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17 - O PAINEL DE CONTROLE

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O PAINEL DE CONTROLE

As lideranças das organizações precisam definir seus painéis de controle, painéis de bordo, cockpit (ou qualquer outro nome que lhes seja dado), os quais permitirão à alta direção proceder à análise crítica do desempenho glo­ bal, ou seja, compará-las com outras ou consigo mesmas (séries históricas ou alcance de metas) na busca da avaliação e do conhecimento necessários sobre a organização.

Os painéis de controle sumarizam todos os indicadores e dados operacionais coletados nos diferentes níveis da organização que, à medida que progridem na pirâmide hierárquica, se afunilam até compor um resumo que possibilite à cúpula verificar se os planos definidos estão sendo alcançados; se a visão e a missão estão sendo realizadas. Essa análise deve ser feita formalmente e com frequência definida a partir dos resultados da organização.

A grande análise se fará na revisão periódica conduzida por ocasião do plane­ jamento estratégico. De modo geral, os indicadores escolhidos para a construção do painel de controle devem contemplar os fatores críticos de sucesso da organi­ zação, sua estratégia competitiva e os fatores ligados à sua sustentabilidade no ambiente em que está inserida.

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2 - GERENCIAMENTO DE RISCOS

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GERENCIAMENTO DE RISCOS

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a vida das pessoas, assim como na das organizações, os atos e atividades por elas praticados implicam riscos. Dificilmente se fará alguma coisa na vida que não tenha algum risco de dar errado ou em desacordo com aquilo que foi planejado; o risco é inerente a qualquer atividade humana: impos­ sível de ser eliminado. A palavra risco tem origem latina como em riscum, que traz implícito o conceito de ousar, riscare.

O conceito de risco envolve a quantificação e qualificação da incerteza. Fabe et al. definem risco como um evento futuro identificado, ao qual é possível associar uma distribuição de proba­

bilidades de ocorrência; incerteza como um evento futuro identificado, ao qual não

é possível associar uma distribuição de probabilidades de ocorrência; e ignorância como eventos futuros que no momento da análise, não poderão sequer ser identifica­ dos, muito menos quantificados (exemplo: eventos decorrentes de sistemas comple­ xos como o climático – as consequências do aquecimento global são imprevisíveis).1

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8. Manual de organização

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de Grupo Gen PDF Criptografado

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Manual de organização

“Crise é a ausência de futuro previsível.”

Alfredo Moffat

8.1 INTRODUÇÃO

O desenvolvimento das empresas e, consequentemente, o aumento de sua complexidade e especialização tornam indispensável sua organização planejada. Decorre dessa necessidade determinada sistematização, que é essencial quando se deseja trabalhar de maneira eficiente, eficaz e efetiva.

Essa sistematização deve ser simples e prática para ser eficiente. Quando apresentada sob forma de relatório, é denominada Manual de Funções ou, mais comumente, Manual de Organização.

Manual de organização é o relatório formal, estruturado e interativo das responsabilidades, autoridades, comunicações e processo decisório inerentes a todas as unidades organizacionais da empresa, pelas suas chefias e funcionários, quer sejam executados de forma individual ou em conjunto.

Ele mostra a participação de todas as unidades organizacionais no conjunto estruturado e interativo de atuação das empresas.

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11 - A VISÃO

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A VISÃO

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visão é o estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organiza­

ção. A pergunta que toda criança ouviu, provavelmente se fez e respon­ deu várias vezes na infância – “O que você quer ser quando crescer?” – equivale

à visão da organização, assim como a pergunta “O que você é?” equivale à mis­ são. Nikos Kazantsakis1 diz que, “ao acreditarmos apaixonadamente em algo que ainda não existe, nós o criamos. O não existente é aquilo que não desejamos suficientemente”.

Os cenários que se constroem com a visão colocam o futuro em foco, per­ mitindo visão à imaginação convergente (sintética), criando a grande meta para a organização. Aonde ela quer chegar? Onde quer estar daqui a cinco, dez,

20 anos? Que serviços ou produtos estará ofertando aos seus clientes? Que tipo de imagem terá junto à população? Quanto e como terá crescido?

A complexidade do mundo moderno, com suas ambiguidades e contradições, aliada à rapidez das mudanças, exige da organização uma visão clara de aonde ela quer chegar para poder dirigir-se com segurança ao seu objetivo. A visão deve encaminhar a organização para resultados, por meio de um processo contínuo de antecipar mudanças, aproveitar oportunidades que vão surgindo e corrigir o rumo no longo prazo.2 A visão é a grande meta sobre a qual se inicia todo o processo de planejamento. Quando se define a visão de uma organização, o que se busca é a realização dos sonhos e esperanças das pessoas ligadas a ela; isso diz respeito

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3 - O PODER

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O PODER

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oder fazer alguma coisa – essa é a essência do poder. Não é poder aparecer, parecer ou ter, mas poder fazer acontecer; realizar. O poder pode ser definido como a capacidade ou a potência para fazer algo; ou o domínio, império, fa­ culdade ou jurisdição que alguém tem para mandar ou executar algo. A capacidade de influir na conduta de outras pessoas ou grupos. Formalmente, nas organizações se define como a capacidade que um cargo tem de admitir e demitir o ocupante de um cargo subordinado, este é o poder hierárquico ou formal. O poder é um fator­

-chave para a liderança e para a negociação. É um fenômeno muito estudado sem que se chegue a um consenso sobre o que seja exatamente. O que, enfim, alimenta no ser humano a busca pelo poder? Ele quase sempre está presente em qualquer interação entre duas pessoas e envolve fatores como maior remuneração, sobrevi­ vência, imunidade, insegurança e até mesmo sadismo.

A fonte do poder real nas organizações parece estar ligada à capacidade de acesso a recursos e informação e à habilidade para repassá-los para os subordina­ dos. Quando se fala em poder, muitos pensam em uma fonte emanada de algum mítico elemento carismático que seu detentor possui, e passam a validar o poder desse indivíduo. Portanto, o poder pode vir, e de fato vem, da forma como seus detentores são percebidos. Os líderes precisam ser reconhecidos pelos liderados, caso contrário não haverá poder; não haverá liderança. Isso se associa ao fato de que a maioria das pessoas precisa ter reconhecimento de si, de seus atos, de seus erros e acertos. Os indivíduos precisam de reconhecimento para fazer mais e melhor. No entanto, é preciso lembrar que apenas o reconhecimento não cria um líder ou um ser poderoso; serão necessárias outras características, vistas em outras partes deste livro, que comporão a figura de um líder.

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