Série Gestão Estratégica - Técnicas de reunião - Como promover encontros produtivos

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Este livro foi organizado de modo a conciliar as teorias e as técnicas disponíveis e que contribuem para um melhor preparo dos profissionais envolvidos e comprometidos com melhores resultados organizacionais, tendo as reuniões como preocupação vital. São apresentadas diferentes visões sobre a comunicação na empresa, a tomada de decisão, as tecnologias da informação e sobre o trabalho em equipe. Na conclusão, descrevem-se os resultados de um trabalho de pesquisa desenvolvido em um programa de mestrado e que traça o perfil dos administradores do estado do Rio de Janeiro diante das reuniões de trabalho.

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Introdução

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Introdução

Nada mais natural no comportamento do ser humano do que o desejo de estar com seus pares, compartilhar vivências e resultados, discutir idéias e projetos, procurar apoio e ajuda, efetiva ou afetiva. O que nos parece mais apropriado do que nos reunirmos com as pessoas nas quais confiamos? Nada mais lógico, portanto, do que querermos também comparecer a reuniões em que encontraremos pessoas que possuem afinidades conosco, ou que buscam soluções para diversos problemas comuns.

Não poderia ser diferente nas organizações em geral, formais ou informais. As reuniões são fundamentais para o desenvolvimento de qualquer empreendimento. Esperamos, através de reuniões de trabalho, respostas ou soluções para problemas, os mais diversos possíveis, sejam de origem interna ou externa. Via de regra, as reuniões, quando bem organizadas, melhoram a comunicação interna nas empresas, consolidam o espírito de equipe e são excelentes geradoras de projetos e idéias inovadoras.

Muitos são os recursos propostos por autores, gestores e consultores para que o sujeito coletivo de um negócio se concretize efetivamente.

 

Capítulo 1. Para que Servem as Reuniões?

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CAPÍTULO

1

Para que Servem as Reuniões?

Como vimos na Introdução, estima-se que os executivos dedicam até 75% de sua jornada de trabalho em reuniões gerenciais e que boa parte dessas reuniões revela-se infrutífera, gerando frustrações e desperdícios dentro das organizações e no sistema produtivo.

Ora, se um gerente investe 75% de suas 200 horas mensais de trabalho em reuniões e se apenas 30% desse tempo investido for de fato proveitoso, isso significa que, ao final da semana, ele terá jogado 105 horas de seu precioso tempo de trabalho na lata do lixo.

O que uma pessoa deixa de fazer quando comparece a uma reunião?

Um vendedor deixará de vender “x” itens e poderá perder importante espaço no mercado para o concorrente; um gerente poderá deixar de atender a um importante chamado do gerente do banco que serve à empresa; e assim por diante.

A “reunião”, muitas vezes, configura-se uma ação causadora de desperdício de tempo e de energia de seus atores. Isso sem falar do alto custo financeiro que pode estar envolvido na sua convocação. Ora, se os resultados obtidos em uma reunião não forem superiores ao custo de sua realização, a reunião terá sido improdutiva.

 

Capítulo 2. A Comunicação na Empresa

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CAPÍTULO

2

A Comunicação na Empresa

Da mesma forma que um indivíduo deve se preparar para conduzir um seminário, ministrar uma aula ou conferência, treinar equipes ou, enfim, participar em quaisquer negócios que envolvam grupos, também é fundamental para o sucesso de uma reunião que a comunicação entre o seu idealizador e os participantes convidados para o encontro seja a melhor possível, objetivando-se garantir os resultados esperados naquele momento. Conseqüentemente, essa medida acarretará uma expectativa positiva e coletiva no sentido de que as decisões ali tomadas serão cumpridas com abnegação, de modo que o negócio em questão prospere da melhor forma, em benefício de todos.

Em uma pesquisa com 705 empregados de 70 empresas norte-americanas, publicada na revista Newsweek em 16 de maio de 1994, 64% dos funcionários não acreditavam no que a administração dizia; 61% não estavam informados sobre os planos da empresa; 54% não entendiam bem as decisões. “Assim sendo, como esperar que a estratégia seja implantada? A comunicação, portanto, não é uma barreira menor” (ROBBINS,

 

Capítulo 3. A Tomada de Decisão na Empresa

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CAPÍTULO

3

A Tomada de Decisão na Empresa

Em busca de uma definição do que seja um processo de decisão,

Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 134) afirmam que “podemos inferir que o processo de decisão é o conjunto de princípios, regras e procedimentos que permitem selecionar, em determinados tipos de problemas, a linha de ação, estratégia, saída ou alternativa mais conveniente”.

No entanto, muitas pessoas, ao se depararem com o momento exato da tomada de decisão, principalmente durante reuniões de trabalho, simplesmente não têm convicção sobre o que e como devem fazer para reduzir ao máximo as incertezas e os riscos das alternativas de ação disponíveis ou que poderão ser escolhidas.

Ainda com base em Andrade, Alyrio e Macedo (2004, p. 135), discorrendo sobre os riscos da ausência de base conceitual ou de experiência profissional dos tomadores de decisão, destaca-se a afirmação de que:

“Em termos ideais, o desenvolvimento de teorias deve preceder a formulação de recomendações práticas. Contudo, [...] preocupados com problemas apresentados por novos desafios, os administradores têm inventado soluções práticas muito antes de surgirem as visões teóricas para explicá-las e validá-las.”

 

Capítulo 4. As Tecnologias da Informação

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CAPÍTULO

4

As Tecnologias da Informação

De acordo com Laudon e Laudon (2004), renomados autores de livros de TI (Tecnologia da Informação), “a Internet tornou-se o mais importante sistema de e-mail [...], criando um ganho de produtividade que tem sido comparado ao desenvolvimento do tipo móvel por Gutemberg no século XV” (LAUDON e LAUDON, 2004, p. 291).

Segundo a professora Maria Teresinha de Andrade (1998), citada por

Antônio Andrade (2004, p. 2), ao descrever os impactos dessas novas tecnologias, atingindo não somente o ambiente organizacional, ela afirma que, “embora não se tenham referências precisas em relação ao alcance dessas mudanças, bem como de suas implicações, seus reflexos repercutem em todos os lugares e causam inquietação em todos os setores da sociedade”.

Em auxílio a toda essa pressão por resultados, e em busca de lucros cada vez maiores, evidentemente, as indústrias de TI têm gerado e oferecido aos administradores uma infinidade de recursos que integrem seus processos, diminuam seus custos e auxiliem na comunicação e no processo decisório. “A revolução tecnológica, que se intensificou a partir da década de 1990 com a adoção generalizada de telefones celulares, computadores portáteis e Internet, aumentou sensivelmente a produtividade das empresas” (ONAGA, 2006, p. 26).

 

Capítulo 5. O Trabalho em Equipe

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CAPÍTULO

5

O Trabalho em Equipe

Nas empresas cujos valores estão

apoiados em práticas que explicitam o espírito de equipe, a confiança, a ética, o aprendizado contínuo, a proatividade, a descentralização responsável, entre outras virtudes, é possível se verificar reuniões sendo realizadas com menor freqüência e com mais qualidade e produtividade. Contrario sensu, em estruturas organizacionais em que a centralização é marcante, quando ruídos interferem costumeiramente nas relações interpessoais e o clima organizacional não denuncia a cooperação, as reuniões tendem a espocar a todo instante, tomando boa parte do tempo que deveria ser destinado a ações produtivas.

A diferença pode estar nas maneiras pelas quais as pessoas interagem umas com as outras, na comunicação entre elas e no trabalho cooperativo que se impõe durante os processos produtivos, que são fruto de um esforço coletivo. Individualmente não se consegue atingir os mesmos objetivos que um grupo alcança. Exceção àquelas situações em que a variável urgência impede que determinado tomador de decisão tenha tempo para consultar sua equipe, o que nesse caso sujeitará o gerente à sua experiência, capacidade e intuição para a escolha do melhor caminho a seguir em benefício do grupo e da empresa.

 

Capítulo 6. Tipos de Reunião

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CAPÍTULO

6

Tipos de Reunião

Percebemos até aqui que por um

recorte multidisciplinar, percorrendo várias disciplinas que compõem o espectro organizacional

(como administração do tempo, negociação, processo decisório, sistemas de informação, liderança, trabalho em equipe etc.), podemos desenhar um cenário que retrate como as reuniões de trabalho influenciam a vida das pessoas e das empresas, sejam elas partícipes nos níveis estratégico/ tático/operacional das empresas ou clientes externos diversos.

Um fato primordial que se deve ter em conta quando se fala em reuniões reside em que a cultura geral sobre o assunto divide a reunião em dois tipos extremos:

• Colaborativas, geralmente compostas de pessoas que atuam no ambiente interno das organizações e onde se busca a resolução de problemas e conflitos, ou que tentam mobilizar os colaboradores para a indicação de inovações que provoquem mudanças estratégicas, táticas ou operacionais.

• de Negociação, em que os elementos envolvidos geralmente estão em lados opostos, vivendo conflitos ou dilemas, buscando avaliar alternativas e propostas que permitam o alcance do chamado “mínimo denominador comum”. Podem ser patrocinadas igualmente entre pessoas que compõem o ambiente interno ou que envolvem

 

Capítulo 7. Objetivos das Reuniões

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CAPÍTULO

7

Objetivos das Reuniões

Além de permitir fóruns negociais, como dito anteriormente, as reuniões propiciam:

• a revelação de oportunidades que favorecem o compartilhamento de experiências e de informações;

• a construção de uma unidade ou coletividade entre os colaboradores;

• a avaliação de etapas e ações planejadas, de modo a comparar os resultados obtidos e, se for necessário, ajustarem-se os planos;

• a integração e fortalecimento grupal, aumentando o senso de pertencimento à organização.

A reunião é sem dúvida um dos recursos mais utilizados pelas empresas para gerirem seus negócios, traçarem estratégias, tomarem decisões e buscarem a perpetuação de suas marcas.

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Capítulo 8. Nivelamento das Reuniões

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CAPÍTULO

8

Nivelamento das Reuniões

Em função do conteúdo da pauta e dos objetivos das reuniões, podemos realizá-las em diferentes níveis organizacionais:

• Diretoria, em que são tratados assuntos de natureza preponderantemente estratégica, com resoluções, definição de diretrizes e metas que poderão afetar todos os demais níveis da organização.

• Área, quando um setor específico da empresa precisa traçar objetivos e metas, discutir avanços e ajustes etc. Exemplo: o marketing

(diretoria, gerências e outros empregados da área) está com dificuldades de atingir uma determinada população-alvo e para isso reúne-se para redefinir sua estratégia de ação.

• Interdepartamental, quando é necessária a participação de mais de uma área e de seus diferentes níveis para se alcançar determinado objetivo. Portanto, a interdisciplinaridade da discussão exigirá a participação e contribuição de departamentos conexos para a definição de ações que afetarão a todos.

 

Capítulo 9. Periodicidade das Reuniões

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CAPÍTULO

9

Periodicidade das Reuniões

Como já foi dito, não devemos transformar a reunião num instrumento vulgar, em que expressões depreciativas sobre a técnica, e a má vontade, contribuam para o seu eventual fracasso. Necessário portanto que a sua convocação seja precedida de sua efetiva necessidade.

É válida a sua realização nesse momento? É oportuna e necessária a convocação da equipe agora? Insistimos, não se realizam reuniões por qualquer motivo.

Podemos classificar a periodicidade das reuniões em:

• Emergenciais: são programadas sem um prévio aviso que favoreça o planejamento, em função da iminência de se discutir e decidir algo de suma importância para o futuro de determinado empreendimento.

• Eventuais: são convocadas ocasionalmente, quando não há alternativa de comunicação e/ou dissolução de problema que a substitua.

• Periódicas: são muito empregadas quando um grupo deseja, periodicamente, conhecer o “estado-da-arte” de um determinado negócio e/ou tomar decisões que alterem o seu curso. Vamos encontrar essa modalidade com maior freqüência, por exemplo, nos conselhos administrativos das empresas.

 

Capítulo 10. Planejando a Reunião

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CAPÍTULO

10

Planejando a Reunião

Se a reunião é inevitável, ela deve considerar os seguintes aspectos, com vistas à obtenção dos resultados esperados:

• Abrangência do assunto: se de fato os pontos que serão abordados no decorrer da reunião são de sua alçada e dos demais participantes.

• Relevância do assunto: se tudo o que será debatido está dentro de uma importância lógica ou se se devem retirar da pauta alguns itens que podem ser resolvidos de outra forma a fim de não desviar os participantes do que é prioritário e que geram perda de tempo.

Lembre-se da matriz Urgente  Importante.

10.1 a “iNfOrmaÇãO” é bOa?

Diante do enorme volume de informações geradas a todo momento, devemos estar atentos à qualidade das informações que nos chegam, ou seja: se a fonte é fidedigna e se os dados que estão sendo repassados ou gerados são de fácil comprovação.

Embora muitos de nós estejamos naturalmente propensos a partir do

“princípio da veracidade” ao recebermos um feedback ou notícia sobre um novo evento, cautela e caldo de galinha não fazem mal a ninguém.

 

Capítulo 11. Participando da Reunião

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CAPÍTULO

11

Participando da Reunião

Estar presente com alguma

antecedência no local da reunião pode lhe render frutos. Os atrasados interrompem os trabalhos, distraem os participantes e podem ser alvo de pilhérias, gerando digressões e perturbando o clima de partida.

Chegar mais cedo possibilita uma avaliação totalizante do ambiente.

Não havendo marcação de assento, a escolha de lugar é sempre interessante. Mantenha-se diante do líder, em posição de ser visto e ouvido por todos. Aprecie as facilidades do ambiente e mentalize sua apresentação, procurando fazê-lo de olhos fechados, reforçando a memorização.

Dirija-se unicamente aos participantes, esboçando um sorriso. Aos que já fazem parte do seu relacionamento dirija palavras que o façam lembrar um bom momento vivido juntos. Não alugue ninguém, e, havendo tempo, dedique-se a uma releitura do seu material e das perguntas premeditadas que você dirigirá aos diferentes participantes. Não esqueça dos cartões de visita. Distribua-os aos participantes com os quais está tendo o primeiro contato.

 

Capítulo 12. Fechando a Reunião

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CAPÍTULO

12

Fechando a Reunião

Antes de encerrar, certifique-se de que o ambiente foi de total cooperação e proatividade. Caso positivo, e em situações em que o grupo está “fechado” em torno de propósitos comuns – e ainda se o tempo não estiver se transformando de aliado em inimigo –, dê espaço para que se avalie a reunião em termos de objetivos propostos e atingidos, além de comentários e sugestões adicionais.

Porém, se a reunião foi de certa forma “pesada”, muito cuidado com o chavão “alguém deseja acrescentar algo ?...” Pronto, é a senha para mais falatório, perda de tempo e chateação, e o risco de sua reunião não fechar. Portanto, chamamos a atenção para se ter muito cuidado. Na dúvida, se todos os assuntos foram discutidos, houve um certo consenso em torno das soluções encontradas, o plano de ação foi bem definido e você tem a convicção de que a reunião não produzirá nada mais além do que já se obteve até então, agradeça a presença e a colaboração de todos e encerre a reunião peremptoriamente!

 

Capítulo 13. Avaliando a Reunião

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CAPÍTULO

13

Avaliando a Reunião

Ao retornar ao seu ambiente de trabalho,

esforce-se para produzir a memória da reunião. A ata que poderá lhe chegar, remetida pelo líder, quase sempre é trabalhada administrativamente, permeada por uma abordagem generalista, isenta das especificidades das áreas de atuação de cada participante.

Procure desenvolver a memória, priorizando as decisões tomadas, registrando aspectos que possam reforçar a qualidade dos desdobramentos.

Composta a memória, identifique as implicações para o ambiente interno do seu órgão e nas relações com outros órgãos. Anote ações que a seu juízo devam compor os movimentos iniciais.

Reúna sua equipe e dê ciência da memória reforçando as decisões, colocando em apreciação suas ações iniciais. Evite divulgar informações que gerem fofocas e ampliem as diferenças pessoais, trazendo perturbações ao ambiente.

As ações ajustadas devem compor um pequeno plano de ação, com responsáveis, responsabilidades e prazos claramente definidos. Delegue aos seus colegas as atividades necessárias para o cumprimento das tarefas e dos prazos.

 

Capítulo 14. Uma Curiosidade...

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CAPÍTULO

14

Uma Curiosidade...

Empresa manda funcionários usarem

luvas de boxe

durante reuniões

Notícia publicada em 29/07/2008 às 23h23min – Diário de São Paulo

SÃO PAULO – A Race TV, emissora de televisão da Internet, adotou as luvas de boxe para manter os funcionários atentos durante as reuniões.

Calma! Não é nenhuma técnica de briga entre a equipe. Só vai usar as luvas quem não se desgrudar dos celulares e notebooks. O objetivo é fazer com que o funcionário não consiga digitar, sendo obrigado a largar os aparelhos.

O diretor de comunicação da emissora, Valter Cavalcante, explica que a brincadeira começou em uma reunião onde haviam oito pessoas, cinco delas com notebooks em cima da mesa.

– Enquanto um falava, metade não prestava atenção. Como estávamos com as luvas na sala, devido a uma gravação no dia anterior, usamos para fazer a brincadeira.

A moda pegou. No encontro seguinte, todos cobravam a luva, revela o diretor.

 

Capítulo 15. Conclusão

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CAPÍTULO

15

Conclusão

Em uma pesquisa realizada em um

curso de mestrado na

UFRRJ, com 72 executivos, no estado do Rio de Janeiro, em 2005, obteve-se um resultado expressivo quando 100% deles afirmaram considerar as reuniões de trabalho importantes recursos gerenciais para a condução de seus negócios. Esses profissionais buscam nas reuniões oportunidades para a resolução de problemas organizacionais; troca de informações; momentos para tomadas de decisão e idéias inovadoras; entre outros benefícios.

O fenômeno da proliferação de tecnologias da informação atinge de forma cada vez mais intensa as comunicações intra e interorganizacionais, o que vem causando uma revolução sem precedentes nos processos administrativos, embora muitas vezes isso esteja ocorrendo de forma mais ou menos desorganizada. Percebe-se que as interações por meio de correios eletrônicos (e-mails) ou intranet ainda não encontram padrões ou regras de utilização claramente definidos pelas empresas, o que dificulta a adoção dessas tecnologias de uma maneira totalmente eficaz.

 

Anexos A, B e C

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ANEXO

A

E as Suas Reuniões, Como Vão?

Teste de autoria do Adm. L. A. Costacurta Junqueira –

Vice-presidente do Instituto MVC

(www.institutomvc.com.br)

O teste enumera boa parte dos problemas que podem acontecer antes, durante e após as reuniões, com enfoque especial no desperdício de tempo, decorrentes da incidência desses problemas.

Cada problema deve merecer um grau de 0 (zero) a 5 (cinco), obedecendo à seguinte estrutura classificatória:

0 = O problema não aconteceu.

1 = O problema aconteceu mas trouxe conseqüências mínimas do ponto de vista de desperdício de tempo e busca de resultados.

5 = O problema aconteceu e acarretou enormes conseqüências do ponto de vista de desperdício de tempo e busca de resultados.

2, 3 e 4 = Posições intermediárias.

O importante é que os graus sejam atribuídos tendo-se em mente o que realmente acontece nas questões e não o que deveria acontecer. Os resultados tendem também a ser mais fidedignos quando os graus são

 

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