Série Gestão Estratégica - Visão Totalizante

Autor(es): DALLEDONNE, Jorge
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Saber posicionar-se, estrategicamente, ante a variedade de cenários oferecidos no ambiente empresarial exige do gestor uma articulação rápida e constante de competências, pensando a tomada de decisão. Este livro trabalha os aspectos indispensáveis para uma visão gerencial totalizante. O livro ensina, entre outros aspectos, entender o ambiente e identificar o perfil do gestor totalizante; construir uma metodologia de pensamento para a aplicação da visão totalizante; e como se tornar, enfim, um gestor com visão totalizante.

8 capítulos

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Introdução

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Introdução

A visão totalizante é o resultado

de um processo de percepção difusa da realidade que se sustenta em todo e qualquer conhecimento adquirido. Parte da constatação de que o conhecimento e a experiência sempre caracterizarão uma estrutura transportável para a situação desafiadora que favorecerá a percepção de facetas inusitadas, na sua grande maioria não percebidas pelos outros, nas situações desafiadoras de suas atividades.

A visão totalizante é, metaforicamente, o resultado da exposição de um fato complexo a um observador que, dotado de uma espécie de câmera cognitiva e vivencial, registra, através de filtros, as diversas peculiaridades do fato submetido aos seus aparatos de exposição, mas não pára por aí.

Assim, o conjunto dos diversos produtos da exposição, acrescido da capacidade de processamento do observador, é que permite ao observador ver além do meramente observado e com isso inferir e projetar objetos espaço-temporais que podem romper com o conforto da continuidade e desse modo acenar com percepção de ameaças e oportunidades para sua organização. Não existe, portanto, como se infere com facilidade do que foi e será dito, o conhecimento descartável.

 

Capítulo 1 - Caracterizando uma Visão Totalizante – A Competência

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CAPÍTULO

1

Caracterizando uma Visão

Totalizante – A Competência

A expectativa, principalmente na

esfera de gestão, de se ter uma visão totalizante para aperfeiçoar a tomada de decisão nas organizações é sobremaneira atraente.

Todavia, o neologismo criado e tornado de uso comum possui intrinsecamente alguns paradoxos se tomado como indicador de uma verdade absoluta. A simples admissão de se possuir uma visão da realidade com amplo domínio de todos os aspectos que a compõem é utópica. Se não, vejamos. Se, por um lado, a simples necessidade de se identificar e armazenar não apenas um conjunto de informações, mas o conjunto de todas as informações que se associam a um fenômeno, já exigiria uma mente infinita, por outro lado, o processamento desse conjunto exigiria velocidade igualmente infinita e, mesmo assim, de todo o tempo do mundo para rodar o processo. Logo, a contrapartida da visão totalizante como a verdade absoluta é uma prerrogativa praticamente divina, difícil de ser admitida dentro da potencialidade da raça humana.

 

Capítulo 2 - Entendendo a Complexidade – O Ambiente

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CAPÍTULO

2

Entendendo a Complexidade

– O Ambiente

Convém destacar que, ainda que a complexidade sempre esteja posta em toda a sua magnitude para o analista, sua gênese parte de um elemento simples que, após se manifestar pela primeira vez, interage e gera vínculos com outros elementos, o que acaba por constituir a complexidade observada.

O que queremos dizer é que, ainda que o fato observado seja complexo, sua construção partiu do simples, por desdobramentos igualmente simples, mas que, ao se reproduzirem e se conectarem a outros originariamente simples, se apresentam para o observador como altamente complexos, porque todas as interações e variáveis presentes, até as menos significativas, são sempre levadas em consideração; afinal de contas, o fato é aquele, e ponto final.

Façamos uma digressão. O chamado efeito borboleta, que afirma que as coisas estão tão interligadas que o bater das asas de uma borboleta em uma parte do mundo pode gerar uma catástrofe do outro lado, é uma metáfora representativa da rede invisível que interliga todos os fatos que ocorrem no mundo.

 

Capítulo 3 - Identificando o Perfil do Gestor Totalizante

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CAPÍTULO

3

Identificando o Perfil do

Gestor Totalizante

Para atingir o objeto previsto neste capítulo, convém categorizar os espaços sobre os quais precisamos nos debruçar para que os elementos componentes desse perfil sejam mais bem compreendidos.

Assim, aspectos inerentes ao seu modo de pensar, atributos pessoais que lhe fornecem vantagens competitivas, o perfil gerencial característico, os conhecimentos que precisa dominar e a metodologia que necessita saber utilizar são as categorias que segmentam conceitualmente o perfil do gestor totalizante e que facilitam compreender os componentes que, ao se somarem e articularem em uma primeira instância, induzem o que se entende por visão totalizante.

3.1 A MENTE DE UM GESTOR TOTALIZANTE – UM

CASO PARTICULAR

Philip Ross, colaborador da revista Scientific American,5 na edição de agosto de 2006, no artigo The Expert Mind, conta o caso de Raúl Capa5

Veja a revista citada e as considerações sobre a mente especializada e sua forma de atuar.

 

Capítulo 4 - Bases para a Construção de uma Metodologia

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CAPÍTULO

4

Bases para a Construção de uma Metodologia

4.1 ESTRATÉGIAS – VANTAGENS E DESVANTAGENS

De tudo o que foi abordado até agora, ficou claro que existem duas abordagens que se complementam:

• a primeira, de fundo intuitivo, parte do processamento, pelo gestor, tanto das informações recebidas quanto daquelas dominadas, de modo a que um cenário se forme projetivamente, acenando com uma nova perspectiva, ou, ainda que a perspectiva seja a mesma, que novas facetas do fato analisado surjam como uma realidade possível de acontecer;

• a segunda, de fundo dedutivo, que, em tese, regula a primeira e se aplica para conferir e analisar as conclusões acerca do todo observado, de modo a que uma estratégia analítica seja aplicada e a consistência, a coerência e a completude do fato sob análise sejam testadas; a partir daí, desestruturações e reestruturações precisam ser feitas para que uma estrutura possa emergir e dê o sentido e a direção corretos para a tomada de decisão do gestor.

 

Capítulo 5 - Aplicando a Visão Totalizante – A Metodologia em Ação

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CAPÍTULO

5

Aplicando a Visão Totalizante

– A Metodologia em Ação

Chegamos ao momento de passar da conceituação para a práxis.

5.1 METODOLOGIA INTUITIVA

Na realidade, essa fase, por sua característica de emergência de uma percepção suportada por um processamento inconsciente de diversos modelos, atalhos, conhecimentos adquiridos e experiências vivenciadas pelo gestor, não possui um roteiro metodológico predefinido.

Aqui convém retomar a resposta de Capablanca quando questionado sobre seu processo de decisão. Recordemos que ele afirmou não saber como, em meio à complexidade de 28 jogos simultâneos de xadrez, decidia pela melhor jogada a fazer. Sua frase “eu só via uma jogada” é emblemática e caracteriza-se como uma ilustração sobre a visão totalizante aplicada intuitivamente.

Seria inconseqüente de nossa parte, portanto, se sugeríssemos etapas claras e específicas que levassem o gestor, quando diante de uma situação complexa, a atuar sistemática e ordenadamente, já que essa forma de atuar revela-se como tipicamente inversa da forma de abordagem em questão.

 

Capítulo 6 - O Desenvolvimento de um Gestor com Visão Totalizante

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CAPÍTULO

6

O Desenvolvimento de um Gestor com Visão Totalizante

Vistos seu espaço de atuação e seus diversos componentes, surge a questão: como preparar um gestor para atuar sob essa forma de gestão? A seguir, vamos delinear ações relacionadas com nossa experiência pessoal na coordenação da formação de gestores em empresa de ponta e que deu o pontapé inicial em nossa reflexão e experiências, que nos permitiram redigir estas notas.

Das diversas considerações feitas até agora, ficou bem claro que o gestor totalizante possui pelo menos quatro características necessárias:

• Um perfil de raciocínio que o caracterize como capaz de utilizar, de modo equilibrado, os hemisférios direito e esquerdo do cérebro. Assim consegue que sua visão projeto-sistema, característico da forma prevalente de abordagem masculina, regule-se com seu senso de intuição-oportunidade, de abordagem prevalentemente feminina, para poder desenvolver um processo de percepção que use com facilidade seus raciocínios dedutivo e intuitivo.

 

Capítulo 7 - Conclusões, Reflexões e Desdobramentos

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CAPÍTULO

7

Conclusões, Reflexões e

Desdobramentos

Aqui encerram-se estas notas, mas não devem ser encerradas as atividades pessoais que levem o gestor a desenvolver a chamada visão totalizante.

Nosso objetivo foi o de trazer para o leitor as bases de um processo que, em nosso modo de ver, nunca se encerra, pelo simples fato de que a visão totalizante é um eterno projetar, analisar, incorporar, projetar e assim sucessivamente.

As bases resumidas centram-se na constatação de que todo e qualquer processo de aprendizagem flui do consciente para o inconsciente e tornase mais facilmente aplicável quando passa a compor uma cultura sobre o tema, de modo a que a resposta aflore sem que o processo inicialmente utilizado para desenvolver o aprendizado precise ser retomado.

Um pedagogo cujo nome não me ocorre agora, e a quem peço desculpas por isso, afirma que cultura é tudo aquilo que fica quando esquecemos tudo que aprendemos. Uma frase anedótica, mas extremamente profunda, porque apresenta a raiz da questão – quando o inconsciente tomar conta, adquirimos uma efetiva cultura sobre o tema em questão.

 

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