Aaker David (12)
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Epílogo: O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

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Epílogo

O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

Não acabou até ter acabado.

—Yogi Berra

A

s dinâmicas do mercado e as opções estratégicas discutidas neste livro precisam ser colocadas em perspectiva. A batalha pela criação e manutenção da relevância de marca e por deixar os concorrentes para trás está ligada a um yin e a um yang. Precisamos analisar o lado ruim de uma estratégia orientada por relevância, não apenas o bom.

É verdade que a criação de novas categorias e subcategorias costuma envolver recompensas enormes. A concorrência sem concorrentes, ou então com adversários reduzidos ou enfraquecidos, é muito mais lucrativa do que uma guerra por preferência de marca, além de muito mais agradável. Mesmo que o período favorável na área competitiva seja limitado, ele ainda pode criar um fluxo de lucros, momento de mercado e base de clientes muito vantajosos

à medida que os concorrentes se tornam relevantes.

Também é verdade que o índice de empresas que têm sucesso na criação de espaços com pouca ou nenhuma concorrência é alta. Este livro explorou dezenas de casos do tipo, mas estes representam apenas uma pequena parcela do total. Podemos encontrar uma série de casos semelhantes aos da minivan da Chrysler, da Enterprise Rent-A-Car, da Go-Gurt da Yoplait, da SoBe, da

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5. O Setor Alimentício se Adapta

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122

Relevância de Marca

Além de cientistas e gurus da saúde, o governo tem uma função no discurso, pois ele valida ou se opõe a certas posições, comunica ideias e regula produtos. Um estudo da função de gurus, cientistas e governos, além de ajudar e dar contexto às estratégias das empresas do setor alimentício, também demonstra por que não é fácil prever e interpretar tendências. As tendências são poderosas, ambíguas e complexas e costumam flutuar.

As lições do setor alimentício sobre como lidar com tendências podem ser aplicadas a outras atividades. Todos os setores enfrentam o desafio de identificar, compreender, prever e às vezes influenciar as tendências que afetam os mercados. Os lojistas lidam com as tendências da moda, o desenvolvimento de materiais em vestuário, as preferências dos consumidores e assim por diante. A indústria automobilística precisa enfrentar questões de tecnologia, regulamentações governamentais, tendências de estilo, preferências dos consumidores, demografia e muito mais.

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8. Definindo e Gerenciando a Categoria ou Subcategoria

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206

Relevância de Marca

Salesforce.com

Credita-se a Marc Benioff, um ex-funcionário da Oracle que fundou a Salesforce.com em

1999, o lançamento e a liderança de toda uma nova categoria de software, a ideia do software como serviço (SaaS). A categoria também é conhecida como computação em nuvem, pois o software não fica localizado nos computadores da empresa, mas sim, na

Internet, ou seja, “nas nuvens”.¹ Historicamente, o software empresarial, aquele usado por empresas ou organizações e não por indivíduos, fosse ele vendido pela Oracle, Microsoft, IBM ou outros, precisava ser instalado nos computadores da empresa e customizado na forma de aplicativos e recebia manutenção e atualizações periódicas. Todas essas tarefas atrapalhavam a vida da empresa e eram extremamente caras em termos de pessoas e dinheiro. A instalação de um grande programa de software empresarial podia demorar de seis a oito meses e muitas vezes exigia atualizações caríssimas das infraestruturas de TI, para não falar dos custos contínuos com atualização do software e manutenção.

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10. Mantendo a Relevância em meio à Dinâmica do Mercado

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266

Relevância de Marca

Walmart

Em 2005, a Walmart estava em ascensão.1 Suas vendas chegavam a quase 300 bilhões de dólares, quase três vezes o valor de 10 anos antes. No mesmo período, o número de lojas tinha passado de 3 mil para cerca de 5 mil, e a área média de cada loja também crescera. Entretanto, a empresa enfrentava algumas dificuldades persistentes, às vezes acompanhadas de boicotes e processos judiciais, que estavam sempre na mídia.

Quatro pontos se destacavam. Primeiro, a Walmart tinha a reputação, alimentada pelos sindicatos, de tratar seus funcionários de modo injusto, com programas de seguro de saúde inadequados, salários baixos (descritos por algumas pessoas como abaixo do nível de subsistência) e discriminação contra trabalhadores do sexo feminino, uma série de políticas que, segundo os críticos, incentivava ou até forçava a concorrência a fazer o mesmo. Segundo, a aquisição de produtos na China e em outros países, que afetava o déficit comercial dos EUA, exportava empregos e evocava o espectro da exploração dos trabalhadores, era resultado em parte do foco da Walmart em custos baixos, considerado uma obsessão por alguns críticos. Terceiro, alguns eleitores e políticos locais acreditavam que a chegada da Walmart em uma região fazia com que pequenos comerciantes fossem à falência e criava aumentos indesejáveis no trânsito e no crescimento urbano. Quarto, havia histórias sobre como a Walmart fazia exigências em termos de preços e marcas que os fornecedores que dependiam das compras da rede eram forçados a fazer concessões em suas marcas e produtos, transferir a produção para o exterior e até fechar as portas.

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11. A Organização Inovadora

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292

Relevância de Marca

custos, esforços sistemáticos para desenvolver gerentes excepcionais, avaliações estritas do desempenho dos executivos e a criação de um portfólio de negócios, por meio de aquisições e desinvestimento, que eram número 1 e 2 em seus mercados. Welch fez o negócio passar de 25 bilhões para mais de 100 bilhões de dólares e se tornou um dos

CEOs mais respeitados de sua época.

Immelt concluiu que uma mudança de estratégia, determinada pelas mudanças na própria GE e pelas realidades de um mercado dinâmico, seria necessária. As unidades de negócios do core business da GE eram grandes e bem estabelecidas, mas as estratégias de aquisição e contenção de custos de Welch não seriam mais uma base sólida para o crescimento. Em vez disso, Immelt decidiu que o foco precisava passar para o crescimento orgânico e deveria ser alimentado por inovações. Para apoiar essa estratégia, a organização precisava mudar, e mudar radicalmente.

O programa mais importante, iniciado em fins de 2003, foi uma iniciativa com marca interna, a Imagination Breakthrough (IB). Nela, todos as empresas deveriam, todos os anos, desenvolver três propostas revolucionárias que faturariam um potencial de 100 milhões de dólares em um período de três a cinco anos. Para ser selecionado como um projeto IB pelo conselho comercial liderado por Immelt, a proposta precisava demonstrar suas projeções de mercado, viabilidade econômica e, acima de tudo, o potencial de transformar os mercados. O financiamento, se necessário, era disponibilizado por “capital de risco” interno. O grupo de marketing central que liderava o processo de IB criava uma estrutura de planejamento, incluindo dimensões como calibragem da ideia, exploração do mercado, criação da oferta, organização da entrega e execução no mercado. Quatro anos depois do seu lançamento, a iniciativa IB estava agregando 2-3 bilhões de dólares em vendas todos os anos e tinha cerca de 45 projetos em atividade.²

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Abdala M Rcio Moutinho Conejero Marco Antonio Oliveira Murilo Alvarenga (12)
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7 Execução estratégica – descrição da estratégia

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

As organizações têm grande dificuldade de tirar suas estratégias do papel. Denominamos este fenômeno problema da execução. Este capítulo, em conjunto com o próximo, destrincha o conhecimento e as técnicas de como fazer a estratégia acontecer. Vamos conhecer os autores clássicos sobre a execução estratégica e entender a metodologia de execução que envolve o balanced scorecard, proposto por Kaplan e Norton. Neste capítulo, iremos tratar detalhadamente da tradução da estratégia em termos operacionais − o que é um mapa estratégico, como construí-lo, como escolher indicadores e iniciativas estratégicas −, e usar exemplos do contexto brasileiro e latino-americano para ilustrar tais conceitos.

Neste capítulo, o leitor poderá aprofundar seu conhecimento sobre:

• O problema da execução.

• Os componentes do balanced scorecard.

• A elaboração de um mapa estratégico.

• Quais são as considerações importantes ao escolher indicadores estratégicos.

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10 Responsabilidade social corporativa e estratégia

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo procura introduzir a temática da sustentabilidade corporativa nas discussões estratégicas da empresa. Desde a publicação do relatório Nosso Futuro Comum, e mais fortemente após a Eco-92, as discussões sobre os impactos ambientais provocados pela ação do homem (e das empresas) vêm ganhando corpo dentro das instituições. O agravamento das crises sociais e as questões relativas à ética tornaram-se, também, ingrediente essencial nas questões relacionadas à governança corporativa. Desta forma, temas como sustentabilidade, responsabilidade social corporativa, gestão ambiental, marketing social, entre outros, não podem passar ao largo das discussões estratégicas da empresa, seja por uma pressão da sociedade civil, seja por uma pressão governamental manifestada pela cobrança de multas e impostos ambientais, ou até mesmo por uma questão mercadológica. Após a publicação da ISO 14.000:2015 e da quarta versão do Global Reporting Initiative (GRI), tem-se percebido uma tendência para que os objetivos da sustentabilidade estejam alinhados à missão e às estratégias da empresa. É uma mudança sutil, mas que mostra a importância que vem sendo dada às questões sociais e ambientais, ou como já dizia John Elkington quando introduziu o conceito do triple bottom line: é preciso que as organizações, além de acompanharem o resultado econômico de suas atividades, meçam, também, os resultados sociais e ambientais que suas atividades geram para a sociedade. Assim, por meio de casos reais, este capítulo pretende mostrar como as práticas sustentáveis podem gerar valor para a empresa, e, ao mesmo tempo, demonstrar que a ausência dessas práticas pode trazer prejuízos para a imagem da organização e, muitas vezes, colocar a sua continuidade em risco.

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12 Atividade política corporativa

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

Este capítulo é destinado a discutir a estratégia empresarial em um contexto que vai além da esfera mercadológica, em um ambiente chamado de não mercado. Diferentemente da maior parte da literatura de estratégia, que privilegia a atuação no ambiente de mercado onde a compreensão é de que não é possível modificar o ambiente externo, essa dimensão da estratégia aponta que não só é possível influenciar o ambiente externo, como também é necessário influenciá-lo e moldá-lo, para que, dessa forma, possam ser obtidos melhores resultados. Adentrando no ambiente de não mercado, é possível identificar novos atores que influenciam e são influenciados pelas ações estratégicas corporativas, por exemplo, grupos ativistas, cidadãos, ONGs e, principalmente, atores ligados ao contexto político e governamental. A relação desses atores de não mercado com a esfera corporativa é estudada na área de administração/gestão em um campo conhecido hoje como atividade política corporativa – APC (ou corporate political activity − CPA). A APC refere-se aos esforços realizados por empresas, ou até setores da indústria, direcionados a influenciar a política governamental em benefício próprio, com o objetivo de incrementar o desempenho corporativo. Como forma de reiterar a relevância desses conhecimentos e poder contribuir com o aprofundamento no contexto organizacional, este capítulo traz também um framework analítico sobre a atividade política corporativa. Nele, será possível identificar, por meio de indicadores de análise, como se formam, de que maneira se mobilizam, que tipos de estratégias adotam e quais os resultados corporativos podem ser alcançados por empresas, por meio da atividade política corporativa.

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4 Definições preliminares do planejamento estratégico

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

O objetivo deste capítulo é desenvolver, junto com o leitor e por meio de exemplos práticos de empresas nacionais, os conceitos das principais diretrizes organizacionais para a elaboração do planejamento estratégico, considerando a cultura da organização. O planejamento estratégico, inserido em um modelo de gestão estratégica, deve ser considerado como um meio e não um fim para que a organização possa atingir seus resultados. Para o desenvolvimento deste planejamento é importante que exista uma sinergia entre as diretrizes estratégicas (propósito, missão, visão e valores), a fim de que seja possível construir um plano consistente. O propósito (motivo da existência da organização) alinhado com a missão (qual a diretriz para seu negócio) e a visão (onde a organização pretende chegar no futuro) devem estar intimamente conectados aos seus valores (princípios que irão nortear a organização ao longo de sua existência). Estes valores, agregados aos artefatos, ritos e heróis, são conhecidos como componentes que formam a cultura organizacional, e esta pode ser um fator facilitador ou restritivo de mudanças para a implementação das estratégias.

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9 Estratégia como prática

ABDALA, Márcio Moutinho; CONEJERO, Marco Antonio; OLIVEIRA, Murilo Alvarenga Grupo Gen ePub Criptografado

A partir da evolução do entendimento sobre estratégia, que vai de deliberada à emergente, resultando em um processo integrador, chegamos à perspectiva da estratégia como prática e do strategizing, que se caracteriza pela busca de um equilíbrio entre esses dois tipos de estratégia. O strategizing é resultante da intersecção entre os elementos: prática (atividades consolidadas da estratégia), práxis (como se realiza tal atividade estratégica, como se age) e praticantes (quem desenvolve a atividade, com seu know-how, comportamento, cognição, intenção e sentido), considerando as influências dos diferentes tipos de ambiente e os resultados alcançados, os quais podem modificar as escolhas estratégicas. Apresentamos, ainda, diferentes temas que sustentam a perspectiva da estratégia como prática, tais quais: a sociomaterialidade, em que os elementos materiais envolvidos no fazer estratégia estão articulados pela tecnologia, artefatos, elementos visuais e ferramentas com suas possibilidades de ação; o middle manager, que tem se apresentado como o articulador e um importante praticante da estratégia, que possibilita a interpretação da estratégia e das necessidades operacionais na interlocução entre o que é e o que precisa ser desenvolvido, culminando com o sentido que consegue gerar e atribuir ações e demandas do dia a dia organizacional; e a open strategizing, ou estratégia aberta, enfoque mais recente em termos de desenvolvimento teórico e prático no campo da estratégia que permite compreender o fazer estratégico como um produto da ação de diferentes stakeholders. A maior transparência nas informações e a inclusão dos diferentes atores no processo estratégico formam o pilar para sustentar a atuação dos praticantes no envolvimento crescente entre o social (comportamental e emocional) e o material (refletido na aplicação da tecnologia em uso) no alcance de melhores resultados para a vida diária das organizações. Assim, a estratégia adquire uma dimensão relativa ao que as pessoas fazem com todo o arcabouço teórico e ferramental da estratégia, e não somente o resultado de um processo de escolha racional.

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Adriana Moreira Amado (10)
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Medium 9788520416624

2. Moeda, Crédito e Crescimento Econômico

Adriana Moreira Amado Manole PDF Criptografado

Capítulo 2

Moeda, Crédito e Crescimento Econômico

A análise do crédito e de seu papel no processo de desenvolvimento dos países nos remete a uma discussão mais ampla sobre o papel da moeda. Os bancos, ao estenderem o crédito, acabam exercendo um impacto significativo na oferta de moeda e na liquidez da economia.

Há enorme controvérsia em teoria econômica acerca do papel da moeda no sistema econômico e na dinâmica de acumulação. Algumas correntes afirmam que a moeda não desempenha nenhum papel na definição da trajetória de crescimento de determinada economia. Outras afirmam que não se pode compreender perfeitamente essas trajetórias sem a análise detalhada da moeda e de como os agentes econômicos se relacionam com ela a cada momento.

Um primeiro grupo de teorias trabalha com a idéia de que a moeda e o crédito não afetam o crescimento real

39

Noções de Macroeconomia

da economia, enquanto um segundo grupo observa que a moeda interfere na trajetória do crescimento econômico. Na classificação das escolas de pensamento econômico utilizada no capítulo anterior, os neoclássicos acham que a moeda não tem efeitos permanentes na atividade econômica efetiva, enquanto os keynesianos e os marxistas acreditam que tem, e afirmam que a moeda e o crédito podem ter efeitos permanentes na produção.

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Glossário

Adriana Moreira Amado Manole PDF Criptografado

Glossário

Área de Livre Comércio: Integração entre países em que há acordo e onde todas as tarifas são eliminadas dentro do bloco.

Área de Tarifas Preferenciais: Integração entre países em que há acordo de tarifas menores para países do bloco em transações entre eles.

Balanço de Pagamentos: Registro de todas as transações de um país com o exterior.

Bens finais: Não utilizados na produção de outros bens.

Bens intermediários: Utilizados na produção de outros bens.

Capital: Máquinas, equipamentos, ferramentas, instalações, ou dinheiro para comprá-los.

Conflito distributivo: Conflito entre vários participantes (p.ex., capitalistas e trabalhadores) por parte maior da renda total da economia.

Desutilidade: Falta de utilidade, perda de utilidade.

Eficiência Marginal do Capital: Rentabilidade esperada do investimento.

Fatores de produção: É o que se utiliza na produção: trabalho, capital, terra e recursos naturais.

Fluxo circular de renda: fluxo de rendimentos recebidos pelas famílias

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1. Crescimento, Flutuações, Instabilidade e Papel da Política Econômica

Adriana Moreira Amado Manole PDF Criptografado

Capítulo 1

Crescimento, Flutuações, Instabilidade e Papel da Política Econômica

Neste capítulo vamos analisar as diferenças entre três visões econômicas sobre a atividade econômica. Estudaremos a abordagem neoclássica, a keynesiana e a marxista e, em cada uma delas, vamos ver como é concebido o crescimento econômico, se estável, se instável, ou se sujeito a crises, e o porquê de cada uma dessas conclusões.

Após este capítulo, você estará apto a

• Conceituar Produto Interno Bruto – PIB

• Distinguir formas de cálculo do PIB

• Conceituar fluxo circular de renda

• Conceituar poupança e investimento

• Explicar como o equilíbrio entre poupança e investimento garante a estabilidade do fluxo circular de renda e da atividade econômica para os neoclássicos

1

Noções de Macroeconomia

• Explicar como a incerteza afeta o investimento e provoca instabilidade na economia para os keynesianos

• Explicar como a lógica do sistema capitalista leva a crises para os marxistas

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4. Globalização e Programas de Estabilização de Preços

Adriana Moreira Amado Manole PDF Criptografado

Capítulo 4

Globalização e Programas de

Estabilização de Preços

Neste capítulo trataremos dos efeitos da globalização nos programas de estabilização de preços, em especial no Plano Real. Para isso, veremos alguns conceitos de economia internacional, como Balanço de Pagamentos e taxa de câmbio. Em seguida, analisaremos os efeitos da globalização nos preços internos, reduzindo a inflação, e os relacionaremos com as teorias da inflação estudadas no Capítulo 2. Por último, falaremos um pouco sobre as desvantagens da globalização, pois as vantagens relacionam-se sobretudo com o controle inflacionário.

A pós este capítulo, você estará apto a:

• Definir Balanço de Pagamentos e taxa de câmbio.

121

Noções de Macroeconomia

• Explicar os efeitos de variações da taxa de câmbio sobre o Balanço de Pagamentos e de mudanças no Balanço de Pagamentos sobre a taxa de câmbio.

• Explicar os efeitos da globalização no processo de estabilização de preços.

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3. Globalização Econômica, Liberalização e Blocos Regionais

Adriana Moreira Amado Manole PDF Criptografado

Capítulo 3

Globalização Econômica, Liberalização e Blocos Regionais

Neste capítulo verificaremos as diferentes visões econômicas sobre globalização e blocos regionais. Vamos observar percepções mais otimistas ou mais céticas com relação à globalização e aos blocos regionais, dependendo das conclusões vistas nos capítulos anteriores sobre os papéis do mercado e do Estado segundo as três visões econômicas abordadas.

Após este capítulo, você estará apto a:

• Explicar o processo de globalização econômica.

• Conceituar liberalização de mercados.

• Relacionar globalização, liberalização de mercados e acirramento da concorrência.

• Identificar características importantes da globalização econômica.

89

Noções de Macroeconomia

• Explicar como ocorre a criação de blocos regionais.

• Descrever os argumentos neoclássicos em defesa da globalização.

• Descrever os argumentos keynesianos e marxistas de ataque à globalização.

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Adriano Proen A Daniel Pacheco Lacerda Jos Antonio Valle Antunes J Nior Jos Lamartine T Vora Junior Mario Sergio Salerno (11)
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Medium 9788582603420

Capítulo 6 - Sistema corporativo de inovação

Adriano Proença; Daniel Pacheco Lacerda; José Antonio Valle Antunes Júnior; José Lamartine Távora Junior; Mario Sergio Salerno; Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO

6

Sistema corporativo de inovação

Ricardo Augusto Cassel | José Antonio Valle Antunes Júnior

Rodrigo Pinto Leis | Diego Damasio

n Introdução

A inovação pode ser um diferencial nas empresas, permitindo que elas obtenham vantagens competitivas diante de suas concorrentes. Com a velocidade da comunicação e o acesso às mais diversas e variadas formas de informação, a chegada dos chamados novos entrantes se tornou uma situação corriqueira nos mercados de atuação das empresas.

Sem inovação, sem diferenciação, sem algo a proporcionar de diferente para os clientes, a escolha passa a ser basicamente em função do preço. Isso acaba gerando uma pressão por valores menores e, consequentemente, comprimindo as margens de lucratividade e a atratividade do negócio como um todo (Porter, 2008).

A lucratividade pode ser elevada de diferentes maneiras, como pela gestão da inovação. A gestão da inovação pode ser desmembrada em quatro dimensões, os chamados quatro Ps da inovação. São eles:

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Capítulo 4 - Papel da propriedade intelectual no processo inovativo

Adriano Proença; Daniel Pacheco Lacerda; José Antonio Valle Antunes Júnior; José Lamartine Távora Junior; Mario Sergio Salerno; Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO

4

Papel da propriedade intelectual no processo inovativo1,2

Dirceu Yoshikazu Teruya | Araken Alves de Lima

Eduardo Winter

n Introdução

A inovação tem sido um instrumento importante para a competitividade das firmas. O processo de inovação nesses ambientes requer o estabelecimento de competências complexas em vários níveis, como a identificação das próprias fontes de inovação. Esse desafio exige um modelo de gestão que incorpore a capacidade de identificação interna e externa de conhecimentos relevantes tanto para o processo produtivo quanto para o entendimento dos mercados nos quais a firma está inserida. Ainda, requer habilidades de interação com outros agentes, colaborativos e/ou concorrentes, para estruturar o sistema interno de inovação, bem como a capacidade de apropriar-se dos resultados da atividade inovativa, por meios jurídicos e/ou não jurídicos.

Consequentemente, a atividade inovativa não resulta apenas das atividades dos centros de pesquisa e desenvolvimento (P&D) de firmas isoladas, mas também das formas de cooperação e concorrência que se estabelecem entre as várias firmas de modo intra e intersetorial. A motivação para o trabalho cooperativo vem do fato de o processo de inovação se caracterizar pela não linearidade entre ciência, tecnologia e inovação, mas por uma acentuada complementaridade entre esses elementos. Acrescenta-se a isso o fato de que a incerteza e os riscos inerentes ao processo de inovação e investimentos em P&D funcionam como um fator estimulador da cooperação entre os agentes, uma vez que eles não detêm todas as competências para a geração de inovações, seja de processo, seja de produto. Isso significa que há questões de ordem técnica que impõem a necessidade da cooperação em prol da inovação.

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Capítulo 9 - Empreendedorismo e inovação em startups

Adriano Proença; Daniel Pacheco Lacerda; José Antonio Valle Antunes Júnior; José Lamartine Távora Junior; Mario Sergio Salerno; Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO

9

Empreendedorismo e inovação em startups

Francisco Duarte | Leonardo Augusto de Vasconcelos Gomes

Jaime Frenkel | Rafael Clemente

n Introdução

Este capítulo discute o processo de inovação em startups. Uma primeira leitura poderia sugerir que inovar em organizações recém-criadas é mais fácil, pois têm equipe pequena, maior comunicação, processo menos burocratizado, flexibilidade gerencial e maior aceitação do risco. No entanto, ao contrário do que o porte e o estágio de desenvolvimento de negócio possam sugerir, inovar em startups é um dos mais desafiadores e complexos problemas presentes na literatura de inovação. Em alguns casos, startups estão associadas a inovações mais radicais, à forte restrição de recursos, a negociações de ativos novos com grande incerteza. Empreendedores não são apenas inovadores singulares, são inovadores seriais em múltiplas dimensões, e o produto é apenas uma das dimensões em que eles inovam.

Neste capítulo, apresentamos a área de pesquisa consagrada à inovação em novas firmas, a gestão estratégica empreendedora. Procuramos enfocar uma das questões centrais dessa

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Capítulo 3 - Inovação secundária e o desenvolvimento da indústria chinesa

Adriano Proença; Daniel Pacheco Lacerda; José Antonio Valle Antunes Júnior; José Lamartine Távora Junior; Mario Sergio Salerno; Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO

3

Inovação secundária e o desenvolvimento da indústria chinesa

Adriano Proença

n Apresentação

Durante o transcorrer do projeto Pró-Engenharia Gestão de Operações em Organizações

Inovadoras, o autor deste capítulo foi convidado a coordenar um estudo exploratório sobre a dimensão tecnológica da competitividade da indústria chinesa na República Popular da China. O estudo, demandado pela Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República à COPPE/UFRJ, foi concluído em julho de 2011 (Proença et al., 2011). Em novembro de 2011, em um seminário aberto ao público e amplamente divulgado, promovido pela SAE/PR e pela COPPE/UFRJ, foram apresentados seus principais resultados.

Este capítulo tomou por base um dos textos preparados pelo autor para o estudo, avançando ao incorporar os debates feitos nas apresentações e as contribuições oriundas das discussões realizadas no contexto dos workshops e missões do Pro-Engenharia. Portanto, diversos pontos aqui considerados devem sua origem ou aperfeiçoamento a colocações de outros, a quem o autor sinceramente agradece.

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Capítulo 11 - Design science e design science research: um passo adiante no sentido da pesquisa científica voltada à inovação

Adriano Proença; Daniel Pacheco Lacerda; José Antonio Valle Antunes Júnior; José Lamartine Távora Junior; Mario Sergio Salerno; Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO

11

Design science e design science research: um passo adiante no sentido da pesquisa científica voltada à inovação

Aline Dresch | Daniel Pacheco Lacerda

Ione Maria Ghislene Bentz

n Apresentação

Antes de qualquer coisa, cabe explicitar alguns pressupostos que permeiam este texto. Primeiramente, utiliza-se este espaço como um ambiente que permite a livre expressão das ideias. Tal espaço vem sendo paulatinamente reduzido e desvalorizado pela comunidade acadêmica, que exige resultados cada vez mais pragmáticos e imediatos para a expressão das reflexões. Dessa forma, há pouco espaço para textos especulativos, que permitam olhar para além das fronteiras disciplinares ou forneçam uma contribuição específica para uma disciplina ou área de investigação.

Em segundo lugar, trata-se de uma tentativa de fazer avançar as reflexões de pesquisa sobre a design science e a design science research. Boa parte das discussões apresentadas aqui são tentativas de encaminhamento de respostas ao memorável workshop realizado em

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Adriano S Rgio (25)
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CAPÍTULO 03 – CPC 01 (R1) REDUÇÃO AO VALOR RECUPERÁVEL DE ATIVOS

ADRIANO, Sérgio Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 03

CPC 01 (R1)

REDUÇÃO AO VALOR

RECUPERÁVEL DE ATIVOS

1. OBJETIVO DO CPC 01

O objetivo do CPC 01 é estabelecer procedimentos que a entidade deve aplicar para assegurar que os seus ativos estejam registrados contabilmente por valor que não exceda seus valores de recuperação.

Caso o valor contábil do ativo seja superior ao seu valor recuperável, o ativo é caracterizado como sujeito ao reconhecimento de perdas, e o CPC 01 requer que a entidade reconheça um ajuste para perdas por desvalorização.

Perdas por

Impairment

Valor Contábil

Valor Recuperável

O CPC 01 também especifica quando a entidade deve reverter um ajuste para perdas por desvalorização e estabelece as divulgações requeridas.

2. ALCANCE DO CPC 01

O CPC 01 deve ser aplicado na contabilização do ajuste para perdas por desvalorização de ativos, quando o valor contábil do ativo for superior ao seu valor recuperável.

3. FORA DO ALCANCE DO CPC 01

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Medium 9788597015911

CAPÍTULO 13 – CPC 15 (R1) COMBINAÇÃO DE NEGÓCIOS

ADRIANO, Sérgio Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 13

CPC 15 (R1)

COMBINAÇÃO DE

NEGÓCIOS

1. OBJETIVO DO CPC 15

O objetivo do CPC 15 é aprimorar a relevância, a confiabilidade e a comparabilidade das informações que a entidade fornece em suas demonstrações contábeis acerca de combinação de negócios e sobre seus efeitos. Para esse fim, o CPC 15 estabelece princípios e exigências da forma como o adquirente: a. reconhece e mensura, em suas demonstrações contábeis, os ativos identificáveis adquiridos, os passivos assumidos e as participações societárias de não controladores na adquirida; b. reconhece e mensura o ágio por expectativa de rentabilidade futura (goodwill adquirido) advindo da combinação de negócios ou o ganho proveniente de compra vantajosa; e c. determina quais as informações que devem ser divulgadas para possibilitar que os usuários das demonstrações contábeis avaliem a natureza e os efeitos financeiros da combinação de negócios.

2. ALCANCE DO CPC 15

Regra geral, o CPC 15 aplica-se a todas às operações ou a outros eventos que atendam à definição de combinação de negócios, exceto no caso em que outro pronunciamento técnico estabelecer o tratamento contábil de operação específica, a entidade deve aplicar o referido pronunciamento específico em vez do CPC 15.

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CAPÍTULO 06 – CPC 04 (R1) ATIVO INTANGÍVEL

ADRIANO, Sérgio Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 06

CPC 04 (R1)

ATIVO INTANGÍVEL

1. CONCEITO

O ativo intangível é um ativo não monetário identificável sem substância física; em outras palavras, o ativo intangível

é um bem de existência abstrata, que não pode ser tocado.

De acordo com o artigo 179, inciso VI, da Lei no 6.404/76, são classificados no grupo do AÑC Intangível os direitos que tenham por objeto bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comércio adquirido.

Portanto, ao interpretarmos o artigo 179, temos que ter em mente que a essência econômica deverá sempre prevalecer sobre a forma jurídica.

2. OBJETIVO DO CPC 04

O objetivo do CPC 04 é definir o tratamento contábil dos ativos intangíveis que não são abrangidos especificamente em outro pronunciamento. Esse pronunciamento estabelece que uma entidade deve reconhecer um ativo intangível apenas se determinados critérios especificados nesse pronunciamento forem atendidos. O pronunciamento também especifica como mensurar o valor contábil dos ativos intangíveis, exigindo divulgações específicas sobre esses ativos.

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CAPÍTULO 21 – CPC 27 ATIVO IMOBILIZADO

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CAPÍTULO 21

CPC 27

ATIVO IMOBILIZADO

1. OBJETIVO DO CPC 27

O objetivo do CPC 27 é estabelecer o tratamento contábil para ativos imobilizados, de forma que os usuários das demonstrações contábeis possam discernir a informação sobre o investimento da entidade em seus ativos imobilizados, bem como suas mutações. Os principais pontos a serem considerados na contabilização do ativo imobilizado são o reconhecimento dos ativos, a determinação dos seus valores contábeis e os valores de depreciação e perdas por desvalorização a serem reconhecidas em relação aos mesmos.

2. ALCANCE DO CPC 27

O CPC 27 deve ser aplicado na contabilização de ativos imobilizados, exceto quando outro pronunciamento exija ou permita tratamento contábil diferente.

3. FORA DO ALCANCE DO CPC 27

Situação específica

CPC mais adequado

■■ ativos

imobilizados classificados como mantidos para venda em operação descontinuada.

CPC 31

■■ ativos biológicos relacionados com a atividade agrícola que não sejam plantas por-

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CAPÍTULO 02 – CPC 00 (R1) ESTRUTURA CONCEITUAL

ADRIANO, Sérgio Grupo Gen PDF Criptografado

CAPÍTULO 02

CPC 00 (R1)

ESTRUTURA CONCEITUAL

1. PREFÁCIO AO CPC 00

A estrutura conceitual adotada pelo IASB em 01/04/2001 foi aprovada inicialmente pelo IASC em abril de 1989 e publicada em 01/07/1998. Atualmente, o IASB é o responsável pelo processo de atualização de sua estrutura conceitual que está sendo conduzido em fases.

Estrutura conceitual

Aprovada em 1989

Publicada em 1998

Adotada em 2001

IASC

IASC

IASB

A estrutura conceitual encontra-se dividida em quatro capítulos, e, à medida que um capítulo é finalizado, os itens, que foram aprovados em 1989, vão sendo substituídos. Quando o projeto da estrutura conceitual for finalizado, o

IASB terá um único documento, completo e abrangente, denominado Estrutura Conceitual para Elaboração e Divulgação de Relatório Contábil-Financeiro. Portanto, ainda teremos mudanças e atualizações na estrutura conceitual, até a sua finalização. Em setembro de 2010 foram publicados os capítulos 1 e 3 da estrutura conceitual revisada, resultado da primeira fase do esforço conjunto do FASB e IASB na busca pela convergência internacional das normas contábeis.

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