercado

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266

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Walmart

Em 2005, a Walmart estava em ascensão.1 Suas vendas chegavam a quase 300 bilhões de dólares, quase três vezes o valor de 10 anos antes. No mesmo período, o número de lojas tinha passado de 3 mil para cerca de 5 mil, e a área média de cada loja também crescera. Entretanto, a empresa enfrentava algumas dificuldades persistentes, às vezes acompanhadas de boicotes e processos judiciais, que estavam sempre na mídia.

Quatro pontos se destacavam. Primeiro, a Walmart tinha a reputação, alimentada pelos sindicatos, de tratar seus funcionários de modo injusto, com programas de seguro de saúde inadequados, salários baixos (descritos por algumas pessoas como abaixo do nível de subsistência) e discriminação contra trabalhadores do sexo feminino, uma série de políticas que, segundo os críticos, incentivava ou até forçava a concorrência a fazer o mesmo. Segundo, a aquisição de produtos na China e em outros países, que afetava o déficit comercial dos EUA, exportava empregos e evocava o espectro da exploração dos trabalhadores, era resultado em parte do foco da Walmart em custos baixos, considerado uma obsessão por alguns críticos. Terceiro, alguns eleitores e políticos locais acreditavam que a chegada da Walmart em uma região fazia com que pequenos comerciantes fossem à falência e criava aumentos indesejáveis no trânsito e no crescimento urbano. Quarto, havia histórias sobre como a Walmart fazia exigências em termos de preços e marcas que os fornecedores que dependiam das compras da rede eram forçados a fazer concessões em suas marcas e produtos, transferir a produção para o exterior e até fechar as portas.

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6. Encontrando Novos Conceitos

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146

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produto uma vez para apreciá-lo. O iPod era legal e o consenso geral era de que ele era usado por pessoas legais.

A Apple acertou o timing. Steve Jobs reconheceu que havia uma janela de oportunidade para o iPod. O mercado tinha uma necessidade, os produtos concorrentes tinham falhas graves e a combinação da tecnologia da Apple com as novas opções de hardware criou uma abertura. Um avanço essencial para a produção do iPod foi a disponibilidade de um disco rígido barato de 4,5 cm da Toshiba, que podia armazenar mais de mil músicas. Para reagir rapidamente ao mercado e acessar competências em

áreas essenciais, a Apple usou parceiros no processo de desenvolvimento.² A equipe foi liderada pela PortalPlayer, que criou a plataforma básica, e gerou um produto que incluía um conversor digital-analógico estéreo da Wolfson Microelectronics, um chip de memória flash da Sharp Electronics, um controlador de interface da Texas Instruments e um circuito integrado de gerenciamento de energia da Linear Technologies. A Apple não enfrentou o projeto sozinha.

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11. A Organização Inovadora

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292

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custos, esforços sistemáticos para desenvolver gerentes excepcionais, avaliações estritas do desempenho dos executivos e a criação de um portfólio de negócios, por meio de aquisições e desinvestimento, que eram número 1 e 2 em seus mercados. Welch fez o negócio passar de 25 bilhões para mais de 100 bilhões de dólares e se tornou um dos

CEOs mais respeitados de sua época.

Immelt concluiu que uma mudança de estratégia, determinada pelas mudanças na própria GE e pelas realidades de um mercado dinâmico, seria necessária. As unidades de negócios do core business da GE eram grandes e bem estabelecidas, mas as estratégias de aquisição e contenção de custos de Welch não seriam mais uma base sólida para o crescimento. Em vez disso, Immelt decidiu que o foco precisava passar para o crescimento orgânico e deveria ser alimentado por inovações. Para apoiar essa estratégia, a organização precisava mudar, e mudar radicalmente.

O programa mais importante, iniciado em fins de 2003, foi uma iniciativa com marca interna, a Imagination Breakthrough (IB). Nela, todos as empresas deveriam, todos os anos, desenvolver três propostas revolucionárias que faturariam um potencial de 100 milhões de dólares em um período de três a cinco anos. Para ser selecionado como um projeto IB pelo conselho comercial liderado por Immelt, a proposta precisava demonstrar suas projeções de mercado, viabilidade econômica e, acima de tudo, o potencial de transformar os mercados. O financiamento, se necessário, era disponibilizado por “capital de risco” interno. O grupo de marketing central que liderava o processo de IB criava uma estrutura de planejamento, incluindo dimensões como calibragem da ideia, exploração do mercado, criação da oferta, organização da entrega e execução no mercado. Quatro anos depois do seu lançamento, a iniciativa IB estava agregando 2-3 bilhões de dólares em vendas todos os anos e tinha cerca de 45 projetos em atividade.²

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Abdala M Rcio Moutinho Conejero Marco Antonio Oliveira Murilo Alvarenga (12)
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11 Economia da estratégia

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Este capítulo apresenta uma visão evolutiva da estratégia naquilo que se refere aos aspectos econômicos relacionados com as escolhas e decisões, e busca ampliar o entendimento do contexto organizacional como cenário para a adoção de estratégias. Tal aproximação com a economia se torna relevante na medida em que se pretende conceber uma estratégia que considere a natureza das relações internas, sejam contratuais ou não, e seus reflexos na implementação das ações que pretendem tornar as empresas mais competitivas nos mercados. Aborda as decisões organizacionais no que concerne às escolhas entre contratação no mercado e internalização das atividades. Para tanto, esclarece a existência de custos envolvidos e que se tornam determinantes por envolverem as variáveis que influenciam a eficiência, inclusive levando em conta os impactos das decisões entre comprar, fazer ou aliar-se. Todos estes elementos fazem parte da abordagem do ambiente institucional e dos custos de transação inerentes à dinâmica organizacional, tendo como resultante um debate amplo sobre os mecanismos decisórios e as implicações na estratégia.

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3 Visão baseada em recursos (VBR)

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Este capítulo do livro é destinado a discutir aspectos relacionados com os recursos e capacidades organizacionais. Em mercados competitivos, as organizações travam uma luta constante pela obtenção e manutenção de uma posição de vantagem competitiva. Segundo a visão baseada em recursos, a posição de vantagem competitiva sustentável depende dos recursos e capacidades controlados pela organização. Recursos estratégicos são valiosos, raros, de difícil imitação e substituição, além de bem explorados pela organização. Capacidades são grupos complexos de habilidades e conhecimento acumulado que, exercidos nos processos organizacionais, permitem que a firma coordene suas atividades e faça uso de seus ativos. As competências essenciais são a combinação de recursos e capacidades que viabiliza a gama de linhas de produtos da firma, permitindo entregar um benefício fundamental para o consumidor. Em contextos altamente dinâmicos, a capacidade principal (e especial) de uma organização é a de mudar, inovar, adaptar, enfim, se adequar ao contexto. Essas capacidades especiais são conhecidas por capacidades dinâmicas. Baseado no conceito de recursos, o modelo de análise denominado VRIO considera quatro questões para analisar a situação interna da empresa: a questão do valor; a questão da raridade; a questão da imitação; e a questão da organização. A competição é um processo dinâmico que consiste na constante disputa entre as firmas por uma vantagem comparativa em recursos, que irá gerar uma posição de vantagem competitiva no mercado e, consequentemente, desempenho financeiro superior.

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1 Pensamento estratégico

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Neste capítulo de abertura, pretendemos conduzir o leitor para a compreensão das bases teóricas e suas perspectivas que organizam o campo da Administração Estratégica, assim como a evolução da estratégia nas organizações. Além disso, apresentamos a estrutura analítica dos saberes que compõem o livro, assim dividida: Fundamentos da Estratégia, Processo Estratégico, e Perspectivas e Fronteiras da Estratégia.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

• As bases teóricas que fundamentam o pensamento estratégico.

• As perspectivas que organizam o campo da Administração Estratégica.

• A evolução da estratégia nas organizações.

• A estrutura analítica dos saberes que compõem o livro.

Não é exagero dizer que Administração Estratégica é uma das cadeiras mais complexas na formação de administradores(as). O argumento baseia-se em uma série de obstáculos inerentes ao próprio processo de ensino-aprendizagem que subjazem à disciplina, além de outras barreiras de cunho prático. Os diversos obstáculos enfrentados pela área, que serão mais bem descritos adiante, levam os principais teóricos do campo de conhecimento em Administração a questionarem recorrentemente seus pressupostos.1,4 A clássica obra Safári de estratégia estabelece uma analogia com a complexidade do campo e a fábula dos cegos e do elefante, informando que, em função da multiplicidade de “olhares” em relação ao fenômeno estratégia, torna-se um tanto quanto embaraçoso conhecê-lo em sua plenitude.5

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10 Responsabilidade social corporativa e estratégia

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Este capítulo procura introduzir a temática da sustentabilidade corporativa nas discussões estratégicas da empresa. Desde a publicação do relatório Nosso Futuro Comum, e mais fortemente após a Eco-92, as discussões sobre os impactos ambientais provocados pela ação do homem (e das empresas) vêm ganhando corpo dentro das instituições. O agravamento das crises sociais e as questões relativas à ética tornaram-se, também, ingrediente essencial nas questões relacionadas à governança corporativa. Desta forma, temas como sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, gestão ambiental, marketing social, entre outros, não podem passar ao largo das discussões estratégicas da empresa, seja por uma pressão da sociedade civil, seja por uma pressão governamental manifestada pela cobrança de multas e impostos ambientais, ou até mesmo por uma questão mercadológica. Após a publicação da ISO 14.000:2015 e da quarta versão do Global Reporting Initiative (GRI), tem-se percebido uma tendência para que os objetivos da sustentabilidade estejam alinhados à missão e às estratégias da empresa. É uma mudança sutil, mas que mostra a importância que vem sendo dada às questões sociais e ambientais, ou como já dizia John Elkington quando introduziu o conceito do triple bottom line: é preciso que as organizações, além de acompanharem o resultado econômico de suas atividades, meçam, também, os resultados sociais e ambientais que suas atividades geram para a sociedade. Assim, por meio de casos reais, este capítulo pretende mostrar como as práticas sustentáveis podem gerar valor para a empresa, e, ao mesmo tempo, demonstrar que a ausência dessas práticas pode trazer prejuízos para a imagem da organização e, muitas vezes, colocar a sua continuidade em risco.

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8 Execução estratégica – mensuração e gestão da estratégia

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Uma vez formulada a estratégia e traduzida em um painel de desempenho, como o balanced scorecard (Capítulo 7), parte-se para o desafio maior, que é a execução da estratégia. Este capítulo detalha um modelo de gestão estratégica baseada em cinco princípios, chamados de “os princípios da organização orientada à estratégia”. Os principais elementos contemplados nesse modelo são o desdobramento da estratégia para as áreas ou unidades; o alinhamento entre as áreas; comunicação da estratégia para garantir que todos saibam os rumos da organização e o papel de cada um; vínculo da estratégia com sistemas de incentivos e remuneração variável; estabelecimento de um processo de reuniões para mensuração e revisão da estratégia para fazer da estratégia um processo contínuo e não somente um exercício anual; automação do processo com o apoio de tecnologia da informação; e o papel da liderança executiva para mobilizar a mudança. Para cada um desses tópicos são apresentadas recomendações de práticas e ferramentas, bem como algumas referências de casos brasileiros e latino-americanos. Não há uma sequência única para a implementação dessas práticas, sendo que há casos de empresas que usaram ordens bastante diferentes, chegando a resultados semelhantes. Mas o que se sabe é que a aplicação dessas práticas traz resultados concretos para o desempenho das organizações, conforme pesquisas apresentadas ao final do capítulo.

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Adriana Moreira Amado (10)
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Questões para Recapitulação Geral

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Questões para Recapitulação Geral

Estas questões estão divididas em três séries, para permitir a professores a aplicação de três testes diferentes com o mesmo grau de dificuldade, assim como para fazer os estudantes verificarem mais de uma vez se fixaram os conhecimentos obtidos com o texto.

Série 1

Primeira Parte

Nas próximas dez questões você deve ler com atenção as afirmativas e assinalar em cada uma verdadeiro (V) ou falso (F), conforme convier.

Pode haver qualquer número de alternativas verdadeiras ou falsas.

177

Noções de Macroeconomia

1. Julgue os itens a seguir, assinalando verdadeiro (V) ou falso (F):

(1) O PIB nominal inclui a inflação e impede a comparação de dados de dois anos diferentes, caso se esteja em um contexto inflacionário.

(2) O PIB real corresponde ao PIB nominal depois de deduzida a inflação.

(3) O PIB real inclui a inflação e os juros nominais.

(4) Os índices de preços permitem a elaboração de séries com valores reais.

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Respostas das Questões para Recapitulação Geral

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Respostas das Questões para Recapitulação Geral

Série 1

Primeira Parte

1.

VVVVV

6.

FVFFV

2.

VFVFV

7.

FFFVV

3.

FVFVV

8.

VVVVV

4.

FVFFV

9.

VFFFF

5.

VFVVV

10.

VFVFF

Segunda Parte

11. a

16. d

12. d

17. b

13. e

18. d

14. c

19. b

15. c

20. b

227

Noções de Macroeconomia

Série 2

Primeira Parte

1.

VFFFV

6.

VVVVV

2.

VFFVV

7.

VVFVV

3.

VVFFF

8.

FFVVV

4.

FFFVV

9.

VVVVV

5.

VFFVV

10. VVFVV

Segunda Parte

228

11. b

16. e

12. b

17. b

13. e

18. d

14. b

19. c

15. c

20. d

Respostas das Questões para Recapitulação Geral

Série 3

Primeira Parte

1.

VVVFF

6.

VFVFV

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Respostas dos Exercícios Propostos

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Respostas dos Exercícios Propostos

Capítulo 1

1. (a) A demanda por regulamentação econômica é característica dos keynesianos, para quem o Estado deve regular o mercado.

(b) Os impostos são malvistos pelos que acreditam no mercado como os neoclássicos, por se tratar de algo que aumenta custos para a iniciativa privada, sendo esta vista como eficiente na alocação de recursos. Além disso, para eles o Estado não é importante. Daí a pequena importância dos impostos pelo lado do financiamento estatal.

(c) Tanto keynesianos como marxistas atribuem à liberalização maior instabilidade.

(d) A defesa da retirada do Estado é característica dos que acreditam no mercado como regulador econômico eficiente, como os neoclássicos.

231

Noções de Macroeconomia

2. 1O Artigo

Conforme vimos, o PIB mede o desempenho da economia do ponto de vista produtivo. O artigo fala sobre um desempenho negativo atribuído a juros altos, que aumentam o custo financeiro das empresas e inibem o investimento (I), e fala também de queda das exportações (X), reduzindo a contrapartida de recursos que entram no país por meio da venda de produtos brasileiros ao exterior. Conforme o que aprendemos no Capítulo 1, sobre a mensuração do PIB, vemos que, pelo método do dispêndio, é possível visualizar o impacto das duas variáveis mencionadas, uma vez que, por esse método, temos: PIB = C + I + G + (X - M).

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2. Moeda, Crédito e Crescimento Econômico

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Capítulo 2

Moeda, Crédito e Crescimento Econômico

A análise do crédito e de seu papel no processo de desenvolvimento dos países nos remete a uma discussão mais ampla sobre o papel da moeda. Os bancos, ao estenderem o crédito, acabam exercendo um impacto significativo na oferta de moeda e na liquidez da economia.

Há enorme controvérsia em teoria econômica acerca do papel da moeda no sistema econômico e na dinâmica de acumulação. Algumas correntes afirmam que a moeda não desempenha nenhum papel na definição da trajetória de crescimento de determinada economia. Outras afirmam que não se pode compreender perfeitamente essas trajetórias sem a análise detalhada da moeda e de como os agentes econômicos se relacionam com ela a cada momento.

Um primeiro grupo de teorias trabalha com a idéia de que a moeda e o crédito não afetam o crescimento real

39

Noções de Macroeconomia

da economia, enquanto um segundo grupo observa que a moeda interfere na trajetória do crescimento econômico. Na classificação das escolas de pensamento econômico utilizada no capítulo anterior, os neoclássicos acham que a moeda não tem efeitos permanentes na atividade econômica efetiva, enquanto os keynesianos e os marxistas acreditam que tem, e afirmam que a moeda e o crédito podem ter efeitos permanentes na produção.

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4. Globalização e Programas de Estabilização de Preços

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Capítulo 4

Globalização e Programas de

Estabilização de Preços

Neste capítulo trataremos dos efeitos da globalização nos programas de estabilização de preços, em especial no Plano Real. Para isso, veremos alguns conceitos de economia internacional, como Balanço de Pagamentos e taxa de câmbio. Em seguida, analisaremos os efeitos da globalização nos preços internos, reduzindo a inflação, e os relacionaremos com as teorias da inflação estudadas no Capítulo 2. Por último, falaremos um pouco sobre as desvantagens da globalização, pois as vantagens relacionam-se sobretudo com o controle inflacionário.

A pós este capítulo, você estará apto a:

• Definir Balanço de Pagamentos e taxa de câmbio.

121

Noções de Macroeconomia

• Explicar os efeitos de variações da taxa de câmbio sobre o Balanço de Pagamentos e de mudanças no Balanço de Pagamentos sobre a taxa de câmbio.

• Explicar os efeitos da globalização no processo de estabilização de preços.

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Adriano Proen A Daniel Pacheco Lacerda Jos Antonio Valle Antunes J Nior Jos Lamartine T Vora Junior Mario Sergio Salerno (11)
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Capítulo 1 - Desenvolvimento e padrões de financiamento da inovação no Brasil: mudanças necessárias

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CAPÍTULO

1

Desenvolvimento e padrões de financiamento da inovação no Brasil: mudanças necessárias

Abraham Benzaquen Sicsú

n Apresentação

A correlação direta da taxa de crescimento de um país com sua dinâmica de inovação

é consenso. Toda grande crise capitalista demanda, para sua superação, a destruição do capital existente, reformulando a base produtiva e introduzindo profundas alterações na economia real. A preocupação com políticas oficiais que garantam a consistência do processo deve se centrar na identificação de prioridades e na definição de programas para o setor de ciência, tecnologia e inovação adequados às novas lógicas das áreas produtivas e que, ainda, sirvam de suporte à configuração que venha a se desenhar.

Este texto alerta sobre a necessidade atual de estabelecer pré-requisitos que embasem esse discurso, principalmente a definição de um padrão de financiamento para o setor que assegure o compromisso e a articulação de interesses adequados para consolidar essa estratégia. Na concepção aqui defendida, a maneira como os três pilares básicos do processo de desenvolvimento – o Estado, o capital privado nacional e o privado estrangeiro

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Capítulo 10 - Não ser não é não ter: engenharia não é ciência (nem mesmo ciência aplicada)

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CAPÍTULO

10

Não ser não é não ter: engenharia não é ciência (nem mesmo ciência aplicada)

Édison Renato Silva | Domício Proença Júnior

n Introdução: os requisitos epistemológicos da inovação em engenharia

Inovar é oferecer algo diferente, distinto

Inovar, para uma organização, corresponde a desenvolver estratégias de negócio que permitam obter vantagens competitivas das mais diferentes ordens – em custos de processo, desempenho de produto, financiamento ou marketing. Inovação acabou se tornando uma palavra-performance, sem conteúdo próprio, aberta às mais diferentes flexões em seu significado, um código para assinalar algo que expressa a possibilidade ou a realidade de uma estratégia de negócio, ou política pública, ou proposta de ação exitosa. Essa prática contamina a literatura dos estudos em inovação, até o ponto de a inovação ser tão ampla que se confunde com tudo o que possa ser relevante para a organização, sendo diferente, distinto, ou não.

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Capítulo 4 - Papel da propriedade intelectual no processo inovativo

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CAPÍTULO

4

Papel da propriedade intelectual no processo inovativo1,2

Dirceu Yoshikazu Teruya | Araken Alves de Lima

Eduardo Winter

n Introdução

A inovação tem sido um instrumento importante para a competitividade das firmas. O processo de inovação nesses ambientes requer o estabelecimento de competências complexas em vários níveis, como a identificação das próprias fontes de inovação. Esse desafio exige um modelo de gestão que incorpore a capacidade de identificação interna e externa de conhecimentos relevantes tanto para o processo produtivo quanto para o entendimento dos mercados nos quais a firma está inserida. Ainda, requer habilidades de interação com outros agentes, colaborativos e/ou concorrentes, para estruturar o sistema interno de inovação, bem como a capacidade de apropriar-se dos resultados da atividade inovativa, por meios jurídicos e/ou não jurídicos.

Consequentemente, a atividade inovativa não resulta apenas das atividades dos centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de firmas isoladas, mas também das formas de cooperação e concorrência que se estabelecem entre as várias firmas de modo intra e intersetorial. A motivação para o trabalho cooperativo vem do fato de o processo de inovação se caracterizar pela não linearidade entre ciência, tecnologia e inovação, mas por uma acentuada complementaridade entre esses elementos. Acrescenta-se a isso o fato de que a incerteza e os riscos inerentes ao processo de inovação e investimentos em P&D funcionam como um fator estimulador da cooperação entre os agentes, uma vez que eles não detêm todas as competências para a geração de inovações, seja de processo, seja de produto. Isso significa que há questões de ordem técnica que impõem a necessidade da cooperação em prol da inovação.

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Capítulo 5 - A inovação como processo de gestão: análise crítica da literatura

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CAPÍTULO

5

A inovação como processo de gestão: análise crítica da literatura

Débora Oliveira da Silva | Raoni Barros Bagno

Mario Sergio Salerno

n Introdução

Os benefícios da inovação tecnológica para o crescimento econômico chamam a atenção de estudiosos desde o século XVIII, quando o advento da revolução industrial induziu uma transformação paulatina nos modos de vida da sociedade. Adam Smith, Karl Marx,

Stuart Mill e Alexis de Tocqueville foram alguns dos pensadores que se dedicaram ao tema.

Mais tarde, já no início do século XX, Joseph Schumpeter propôs uma visão ampliada da inovação como diferencial competitivo entre empresas e motor do crescimento econômico. Isso levou à necessidade de estudar como se dão os processos organizacionais que alavancam a competitividade trazida pela inovação.

Conforme Bessant e Tidd (2009), a teoria sobre o processo de inovação foi construída essencialmente com base em inovações de cunho tecnológico, em particular relacionadas ao setor industrial. James Utterback foi um dos primeiros estudiosos recentes (do final do século XX) focado nos processos de geração da inovação. O ponto central de seus estudos era em compreender a dinâmica do desenvolvimento de produtos e de processos. Essa dinâmica estaria relacionada principalmente a tecnologias emergentes e disruptivas, e seria definidora dos papéis das empresas (seja como predadoras, seja como presas, no mercado competitivo) no surgimento de novas tecnologias (MIT, 2007).

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Capítulo 6 - Sistema corporativo de inovação

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CAPÍTULO

6

Sistema corporativo de inovação

Ricardo Augusto Cassel | José Antonio Valle Antunes Júnior

Rodrigo Pinto Leis | Diego Damasio

n Introdução

A inovação pode ser um diferencial nas empresas, permitindo que elas obtenham vantagens competitivas diante de suas concorrentes. Com a velocidade da comunicação e o acesso às mais diversas e variadas formas de informação, a chegada dos chamados novos entrantes se tornou uma situação corriqueira nos mercados de atuação das empresas.

Sem inovação, sem diferenciação, sem algo a proporcionar de diferente para os clientes, a escolha passa a ser basicamente em função do preço. Isso acaba gerando uma pressão por valores menores e, consequentemente, comprimindo as margens de lucratividade e a atratividade do negócio como um todo (Porter, 2008).

A lucratividade pode ser elevada de diferentes maneiras, como pela gestão da inovação. A gestão da inovação pode ser desmembrada em quatro dimensões, os chamados quatro Ps da inovação. São eles:

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Adriano S Rgio (25)
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CAPÍTULO 25 – CPC 36 (R3) DEMONSTRAÇÕES CONSOLIDADAS

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CAPÍTULO 25

CPC 36 (R3)

DEMONSTRAÇÕES

CONSOLIDADAS

1. CONCEITO DE CONSOLIDAÇÃO

As demonstrações consolidadas representam as demonstrações contábeis de um grupo econômico, em que ativos, passivos, patrimônio líquido, receitas, despesas e fluxos de caixa da controladora e de suas controladas são apresentados como se fossem uma única entidade econômica.

Demonstrações

Cia Alfa controladora

Demonstrações

+

Cia Beta controlada

Demonstrações

+

Cia Gama controlada

=

Demonstrações consolidadas

Grupo Econômico

Não existe consolidação entre entidades coligadas, apenas entre controladoras e controladas.

2. OBRIGATORIEDADE DE CONSOLIDAÇÃO

Atenção com relação à obrigatoriedade das demonstrações consolidadas, pois existem diferenças entre a legislação societária e a Instrução CVM no 247/96.

De acordo com o artigo 249 da Lei no 6.404/76, a companhia aberta que tiver mais de 30% (trinta por cento) do valor do seu patrimônio líquido representado por investimentos em sociedades controladas deverá elaborar e divulgar, juntamente com suas demonstrações financeiras, demonstrações consolidadas.

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CAPÍTULO 09 – CPC 07 (R1) SUBVENÇÃO E ASSISTÊNCIA GOVERNAMENTAIS

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CAPÍTULO 09

CPC 07 (R1)

SUBVENÇÃO E ASSISTÊNCIA

GOVERNAMENTAIS

1. ALCANÇE DO CPC 07

O CPC 07 (R1) deve ser aplicado na contabilização e na divulgação de subvenção governamental e na divulgação de outras formas de assistência governamental. O CPC 07 (R1) não trata:

■■ dos

problemas decorrentes da contabilização de subvenção governamental em demonstrações contábeis em moeda de poder aquisitivo constante ou em informação suplementar de natureza semelhante.

■■ da contabilização de assistência governamental ou outra forma de benefício quando se determina o resultado tributável,

ou quando se determina o valor do tributo, que não tenha caracterização como subvenção governamental. Exemplos desses benefícios são isenções temporárias ou reduções do tributo sem a característica de subvenção governamental, como a permissão de depreciação acelerada, reduções de alíquota etc.

■■ da participação do governo

no capital da entidade.

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CAPÍTULO 18 – CPC 24 EVENTO SUBSEQUENTE

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CAPÍTULO 18

CPC 24

EVENTO SUBSEQUENTE

1. OBJETIVO DO CPC 24

O objetivo do CPC 24 é determinar: a. quando a entidade deve ajustar suas demonstrações contábeis com respeito a eventos subsequentes ao período contábil a que se referem essas demonstrações; e b. as informações que a entidade deve divulgar sobre a data em que é concedida a autorização para emissão das demonstrações contábeis e sobre os eventos subsequentes ao período contábil a que se referem essas demonstrações.

!  Importante

O CPC 24 também estabelece que a entidade não deve elaborar suas demonstrações contábeis segundo o pressuposto da continuidade se os eventos subsequentes ao período contábil a que se referem as demonstrações indicarem que o pressuposto da continuidade não é apropriado.

2. ALCANCE DO CPC 24

O CPC 24 deve ser aplicado na contabilização e divulgação de eventos subsequentes ao período a que se referem as demonstrações contábeis.

3. EVENTO SUBSEQUENTE

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CAPÍTULO 13 – CPC 15 (R1) COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS

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CAPÍTULO 13

CPC 15 (R1)

COMBINAÇÃO DE

NEGÓCIOS

1. OBJETIVO DO CPC 15

O objetivo do CPC 15 é aprimorar a relevância, a confiabilidade e a comparabilidade das informações que a entidade fornece em suas demonstrações contábeis acerca de combinação de negócios e sobre seus efeitos. Para esse fim, o CPC 15 estabelece princípios e exigências da forma como o adquirente: a. reconhece e mensura, em suas demonstrações contábeis, os ativos identificáveis adquiridos, os passivos assumidos e as participações societárias de não controladores na adquirida; b. reconhece e mensura o ágio por expectativa de rentabilidade futura (goodwill adquirido) advindo da combinação de negócios ou o ganho proveniente de compra vantajosa; e c. determina quais as informações que devem ser divulgadas para possibilitar que os usuários das demonstrações contábeis avaliem a natureza e os efeitos financeiros da combinação de negócios.

2. ALCANCE DO CPC 15

Regra geral, o CPC 15 aplica-se a todas às operações ou a outros eventos que atendam à definição de combinação de negócios, exceto no caso em que outro pronunciamento técnico estabelecer o tratamento contábil de operação específica, a entidade deve aplicar o referido pronunciamento específico em vez do CPC 15.

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CAPÍTULO 17 – CPC 23 POLÍTICAS CONTÁBEIS, MUDANÇA DE ESTIMATIVA E RETIFICAÇÃO DE ERRO

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CAPÍTULO 17

CPC 23

POLÍTICAS CONTÁBEIS,

MUDANÇA DE ESTIMATIVA

E RETIFICAÇÃO DE ERRO

1. OBJETIVO DO CPC 23

O objetivo do CPC 23 é definir critérios para a seleção e a mudança de políticas contábeis, juntamente com o tratamento contábil e divulgação de mudança nas políticas contábeis, a mudança nas estimativas contábeis e a retificação de erro. O CPC 23 tem como objetivo melhorar a relevância e a confiabilidade das demonstrações contábeis da entidade, bem como permitir sua comparabilidade ao longo do tempo com as demonstrações contábeis de outras entidades. Os requisitos de divulgação relativos a políticas contábeis, exceto aqueles que digam respeito a mudança nas políticas contábeis, são estabelecidos no CPC 26, que trata da Apresentação das Demonstrações Contábeis.

2. ALCANCE DO CPC 23

O CPC 23 deve ser aplicado na seleção e na aplicação de políticas contábeis, bem como na contabilização de:

■■ mudança

nas políticas contábeis

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