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CAPÍTULO 7 – ROTINAS ADMINISTRATIVAS

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ROTINAS

ADMINISTRATIVAS

O QUE FAZ UM ASSISTENTE ADMINISTRATIVO?

O assistente administrativo é um profissional imprescindível a toda e qualquer organização. Ele atua na gestão das empresas, com foco na administração financeira, nos processos operacionais e nos de logística. É o profissional responsável pelo controle de receitas e despesas, contas a pagar e contas a receber, e pelo gerenciamento das tarefas de rotina essenciais ao funcionamento de qualquer organização, tais como emissão de documentos, atualização de cadastro e atendimento a fornecedores e clientes.

A formação mínima exigida na maioria das empresas é o Ensino Médio completo. Entretanto, saem na frente aqueles candidatos com cursos técnicos, como o de

Administração, e quem domina a língua inglesa e tem bons conhecimentos de informática.

PRINCIPAIS TAREFAS DO ASSISTENTE ADMINISTRATIVO

O assistente administrativo tem papel fundamental no acompanhamento e no controle das rotinas de trabalho das empresas e organizações. Atua muitas vezes como secretário, auxiliando gestores e líderes na condução dos processos organizacionais e na interface com demais setores da empresa, como o público externo. Sua especialidade é a gestão administrativa.

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6 - Processos de Negócio

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PROCESSOS DE NEGÓCIO

Objetivos de aprendizagem

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Aprender os fundamentos da modelagem de processos.

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Aprender por que processos são importantes elementos de realização do plano estratégico e do plano operacional.

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Aprender como realizar as etapas da modelagem de processos visando operacionalizar os planos da organização.

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Aprender como:

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Identificar o produto.

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Identificar o processo.

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Identificar cada atividade do processo.

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Identificar cada procedimento de cada atividade.

Temas

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A importância de os processos serem e estarem documentados.

Afinal, é por meio dos processos de negócio que qualquer organização irá finalmente operar o seu dia a dia e produzir os produtos que os clientes esperam adquirir.

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Conhecer e entender o ambiente e as estruturas organizacionais que suportam ou irão suportar os processos de negócio.

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CAPÍTULO 4 – GESTÃO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

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GESTÃO DE

PROCESSOS

ORGANIZACIONAIS

PROCESSOS

Processos são, ao mesmo tempo, universos complexos e simples, aterrorizantes e fascinantes. Como pode algo ser tão oposto ao mesmo tempo?

Tudo depende da nossa relação com eles! Tudo depende de como capturamos os dados e as informações deles, como os entendemos e do nosso grau de conhecimento sobre o que produzem, como produzem e para quem produzem.

No ambiente de negócio, damos o nome de processo de negócio ao conjunto de elementos que produzem bens e/ou serviços. A expressão processo de negócio foi traduzida do inglês, Business Process, já que estamos muito ligados à escola americana de administração. Entretanto, essa nomenclatura facilitou-nos diferenciar processos que produzem bens e serviços de outros tipos de processos, como os jurídicos, que produzem sentenças e decisões, que, por sua vez, essencialmente, são processos de negócio.

Esses processos também são conhecidos como organizacionais. Ambas as definições estão corretas e significam a mesma coisa. Portanto, ao longo deste livro tanto uma como outra denominação podem ser usadas.

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CAPÍTULO 3 – GESTÃO DE PROJETOS

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GESTÃO DE

PROJETOS

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O QUE É UM PROJETO?

A definição é a seguinte: Projeto é uma série de atividades que serão executadas com tempo predeterminado – começo, meio e fim – com a utilização de recursos diversos, para que determinado objetivo seja atingido uma única vez.

O PMBOK define assim: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.”

Produto, serviço ou resultado único significa dizer que um projeto não se repete nem pode ser cíclico. Daí a diferença principal entre projetos e processos. Por definição, processos são conjuntos de atividades que processam entradas para produzirem um produto, que pode ser um bem ou um serviço, e além disso podem ser repetidos várias vezes com o objetivo de gerar produtos semelhantes, ao passo que um projeto só pode ser executado uma única vez.

Ainda segundo o PMBOK, os objetivos do projeto podem produzir uma ou mais das seguintes entregas:

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Capítulo 6 Modelo Tradicional Para Análise de Sistemas

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OBJETIVOS DO CAPÍTULO

■ Apresentar os principais modelos tradicionais para análise de sistemas de informações.

■ Discutir os principais pontos de dificuldade para se construir sistemas por este método.

■ Entender a importância da estrutura organizacional na construção de qualquer sistema de informação.

■ Compreender a importância do alinhamento das metas com os sistemas de informações.

PARA COMEÇAR

Era comum nas empresas haver o sistema financeiro, o sistema contábil, o sistema administrativo, o sistema comercial e por aí afora. Era como se existissem inúmeras empresas dentro da empresa principal.

Você acha que esta situação ainda persiste atualmente?

Em muitas empresas que ainda não conseguiram adaptar-se às novas exigências de integração organizacional, os sistemas de informações ainda são desenvolvidos baseados em conceitos e técnicas que já foram deixados por outras empresas cuja estrutura operacional está orientada a processos. Entretanto, para ser completo sem ser extenso, este livro precisa mostrar como, ainda hoje, empresas que ainda não adaptaram suas estruturas a novas formas de produção, e não fazem uso de tecnologias atuais, buscam informatizar suas operações. Geralmente, são empresas desintegradas na forma de operar. O destaque na palavra “desintegradas” é proposital. Serve para enfatizar que é necessário que a informática seja usada como amálgama para ligar as várias partes que compõem qualquer empresa, fazendo com que elas se tornem mais produtivas por meio da flexibilidade adquirida com o uso das novas tecnologias de informação.

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