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Capítulo 2. O Modelo Toyota continua a evoluir

Jeffrey K. Liker, Karyn Ross Grupo A PDF Criptografado

CAPÍTULO 2

O Modelo Toyota continua a evoluir

O Modelo Toyota 2001 é um ideal, um padrão e um farol para as pessoas da organização Toyota. Ele expressa as crenças e os valores que todos compartilhamos.

—Fujio Cho, ex-presidente da Toyota

INTRODUÇÃO

No capítulo anterior, aprendemos que o conceito de “organização de serviços” é mais complexo do que parece à primeira vista, incluindo processos rotineiros semelhantes aos da indústria, e processos complexos e customizados que nenhuma receita simples consegue resolver. Aprendemos que as organizações de serviços melhor avaliadas têm algumas características em comum, incluindo uma forte

ênfase no desenvolvimento de líderes, trabalho em equipe e melhoria contínua.

Definimos a excelência como um processo de se esforçar para atender melhor cada cliente. As melhores organizações não consideram a excelência uma conquista ou algo que se ganharia um prêmio por atingir, e sim um processo contínuo de lutar para ser melhor.

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Capítulo 5 - O Modelo Toyota em Ação: O Desenvolvimento “Sem Compromisso” do Lexus

Jeffrey K. Liker Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

5

O Modelo Toyota em Ação:

O Desenvolvimento “Sem

Compromisso” do Lexus

Mesmo se a meta parecer tão alta a ponto de ser inatingível à primeira vista, se você explicar a necessidade para todas as pessoas envolvidas e insistir, todos ficarão entusiasmados pelo espírito de desafio, trabalharão juntos e chegarão lá.

— Ichiro Suzuki,

Engenheiro-chefe do primeiro Lexus

A

Toyota é conhecida como uma empresa muito conservadora. Quando pela primeira vez ouvi falar dessa reputação no Japão em 1983, fiquei surpreso. Eu pensava na Toyota como uma empresa muito inovadora, e era por isso que eu estava lá – para aprender as práticas inovadoras da Toyota que estavam dominando a indústria de automóveis. Mas japoneses bem informados simplesmente riam e diziam que a Toyota era “muito conservadora, até para os padrões japoneses”. “O que significa ‘conservador’ nesse caso?”, eu perguntava. Uma resposta típica era: “Politicamente conservadora, de estilo conservador, financeiramente conservadora, conservadora na mudança de seus métodos... em tudo”. Certamente muito desse “conservadorismo” origina-se da cultura do Modelo Toyota, que dá continuidade a sua excelência.

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Capítulo 7. Aprendendo com o Modelo Toyota de Liderança

Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis Grupo A PDF Criptografado

Capítulo 7

Aprendendo com o Modelo Toyota de Liderança

Junte-se às pessoas. Viva com elas. Aprenda com elas.

Comece por aquilo que elas sabem. Construa com aquilo que elas possuem. Com os melhores líderes, quando o trabalho estiver pronto, a tarefa completa, as pessoas dirão:

“Nós fizemos tudo isso sozinhos”.

– Lao-Tsu, fundador do taoísmo

Nosso objetivo neste livro foi apresentar e explorar um modelo de liderança Lean baseado no Modelo Toyota, a fim de ensinar a outras pessoas como poderão igualmente vir a ser líderes em excelência operacional nos seus respectivos segmentos empresariais. Insistimos em que, para a excelência operacional de longo prazo, essa abordagem de liderança, ou alguma similar a ela, é essencial; isso é ilustrado pelo sucesso de longo prazo da Toyota, apesar das drásticas mudanças enfrentadas no ambiente em que atua. Claro que a Toyota cambaleou entre 2008 e 2011, sob o peso dos golpes desferidos pela Grande Recessão, pela crise do recall nos Estados Unidos e pelo terremoto seguido de tsunami no Japão, mas em cada um desses episódios a empresa aproveitou o tempo ocioso para realizar treinamento e kaizen e, fazendo uso de profundas reflexões e contramedidas, recuperou-se rapidamente, saindo da crise ainda mais forte do que antes. A radical volta por cima da Dana após a falência ilustra que a liderança Lean que adere ao Modelo Toyota pode ajudar outras empresas a construírem um caminho para a verdadeira excelência operacional, mesmo ao enfrentarem as piores circunstâncias imagináveis.

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Capítulo 6 - O Modelo Toyota em Ação: Novo Século, Novo Combustível, Novo Processode Projeto - o Prius

Jeffrey K. Liker Grupo A PDF Criptografado

Capítulo

6

O Modelo Toyota em

Ação: Novo Século, Novo

Combustível, Novo Processo de Projeto - o Prius1

Criatividade, Desafio e Coragem: os Três Cs*

— Shoichiro Toyoda,

Ex-presidente, década de 1980

O

s executivos da Toyota observaram o início da década de 1990 como um clima administrativo muito perigoso para a empresa. O problema era que a Toyota era bemsucedida demais. A economia japonesa atingia o pico e a prosperidade parecia que nunca iria terminar no Japão. Os negócios da Toyota estavam crescendo. Esse é exatamente o ambiente que leva muitas empresas a caírem na complacência. Mas a maior crise, do ponto de vista dos líderes da Toyota, é aquela em que os associados não acreditam que há uma crise ou não percebem a urgência de melhorar continuamente seu modo de trabalho.

Na época, a Toyota tinha um sistema de desenvolvimento de produtos muito forte para a implementação de variações nos modelos existentes, mas a empresa não havia mudado seu sistema básico de desenvolvimento de produtos durante décadas. O diretor da Toyota, Eiji Toyoda, estava preocupado e aproveitou todas as oportunidades que pôde para falar sobre a crise. Em uma reunião da diretoria da Toyota, ele perguntou: “devemos continuar a fabricar carros como temos feito? Podemos sobreviver no século XXI com o tipo de pesquisa e desenvolvimento que estamos fazendo?... Não há jeito de essa situação [de crescimento] durar muito”.

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Capítulo 1 - O Modelo Toyota: Capítulo Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica

Jeffrey K. Liker Grupo A PDF Criptografado

O Modelo Toyota:

Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica

Capítulo

1

Damos o maior valor à verdadeira implementação e à realização. Há muitas coisas que não conseguimos entender, portanto, perguntamos: por que simplesmente não ir em frente e pôr as mãos à obra, tentar fazer alguma coisa? Você percebe o quão pouco sabe e enfrenta seus próprios fracassos, você pode simplesmente corrigir essas falhas, refazer e, na segunda tentativa, ver um outro erro ou qualquer outra coisa de que não gosta e refazer de novo. É assim, pelo aperfeiçoamento constante ou, talvez eu deva dizer, pela melhoria baseada na ação que podemos alcançar um nível mais alto de prática e de conhecimento.

— Fujio Cho, Presidente,

Toyota Motor Corporation, 2002

A

Toyota chamou a atenção mundial pela primeira vez na década de 1980, quando ficou claro que havia algo de especial na qualidade e na eficiência japonesas. Os veículos japoneses duravam mais do que os automóveis americanos e exigiam muito menos manutenção. E, por volta dos anos 1990, ficou evidente que havia algo ainda mais especial em relação à Toyota, quando comparada com outras indústrias automobilísticas do Japão (Womack, Jones e Roos, 1991). Os carros não surpreendiam pelo design ou desempenho – embora rodassem com suavidade e freqüentemente tivessem um design bastante sofisticado. Era o modo como a Toyota concebia e fabricava os veículos que levava a uma inacreditável consistência nos processos e produtos. A Toyota projetava carros mais velozes e mais confiáveis, mas a um custo competitivo, mesmo pagando salários relativamente altos aos funcionários japoneses. Igualmente impressionante era o fato de que, toda vez que demonstrava uma fraqueza aparente e parecia vulnerável para a concorrência, a empresa milagrosamente resolvia o problema e ressurgia ainda mais forte. Hoje a Toyota é a terceira maior fabricante de automóveis do mundo, atrás da General Motors e da Ford, com vendas globais de mais de seis milhões de veículos por ano em 170 países. Entretanto, a Toyota é de longe mais lucrativa do que qualquer outra indústria do setor. Analistas da indústria automobilística estimam que a To-

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