899 capítulos
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1.3 O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

Heitor Coutinho Editora Saraiva PDF Criptografado

24

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Da estratégia ágil aos resultados

Gráfico 1.4

Investimento e retorno de projetos no tempo

GANHOS ($)

INDICADORES DE RESULTADO

Ciclo de vida do PROJETO

INVESTIMENTO

RETORNO

Ciclo de vida do PRODUTO ou SERVIÇO do projeto

INDICADORES DE DESEMPENHO

Ciclo do projeto

Ciclo das operações

Fonte: elaborado pelo autor.

1.3

O MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

A resposta ao objetivo central deste livro será alcançada por meio de um modelo capaz de gerenciar os processos necessários para o efetivo desenvolvimento organizacional. Por mais de 20 anos, tenho orientado projetos, juntamente com uma equipe de professores da área, em diferentes instâncias e empresas do setor público e em diferentes segmentos de mercado no setor privado. A experiência acumulada com essa realidade tem sido uma fonte bastante útil para pesquisas sobre o desempenho e os resultados de projetos. A partir dessa base de conhecimento de iniciativas estratégicas, foram elaborados os modelos que serão demonstrados a seguir.

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4.2 A PRÁTICA DA GESTÃO DE CRONOGRAMA

Heitor Coutinho Editora Saraiva PDF Criptografado

98

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Da estratégia ágil aos resultados

4.2

A PRÁTICA DA GESTÃO DE CRONOGRAMA

A alta competitividade e a vida acelerada dos negócios têm aumentado a ansiedade geral com relação ao prazo despendido para se conceber, desenvolver e implementar novos produtos e serviços nas organizações. Há uma demanda crescente por aumento de produtividade e redução de lead time, tempo decorrido entre o pedido de um cliente e sua entrega. Para lidar com cronogramas cada vez mais apertados, é imprescindível gerenciar o ritmo dos projetos, que não são lineares. As iniciativas que perdem seu ritmo, seja pela concorrência com rotinas de trabalho, seja por obstáculos no próprio ciclo de projeto, podem facilmente comprometer o atendimento aos compromissos acordados. A gestão de ritmo é a principal ação de um líder para ter controle e garantir entregas dentro do prazo.

Mas existem projetos de grandes dimensões ou de maior complexidade que requerem tempo para realização, embora não deixem de demandar por controle de ritmo. Entretanto, nessas situações, os clientes e futuros usuários podem ficar incomodados, porque, naturalmente, ninguém gosta de esperar por algo de que necessita.

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4.8 A PRÁTICA DA GESTÃO DE RECURSOS

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Da estratégia ágil aos resultados

z As mãos

As mãos que se apertam e a infrequência de movimentos mostram sinal de ansiedade e medo. Nessa situação, se não houver abertura para a exposição de sentimentos, a tendência é que ocorra oposição futura. z Os braços

Braços cruzados são a forma mais comum de proteção. Com os braços cruzados, as pessoas terão maior dificuldade de assimilação. É uma tentativa de bloquear algo indesejável. z A inclinação

Um corpo inclinado é um sinal negativo, podendo representar frustração ou reserva quanto à situação que está em jogo. Olhar para o chão ou para as pontas dos dedos é típico para um indivíduo que tem medo de mudança, é dependente de experiências antigas e tem reserva quanto às novidades. z Mão na boca

Esse gesto pode ser interpretado sob duas perspectivas. A do orador, que esconde os lábios quando não está dizendo a verdade, e a do ouvinte, que pode não estar acreditando naquilo que está sendo dito. z Toque no nariz

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4.1 A PRÁTICA DA GESTÃO DE ESCOPO

Heitor Coutinho Editora Saraiva PDF Criptografado

94

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Da estratégia ágil aos resultados

Por mais de 20 anos, tenho perguntado a participantes de programas de Educação de Executivos, MBA e Mestrado o que eles recomendariam para se ter sucesso em cada uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos. Na forma de dinâmica educacional, os grupos são desafiados a encontrar uma única recomendação, aquela que possa dar a maior contribuição para a gestão de cada dimensão. As respostas, que oscilam entre os temas gestão, aspectos comportamentais e liderança, são, então, confrontadas com a literatura e debatidas com os participantes. Com base nesses achados, em benchmarking e em projetos de intervenção realizados, destacam-se algumas práticas que podem ser muito úteis às organizações. Neste capítulo, o objetivo é compartilhar as melhores práticas selecionadas ao longo de anos de dedicação e de interação com empresas, governos e organizações, para aumentar o

índice de sucesso em projetos. Não há pretensão de esgotar o assunto sobre as melhores práticas. Com certeza, poucas e boas ações não serão suficientes. A intenção

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4.3 A PRÁTICA DA GESTÃO DE STAKEHOLDERS

Heitor Coutinho Editora Saraiva PDF Criptografado

98

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Da estratégia ágil aos resultados

4.2

A PRÁTICA DA GESTÃO DE CRONOGRAMA

A alta competitividade e a vida acelerada dos negócios têm aumentado a ansiedade geral com relação ao prazo despendido para se conceber, desenvolver e implementar novos produtos e serviços nas organizações. Há uma demanda crescente por aumento de produtividade e redução de lead time, tempo decorrido entre o pedido de um cliente e sua entrega. Para lidar com cronogramas cada vez mais apertados, é imprescindível gerenciar o ritmo dos projetos, que não são lineares. As iniciativas que perdem seu ritmo, seja pela concorrência com rotinas de trabalho, seja por obstáculos no próprio ciclo de projeto, podem facilmente comprometer o atendimento aos compromissos acordados. A gestão de ritmo é a principal ação de um líder para ter controle e garantir entregas dentro do prazo.

Mas existem projetos de grandes dimensões ou de maior complexidade que requerem tempo para realização, embora não deixem de demandar por controle de ritmo. Entretanto, nessas situações, os clientes e futuros usuários podem ficar incomodados, porque, naturalmente, ninguém gosta de esperar por algo de que necessita.

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