Manual de Plano de Negócios: Fundamentos, Processos e Estruturação, 2ª edição

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As chances de sucesso de um empreendimento estão diretamente relacionados a um planejamento de negócio. A reflexão sobre a natureza do empreendimento, os objetivos, o modelo do negócio, a estratégia empresarial adequada, a estrutura e os recursos necessários, bem como a análise da viabilidade econômica do empreendimento e a melhor forma de financiamento é propiciada pelo desenvolvimento e elaboração de um Plano de Negócios.
Este livro tem como principal objetivo o desenvolvimento, a estruturação e a apresentação de um plano de negócios, de forma prática, consistente, viável e atrativo a potenciais interessados, analistas, consultores, investidores, parceiros e aliados. Serve também como um guia referencial aos interessados para a avaliação de um projeto de negócio.
A concepção estrutural do livro define a seqüência dos trabalhos em dois momentos: o de reflexão, enquadramentos, levantamento de dados, avaliações específicas e uma visão geral da idéia do empreendimento, predominantemente narrativa, o que está definido na Parte I - Fundamentos e condicionantes do Plano de Negócios. Já a Parte II - Estruturação do Plano de Negócios - aborda a metodologia de estruturação, análises e conclusões que unirão as narrativas e os estudos da primeira parte aos aspectos quantitativos, fornecendo os elementos necessários à estrutura do Plano de Negócios e a tomada de decisões.
Livro de consulta destinado a profissionais envolvidos em planejamento empresarial, empreendedores, empresários, analistas de projetos, analistas de crédito, consultores e investidores. Leitura complementar para disciplinas de Administração, Finanças, Controladoria, Planejamento, Marketing, Produção e Empreendedorismo, em cursos de graduação e pós-graduação. Leitura complementar para cursos de formação e capacitação empresarial e gerencial.

12 capítulos

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Introdução

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Introdução

A

complexidade do contexto empresarial e dos negócios demanda que empreen   dedores, empresários e executivos, ao iniciarem ou desenvolverem um negócio ou projeto, tenham objetivos claros, estratégias definidas, competências e estruturas compatíveis e recursos, enfim, modelos de negócio competitivos. Tais condições são vitais para melhorar as chances de sucesso, pela viabilidade lógica e econômica do projeto ou da sobrevivência e pelo direcionamento do empreendimento.

A maneira mais consistente de melhorar as chances de sucesso de um empreendimento sem, no entanto, garanti-lo está diretamente relacionada, num primeiro momento, a um planejamento do negócio. Em primeiro lugar, quem vai determinar o sucesso ou insucesso de um empreendimento é o mercado.

A reflexão sobre a natureza do empreendimento, os objetivos, o modelo do negócio, a estratégia empresarial adequada, a estrutura e os recursos necessários, bem como a análise da viabilidade econômica do empreendimento e a melhor forma de financiamento são propiciados pelo desenvolvimento e elaboração de um Plano de Negócios.

 

Parte I – 1 Importância do plano de negócios – empreendedorismo

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Importância do plano de negócios – empreendedorismo

1.1 Aplicabilidade

Existem várias razões para justificar o desenvolvimento de um plano de negócios profissional e competente, não somente ao iniciar um negócio, que é um imperativo, mas também como uma boa prática de gestão no desenvolvimento da empresa, seja para revisar periodicamente o atual modelo de negócios, seja para projetos estratégicos específicos ou para estabelecer e avaliar as premissas fundamentais ao desenvolvimento do negócio.

Qualquer empreendimento passa por ciclos de vida bem definidos (ver Figura 1.1), com desafios e características específicas e particulares, do ponto de vista da gestão, o que demanda planos de negócios distintos, bem como estratégias apropriadas ao estágio evolutivo. Tais desafios e características evolutivas estão bem detalhados em meu livro Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas.

Para os objetivos deste livro, o quadro compreensivo do ciclo de vida da empresa é utilizado sinteticamente, para demonstrar os vários momentos e estágios do ponto de vista do crescimento e da evolução da empresa, para os quais há aplicabilidade de um Plano de Negócios.

 

Parte I – 2 Ambiente e desafios

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Ambiente e desafios

2.1 Razões de ser da empresa moderna

A sociedade, o mercado e os investidores acreditam em empresas, regras e leis, e esta crença, por sua vez, depende da verdade e da confiança nas instituições. Não havendo confiança, desfaz-se qualquer relação ou interação. Acrescente-se que crença e confiança são muito frágeis, difíceis e demoradas para conquistar, porém fácil e rapidamente perdidas.

Empresas vistas como egocêntricas e pouco preocupadas com seus parceiros e outros participantes do sistema tendem a ter sua imagem deteriorada e, por consequência, perdem a crença e a confiança. A excessiva e única preocupação com o lucro a qualquer preço e com o valor da empresa a qualquer custo, decisões por ambições egoístas, por meios não éticos ou contraditórios, também contribuem para a deterioração da imagem. Os vários escândalos empresariais em passado recente, desastres ecológicos, danos ambientais, entre outros fatos do quotidiano mundial acentuam um esgotamento da confiança nas empresas e em seus pressupostos.

 

Parte I – 3 Modelo de negócios

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Modelo de negócios

3.1 Modelagem do negócio

Modelos são representações hipotéticas de um sistema, e seu desempenho está relacionado a variáveis controláveis e incontroláveis, uma rede de interações e inter-relações em estado dinâmico e numa simbiose.

À medida que se modela um sistema, a concepção do modelo e o processo de desenvolvimento fazem com que o experimentador se torne autoconsciente, numa integração de atitudes, de conceitos e de valores que influenciam o entendimento, o planejamento, a ação e a reação dos elementos do sistema.

Os pressupostos do sistema e os objetivos implícitos influenciam a configuração e o desenho do modelo. Ao modelar e estruturar uma empresa, o resultado está diretamente relacionado aos objetivos, à composição do sistema e à visão que se tem do papel da empresa no sistema macro, bem como nos valores incorporados. A concepção de um modelo empresarial é determinada basicamente por dois propósitos: competitivo-egocêntrico ou sistêmico-holístico.

 

Parte I – 4 Entendendo o jogo e definindo estratégias

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Entendendo o jogo e definindo estratégias

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stratégia define como a empresa vai concorrer e se diferenciar em relação a seus concorrentes, no sistema ou no ambiente. O conteúdo estratégico do modelo define basicamente se:

• a empresa vai jogar o jogo;

• a empresa vai extrapolar e transgredir o jogo;

• a empresa vai definir as regras do jogo;

• a empresa vai especializar-se;

• a empresa vai improvisar;

• a empresa vai inovar.

4.1 Teoria dos jogos

A teoria dos jogos surgiu em 1944 quando o matemático John Von Neumann e o economista Oskar Morgenstern publicaram seu livro Theory of games and economic behavior. A importância desta realização científica forneceu um arcabouço de conhecimento sistemático e de utilidade para entender o comportamento de jogadores em situações em que seus destinos ou sorte são interdependentes.

Jogo é um termo muito usado no cenário dos negócios, referindo-se a problemas típicos de comportamento econômico e empresarial que refletem uma realidade contida em qualquer modelo, na busca de um resultado.

 

Parte I – 5 Competências, valor agregado e atratividade

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Competências, valor agregado e atratividade

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ompetências empresariais são requisitos de adequação, comportamento, direcionamento, planejamento e de gestão, decorrentes das estratégias, das dinâmicas, expectativas e necessidades, do ambiente externo e do cenário competitivo dos negócios.

Tais requisitos, utilizando a metáfora musical, significam executar música, com maestria, com instrumentos apropriados e afinados, observando a partitura e as regras, a regência, o andamento, o desempenho, individual e conjunto e a harmonia e, principalmente, as expectativas do ouvinte, objetivo da execução.

Como já se viu anteriormente, estrategicamente, pode-se até improvisar, para diferenciação, porém dentro de um contexto lógico e complementar entre a estratégia e as competências.

Competências empresariais viabilizam os seguintes benefícios:

• continuidade da empresa;

• sustentabilidade do modelo;

• crença e confiança;

• ganhos sistêmicos;

 

Parte I – 6 Competências, alavancagem e crescimento

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Competências, alavancagem e crescimento

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á quatro situações para as quais as empresas devem estar sempre preparadas: desenvolvimento, criação e manutenção de competências, reduzindo os riscos inerentes a ambientes voláteis, e obtenção do volume de recursos requeridos para as condições exigidas. Já se discutiu que é muito difícil, senão impossível, a uma empresa, isoladamente, conseguir atender a todas as situações e nas escalas necessárias, notadamente naquelas que envolvem altos investimentos.

Dentro desse quadro, na busca de evolução, adequação, manutenção, crescimento e competitividade, as empresas têm vários caminhos possíveis para se manterem competitivas: crescimento e desenvolvimento orgânico ou alavancado.

6.1 Crescimento

É próprio dos padrões aceitos, pelo empreendedor e pelas empresas, por razões e motivos diversos, almejar o crescimento; nada mais salutar e natural, desde que a palavra crescimento compreenda desenvolvimento, competências, estrutura e equilíbrio. O que diferencia a saúde da empresa e a lógica do crescimento encontra-se no grau de ambição, na ideologia implícita e na forma de promover o crescimento.

 

Parte II – 7 Projeto do negócio

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Projeto do negócio

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m plano de negócios é um projeto específico, desenvolvido para produzir determinado resultado.

Desenvolver um plano de negócios envolve cinco etapas distintas:

• ideia e concepção do negócio;

• coleta, preparação de dados;

• análise dos dados;

• montagem do plano;

• avaliação do plano.

7.1 Finalidade

A própria condição do contexto competitivo e empresarial atual não permite amadorismos na gestão, nem nas ideias de um negócio, por melhores que sejam, sem uma avaliação de consistência, o que se supre com um plano de negócios bem fundamentado, elaborado, estruturado, factível e viável.

Há várias situações e interessados para os quais um plano de negócios deve ser desenvolvido, pois a empresa está inserida numa rede de relacionamentos e a todos os participantes interessa o sucesso da empresa ou do empreendimento em questão.

Desta forma, se o empreendedor ou gestor tem uma ideia ou um conceito sólido de um negócio novo, de crescimento, de expansão, de abertura do seu capital, de fusões ou aquisições, avalia seus conceitos, através de uma ferramenta apropriada, qual seja, um plano de negócios, bem como o divulga, se aplicável, aos potenciais investidores, financiadores, banqueiros ou parceiros interessados diretos no negócio.

 

Parte II – 8 Plano de marketing

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Plano de marketing

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mbora o marketing esteja conceitualmente distribuído ao longo do livro, dada a sua importância como alicerce crítico de todo o plano de negócios, este capítulo objetiva consolidar o assunto de forma prática, como exemplo e roteiro referencial e sintético para inserção na seção apropriada do plano de negócios.

Um bom plano de marketing é ponto crítico e vital ao projeto, pois dele derivam todas as projeções subsequentes, demonstrando os dados e subsídios necessários à sustentação do modelo de negócios e as informações pertinentes que irão compor o plano de negócios em suas partes específicas. Os capítulos anteriores complementam e direcionam-se ao plano em si, bem como outras informações e detalhamentos.

8.1 Estrutura básica de um plano de marketing

Introdução e sumário executivo

I – Situação atual do Marketing da empresa

 a) Macroambiente

1.  Cenário econômico

2.  Cenário social

3.  Cenário político

 

Parte II – 9 Projeções econômicas

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9

Projeções econômicas

9.1 Processo

Desenvolvidas as narrativas nas partes anteriores do plano de negócios, definidos, em princípio, os investimentos fixos e a estrutura e feita uma projeção de marketing e vendas, resta o teste dos números.

Trata-se de um planejamento financeiro ou processo orçamentário, bem como dos critérios de avaliação de investimentos, disponíveis em vários livros mencionados na bibliografia para o leitor que queira aprofundar-se no assunto.

O processo será para uma empresa industrial hipotética, ou para um produto, portanto abrangente, que, com as devidas adaptações e por analogia, pode ser utilizado para outras situações ou casos mais complexos e também para uma empresa comercial ou de prestação de serviços.

O desenvolvimento abrangerá a metodologia para estruturar:

• Demonstrativo de resultados.

• Balanço Patrimonial.

• Fluxo de Caixa.

• Avaliação do retorno do investimento.

9.2 Períodos de projeção

 

Parte II – 10 Projeções patrimoniais e financeiras

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10

Projeções patrimoniais e financeiras

10.1 Processo

Na sequência do processo, iniciado no Capítulo 9, com os elementos disponíveis e pressupostos, desenvolvem-se o balanço patrimonial e o fluxo de caixa, elementos fundamentais para então se avaliar a viabilidade do projeto. Para tal objetivo, algumas informações, desenvolvidas nas análises e narrativas do projeto, quanto ao ramo de atividades e práticas, são necessárias.

10.2 Balanço Patrimonial

A projeção patrimonial é decorrente das condições cíclicas da operação e um exercício de relativa facilidade de compreensão. Contudo, alguns critérios contábeis são necessários.

Um balanço reflete os bens e os direitos da empresa, no Ativo, as obrigações no Passivo e o Patrimônio Líquido da empresa. Tanto os bens e os direitos como as obrigações representam os saldos da empresa, em função dos ciclos de operação, recebimentos e pagamentos definidos anteriormente.

Projeções patrimoniais e financeiras 

 

Parte II – 11 Estrutura do plano de negócios

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Estrutura do plano de negócios

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umpridos todos os exaustivos levantamentos e feitas as análises e os cálculos, decorrentes dos capítulos anteriores, o último passo é a finalização do plano de negócios, dentro de uma estrutura usual de mercado.

Há grande variedade de formatos possíveis disponíveis no mercado, para a estruturação de um plano de negócios, inclusive modelos especificamente padronizados, por investidores institucionais, private equities, instituições financeiras oficiais ou privadas, entre outros interessados. Ponto importante é que o exercício do espelho, feito pelo empreendedor, assumindo o papel de investidor, é fundamental neste processo: você compraria ou investiria neste projeto se lhe fosse apresentada a oportunidade?

Dentre todas as possibilidades de formatos, na essência, a qualidade e a atratividade percebidas num plano de negócios estão relacionadas, primeiramente,

à congruência e à lógica entre a narrativa do modelo de negócio e o teste dos números, bem como às evidências e à robustez e à solidez dos dados, das análises e das conclusões.

 

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