Série Gestão Estratégica - Negociação como estabelecer diálogos convincentes

Autor(es): Jorge Dalledonne
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Jorge Dalledone mantém no livro o papel de professor quando, valendo-se de sua práxis, ilustra, sempre com muito espírito, tudo o que é possível acontecer no inter-relacionamento com terceiros, quando os elementos confrontados estão, em tese, em campos opostos. Está inserido, ao final do livro, o relato de casos, com base em acontecimentos verídicos, cuja análise ajuda a fixação da matéria. Ao dissertar sobre a teoria, nos capítulos seqüentes, o autor aprofunda, conceitualmente, cada etapa, valorizando de forma eqüitativa o uso de informação e conhecimento com o tratamento da equipe.

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CAPÍTULO 1 - O Cenário Atual

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CAPÍTULO

1

O Cenário Atual

Vivemos em um momento histórico em que o conflito mostra suas garras em todas as atividades. Não conseguimos perceber se o conflito está sendo provocado pelas estruturas altamente competitivas que se impuseram, ideologicamente, no cenário, ou se as estruturas altamente competitivas é que foram provocadas por uma situação de conflito permanente entre pessoas, países, povos e raças.

Uma coisa, todavia, não temos a menor dificuldade de afirmar: “Sem a menor sombra de dúvida, no fim do milênio anterior, a velocidade e o volume da informação que trafegou pelas diversas mídias atingiram valores tão elevados, que criaram a sensação nos indivíduos de que o tempo se tornou um bem de tamanha importância que, neuroticamente, procura-se conhecer tudo, enquanto há tempo.”

O pior é que, apesar de intensa, a produção de informação não está democraticamente distribuída. O jornal O Globo, na primeira quinzena de novembro de 2003, ressalta que, se a produção fosse distribuída, cada pessoa produziria uma pilha de livros de dez metros de altura por ano.

 

CAPÍTULO 2 - As Bases do Modelo

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CAPÍTULO

2

As Bases do Modelo

A busca de um modelo que ajude o leitor a desenvolver um perfil de negociador, como já colocamos, parte da noção de que negociar não

é apenas o ato final, ainda que ele seja o responsável por medir o sucesso da própria negociação. Exige muita preparação.

Embora necessitemos apresentar algumas dicas específicas para apoiá-lo, leitor, em situações especiais, nossa intenção é conduzi-lo por uma visão totalizante do tema. Para que esse objetivo seja atingido, gostaríamos de explorar melhor o que afirmamos no primeiro parágrafo acerca da ênfase, incorreta no nosso ponto de vista, no processo final.

Todos sabemos que a grande característica da massa de gelo que causa problemas sérios à navegação é que o que aparece na superfície do mar é uma pequena fração da quantidade de gelo que está efetivamente flutuando no oceano.

Em uma negociação, como nossa experiência demonstra, o que normalmente se aborda como a arte de negociar caracteriza-se como a ponta do iceberg, ou seja, por baixo existe um conjunto fundamental de ações que sustentam essa pequena ponta.

 

CAPÍTULO 3 - Metodologia

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CAPÍTULO

3

Metodologia

Como o leitor deve ter percebido,

a Pirâmide de Negociação

é nossa referência estrutural. A partir dela construímos um esquema demonstrando as referências culturais necessárias para o desenvolvimento de um negociador.

Nossa metodologia não fugirá à regra. Para cada elemento da Pirâmide de Negociação existem recomendações de procedimentos que pretendem ajudá-lo a se posicionar de modo integrado diante de um processo de negociação.

Começaremos abordando o problema, passaremos por diversas etapas associadas a cada elemento da pirâmide, para culminar com a consolidação de uma cultura de negociação. Nossa intenção foi selecionar aspectos que, em nossa experiência, se apresentam como mais significativos. Esse posicionamento não invalida a sua busca de outras referências para adensar sua cultura de negociador. Ao contrário, a metodologia e a estrutura aqui apresentadas serão elementos facilitadores do seu processo de busca. Comecemos então, como dissemos, pelo problema.

 

CAPÍTULO 4 - Casos de Fixação

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CAPÍTULO

4

Casos de Fixação

4.1 O CASO DA CONSTRUÇÃO DE UM SUJEITO

COLETIVO

Tratava-se de uma negociação de suma importância. Discutia-se o futuro do planejamento estratégico da organização. A empresa, célebre por sua metodologia de planejamento, percebera que o modelo tradicional linear precisava ser substituído por uma estrutura que incorporasse as possibilidades de ruptura, ou seja, que o amanhã pudesse ser pensado diferente, e não apenas como uma continuidade do hoje.

Dados a novidade do tema e, por que não dizer, o seu caráter apaixonante, compareceram à reunião todas as personalidades convidadas, desde o mais alto executivo ao técnico encarregado das rotinas de planejamento.

Em face da motivação intrínseca ao tema, a reunião contrastava com as habituais; havia grande participação, ninguém tinha um compromisso inadiável que o fizesse se retirar mais cedo da reunião, e a pauta era seguida sem desvios ou divagações.

As apresentações pecavam às vezes pelo excesso de detalhes, o que se revelava incoerente, dada a amplitude da temática, e muitas vezes pelas dissertações dos que solicitavam apartes, que aproveitavam o en-

 

CAPÍTULO 5 - O Desafio

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CAPÍTULO

5

O Desafio

Nesta parte, o leitor deve procurar usar as questões apresentadas para perceber como as diversas orientações dos respectivos capítulos poderiam explicar ou definir comportamentos em possíveis situações de negociação.

Nós o desafiaremos de três modos: dois a partir dos modelos fechados representados pelos casos 1 e 2 da parte anterior e um a partir de uma visão aberta sobre um fato, do qual pediremos que você imagine as diversas etapas de uma negociação.

5.1 O DESAFIO DO CASO NÚMERO 1 – UMA

QUESTÃO DE CONVERGÊNCIA

Proponho ao leitor que considere o primeiro caso, o de determinação do sujeito, e reflita sobre a seguinte questão:

Claramente, o conflito que pairava na negociação para definição de uma unidade de ação caracterizava-se por uma posição maniqueísta: havia uma posição radical diante do aspecto tempo que poderia ser caracterizada pelo confronto entre ruptura versus continuidade. Um grupo pensava o imediatismo, importante é claro, mas reagia contra a possi-

 

CAPÍTULO 6 - Considerações Finais – 40 Aspectos que Você Não Pode Esquecer

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CAPÍTULO

6

Considerações Finais –

40 Aspectos que Você Não

Pode Esquecer

Chegamos ao final do livro.

Vale a pena, a nosso ver, dada a complexidade do tema, ressaltar o que esperamos que, de tudo que foi falado, seja fixado para aplicações posteriores.

O que você verá daqui para a frente é uma seleção dos pontos mais importantes de cada capítulo. Claro que se os demais pontos não fossem importantes não teríamos escrito todas estas linhas. Na realidade, como um bom desenhista de traços, vamos ressaltar os elementos marcantes, de modo a que você reconheça o livro, mas perceba que lhe falta o recheio.

Vemos este capítulo como um elemento de auto-avaliação. Caso o ponto ressaltado não tenha ficado claro, sugerimos que você releia o capítulo e se certifique de que entendeu a colocação.

6.1 PRIMEIRAS PROVOCAÇÕES

Como aspectos provocativos iniciais, gostaríamos que você fixasse os conceitos destacados a seguir:

1. O contexto de alta competição, complexidade e de eterno conflito existencial e funcional provoca a necessidade de negociar.

 

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