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5 - TOMADA DE DECISÕES

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TOMADA DE DECISÕES

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alvez nenhum fator tenha tanto peso no desempenho de uma organização quanto o preparo de sua liderança para tomar decisões em ambientes de incerteza, como concluiu pesquisa da Accenture, em parceria com a Funda­

ção Getulio Vargas com 10 mil grandes empresas de diversos países – inclusive o

Brasil. Segundo esse estudo, a capacidade de a liderança decidir é mais importante do que o conjunto de ativos da empresa ou do país em que ela atua. Os líderes, em qualquer nível que estejam na hierarquia da organização, têm de tomar de­ cisões constantemente; isso faz parte do dia a dia de qualquer um que esteja em posição de liderança. Escolhas certas ajudam a construir histórias de sucesso; já as erradas... E ninguém é infalível; todos estão sujeitos a cometer erros. Mesmo porque nenhuma decisão é tomada com absoluta segurança nas informações obti­ das; sempre há algum grau de incerteza. Só não toma decisões erradas quem não as toma, assim como só não comete erros quem não faz nada. A preocupação está em minimizar o número e a intensidade dos erros.

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2 - GERENCIAMENTO DE RISCOS

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GERENCIAMENTO DE RISCOS

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a vida das pessoas, assim como na das organizações, os atos e atividades por elas praticados implicam riscos. Dificilmente se fará alguma coisa na vida que não tenha algum risco de dar errado ou em desacordo com aquilo que foi planejado; o risco é inerente a qualquer atividade humana: impos­ sível de ser eliminado. A palavra risco tem origem latina como em riscum, que traz implícito o conceito de ousar, riscare.

O conceito de risco envolve a quantificação e qualificação da incerteza. Fabe et al. definem risco como um evento futuro identificado, ao qual é possível associar uma distribuição de proba­

bilidades de ocorrência; incerteza como um evento futuro identificado, ao qual não

é possível associar uma distribuição de probabilidades de ocorrência; e ignorância como eventos futuros que no momento da análise, não poderão sequer ser identifica­ dos, muito menos quantificados (exemplo: eventos decorrentes de sistemas comple­ xos como o climático – as consequências do aquecimento global são imprevisíveis).1

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17 - O PAINEL DE CONTROLE

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O PAINEL DE CONTROLE

As lideranças das organizações precisam definir seus painéis de controle, painéis de bordo, cockpit (ou qualquer outro nome que lhes seja dado), os quais permitirão à alta direção proceder à análise crítica do desempenho glo­ bal, ou seja, compará-las com outras ou consigo mesmas (séries históricas ou alcance de metas) na busca da avaliação e do conhecimento necessários sobre a organização.

Os painéis de controle sumarizam todos os indicadores e dados operacionais coletados nos diferentes níveis da organização que, à medida que progridem na pirâmide hierárquica, se afunilam até compor um resumo que possibilite à cúpula verificar se os planos definidos estão sendo alcançados; se a visão e a missão estão sendo realizadas. Essa análise deve ser feita formalmente e com frequência definida a partir dos resultados da organização.

A grande análise se fará na revisão periódica conduzida por ocasião do plane­ jamento estratégico. De modo geral, os indicadores escolhidos para a construção do painel de controle devem contemplar os fatores críticos de sucesso da organi­ zação, sua estratégia competitiva e os fatores ligados à sua sustentabilidade no ambiente em que está inserida.

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15 - SÍMBOLOS, MITOS, RITOS E IDOLATRIA

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SÍMBOLOS, MITOS, RITOS E IDOLATRIA

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simbolização é um processo que parece irresistível no midiático mundo moderno. O aumento do papel dos meios de comunicação repercute o repertório simbólico dos grupos na sociedade moderna. Nas organiza­

ções de simbolismo intensivo (OSIs), líderes e liderados fazem grande uso da retórica e das metáforas, por meio das quais procuram manipular a fluidez dos símbolos e modificar a textura organizacional. Essas organizações em muito se assemelham a teatros nos quais peças são representadas diuturnamente. E nesse contexto os agentes transformam-se em observadores que se reconhecem pelos reflexos como se fossem de uma câmera cinematográfica.

As organizações são cenários em que o passado e a realidade são incessan­ temente reinterpretados. Isso significa que pseudoeventos, pseudoações e pseu­ doestruturas produzem efeitos nas pessoas e nas suas definições de realidade, tornando-se importantes características da administração moderna. Nesses cenários, os mitos realizam-se de forma contundente. É preciso que os obser­ vadores consigam identificá-los e avaliar sua extensão, ou seja, o bem ou o mal que podem ser causados por eles nas organizações. São cenários em que a criação social da realidade é continuamente revisitada.

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11 - A VISÃO

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A VISÃO

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visão é o estado que a organização deseja atingir no futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organiza­

ção. A pergunta que toda criança ouviu, provavelmente se fez e respon­ deu várias vezes na infância – “O que você quer ser quando crescer?” – equivale

à visão da organização, assim como a pergunta “O que você é?” equivale à mis­ são. Nikos Kazantsakis1 diz que, “ao acreditarmos apaixonadamente em algo que ainda não existe, nós o criamos. O não existente é aquilo que não desejamos suficientemente”.

Os cenários que se constroem com a visão colocam o futuro em foco, per­ mitindo visão à imaginação convergente (sintética), criando a grande meta para a organização. Aonde ela quer chegar? Onde quer estar daqui a cinco, dez,

20 anos? Que serviços ou produtos estará ofertando aos seus clientes? Que tipo de imagem terá junto à população? Quanto e como terá crescido?

A complexidade do mundo moderno, com suas ambiguidades e contradições, aliada à rapidez das mudanças, exige da organização uma visão clara de aonde ela quer chegar para poder dirigir-se com segurança ao seu objetivo. A visão deve encaminhar a organização para resultados, por meio de um processo contínuo de antecipar mudanças, aproveitar oportunidades que vão surgindo e corrigir o rumo no longo prazo.2 A visão é a grande meta sobre a qual se inicia todo o processo de planejamento. Quando se define a visão de uma organização, o que se busca é a realização dos sonhos e esperanças das pessoas ligadas a ela; isso diz respeito

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