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Capítulo 13 - O Processo de Gestão de Processos de Negócio

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O Processo de Gestão de

Processos de Negócio

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August-Wilhelm Scheer e Eric Brabänder∗

Resumo Este capítulo apresenta uma visão geral do processo de gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) e dos elementos necessários para estabelecer uma abordagem holística de BPM em toda a empresa. O objetivo é descrever a infraestrutura organizacional ideal para alcançar essa abordagem holística de BPM e identificar os processos, os papéis e as responsabilidades que devem vigorar. Na abertura deste capítulo, é apresentada uma introdução sobre a necessidade de implementar uma abordagem holística de BPM em toda a organização e sobre os principais equívocos identificados na interpretação do significado de BPM nesse contexto. Com base na análise do processo de BPM em si, os principais elementos dessa abordagem holística são identificados e descritos mais detalhadamente. Atenção especial é dirigida à descrição detalhada do escritório de processos, de seus serviços e responsabilidades dentro da empresa e dos papéis resultantes que são essenciais para as estruturas de BPM da empresa. Este capítulo é finalizado com um resumo e um exemplo de referência que mostra quais passos devem ser dados na implementação de estruturas organizacionais holísticas em toda a empresa para apoiar a gestão de processos de negócio.

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Capítulo 1 - O que é Gestão de Processos de Negócio?

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O que é Gestão de

Processos de Negócio?

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Michael Hammer∗

Resumo Ao buscar no Google a expressão “business process management” (gestão de processos de negócio) em maio de 2008, o mecanismo gerou 6,4 milhões de entradas, a grande maioria (baseada em amostragem) aparentemente relacionada aos assim chamados sistemas de software de BPM. Isso é paradoxal e lastimável, porque, na realidade, a tecnologia da informação (TI) em geral e esses sistemas de BPM em particular são, na melhor das hipóteses, um aspecto periférico de BPM. Na verdade,

BPM é um sistema abrangente de gestão e transformação de operações organizacionais que se baseia no que constitui, comprovadamente, o primeiro conjunto de novas ideias sobre desempenho organizacional desde a Revolução Industrial.

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As origens da gestão de processos de negócio

A gestão de processos de negócio (BPM) tem dois principais antecedentes intelectuais. O primeiro é o trabalho de Shewhart e Deming (Shewhart e Deming, 1986;

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Capítulo 9 - O Encontro entre Enterprise 2.0 e a Gestão de Processos de Negócio

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O Encontro entre

Enterprise 2.0 e a Gestão de

Processos de Negócio

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Sandy Kemsley∗

Resumo Este capítulo analisa os principais aspectos do Enterprise 2.0 (ou Empresa

2.0), de que forma esses aspectos impactam a gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) e como a gestão de processos tende a evoluir para um ambiente mais social no futuro. Esses efeitos abrangem, particularmente, as consequências culturais da colaboração durante a modelagem e a execução de processos, bem como os impactos tecnológicos de modelos mais novos de interface com o usuário, técnicas de desenvolvimento e mecanismos de implantação. Por sua vez, esses aspectos geram impactos econômicos para as abordagens de desenvolvimento e de implantação que se tornam mais relevantes durante a atual recessão econômica.

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Introdução

Com a difusão de softwares sociais, as expectativas sobre como os sistemas de software devem se comportar estão se transformando. O software social – Web. 2.0 – está mudando o que as pessoas aceitarão em termos de funcionalidade e usabilidade de software tanto no âmbito pessoal quanto no profissional. Daí a ascensão do software social empresarial – Empresa 2.0.

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Capítulo 5 - Os Seis Elementos Centrais da Gestão de Processos de Negócio

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

Os Seis Elementos Centrais da

Gestão de Processos de Negócio

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Michael Rosemann e Jan vom Brocke∗

Resumo Os capítulos anteriores fizeram uma introdução esclarecedora sobre os vários aspectos da gestão de processos de negócio (Business Process Management –

BPM). Agora, compartilharemos informações valiosas sobre as ideias centrais que fundamentam a criação e a gestão de processos para finalidades organizacionais.

Além disso, obtivemos informações sobre as diversas linhas de pesquisa e desenvolvimento que influenciaram a visão contemporânea de BPM, que, na verdade, acabou emergindo como uma disciplina holística de gestão. Como tal, ela exige que uma série de aspectos seja abordada para que sua aplicação tenha êxito e seja sustentável. Este capítulo oferece um framework que consolida e estrutura os fatores centrais que compõem a visão geral de BPM. Recorrendo a pesquisas da área de modelos de maturidade, propomos seis elementos centrais de BPM: alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação (TI), pessoas e cultura. São esses seis elementos que estruturam este livro.

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Capítulo 3 - O Escopo e a Evolução da Gestão de Processos de Negócio

Jan vom Brocke; Michael Rosemann Grupo A PDF Criptografado

O Escopo e a Evolução da

Gestão de Processos de Negócio

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Paul Harmon∗

Resumo Em linhas gerais, a gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM) faz parte de uma tradição já com várias décadas de existência cujo objetivo é melhorar a maneira como os empresários e executivos pensam e gerenciam seus negócios. Suas manifestações particulares, sejam elas chamadas de “simplificação do trabalho”, “Seis Sigma”, “reengenharia de processos de negócio” ou “gestão de processos de negócio”, podem ir e vir, mas o ímpeto subjacente, para mudar o modo de pensar de gestores e funcionários a respeito da organização de negócios, continuará a se intensificar e florescer. Este capítulo apresentará um levantamento bastante amplo sobre o movimento dos processos de negócio. Qualquer pessoa que tentar promover mudanças nos processos de negócio de uma organização real em pouco tempo perceberá que existem várias tradições de processos de negócio e que os indivíduos de diferentes tradições propõem diferentes métodos para mudá-los. Se quisermos algo além de um foco estreito sobre uma tradição específica ou tecnologia, precisamos de uma compreensão abrangente sobre onde estivemos e onde estamos nos dias atuais e necessitamos igualmente de uma visão sobre como podemos seguir adiante. Começaremos com uma breve visão geral do passado e das três tradições de processos de negócio que criaram o contexto para o atual interesse pela temática de

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