O&M Integrado à Informática - Uma Obra de Alto Impacto na Modernidade das Organizações, 14ª edição

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Nesta 14ª edição, a obra foi revista e ampliada com um novo capítulo sobre Gestão de Riscos nas Organizações, que aborda: conscientização do risco, quando eles ocorrem, previsibilidade dos riscos, tratamento dos riscos, tipos de riscos e, ainda, destaca a ISO: 3100 publicada em 2009.

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PARTE I - CAPÍTULO 1 - AS ORGANIZAÇÕES

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CAPÍTULO

1

AS ORGANIZAÇÕES

A

s organizações não são estáticas, uma vez que são formadas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor que está sempre mudando. Duas realidades, portanto, atuam nas organizações

— uma interna e outra externa. Para atenderem a essas dinâmicas internas e externas, as organizações precisam se readaptar permanentemente. Este capítulo apresenta os aspectos que influem na readaptação, tais como aspectos humanos e fenômenos econômicos e sociais, e aborda a cultura e o crescimento organizacionais com um estudo de caso da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos — ECT.

A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do terceiro milênio. O ser humano, diante dos seus inesgotáveis problemas e da impotência para resolvê-los sozinho, tem “adquirido as soluções” nas organizações especializadas na sua área de busca. As organizações, por sua vez, sobrevivem dessas “aquisições” feitas pela sociedade.

Há nessa interação um aspecto curioso: os interesses do indivíduo e os interesses da organização complementam-se, o que garante a permanência das boas organizações no mercado e a satisfação das constantes e renováveis necessidades do indivíduo, como mostra a Fig. 1.1.

 

PARTE I - CAPÍTULO 2 - A DINÂMICA DOS PARADIGMAS

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CAPÍTULO

2

A DINÂMICA DOS PARADIGMAS

T

oda organização tem uma dinâmica própria, e é fundamental que se dê atenção tanto às mudanças ocorridas no ambiente interno da empresa quanto às mudanças sociais, administrativas, tecnológicas e políticas. Para isso, o descondicionamento é vital: a capacidade de absorver as novas metodologias organizacionais vai determinar a sobrevivência da empresa no mercado. Está evidente que substituir nomenclaturas não resolve os problemas dos sistemas, como por exemplo: O&M por Qualidade, Qualidade por Reengenharia, Reengenharia por Empregabilidade e outros que virão. Examinar tudo e reter o que é bom. Esta é a nova ordem.

Não existem organizações antigas. Todas as organizações são recentes, na medida em que estão sempre renascendo, reformulando-se a cada instante, em função de novos paradigmas. Em síntese, toda organização tem uma dinâmica própria. No momento em que se mantém estática no contexto das mudanças sociais, administrativas, tecnológicas e políticas, a organização tem tudo para fracassar e desaparecer do mercado.

 

PARTE I - CAPÍTULO 3 - OS PRECURSORES DA ADMINISTRAÇÃO, AS TEORIAS E OS RESULTADOS

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CAPÍTULO

3

OS PRECURSORES DA

ADMINISTRAÇÃO, AS TEORIAS

E OS RESULTADOS

O

s fenômenos organizacionais têm sido, ao longo dos tempos, objetos de pesquisa e de estudo.

Este capítulo apresenta alguns dos precursores desses estudos e suas principais teorias, detendo-se nos modelos burocráticos de Max Weber. Nem tudo que é novo é bom, nem tudo que é antigo é desprezível. Temos que pensar nisso.

A compreensão dos fenômenos organizacionais tem sido, ao longo dos tempos, motivo de vasto estudo e de pesquisa humana. Embora não tenhamos atingido ainda um grau de plena maturidade nem de total domínio do conhecimento no campo científico da Administração, muitos contribuíram com seu esforço e sua experiência para chegarmos ao atual estágio das nossas ciências administrativas. Apresentamos, a seguir, uma relação de alguns desses precursores da Administração:

Frederick W. Taylor. Engenheiro norte-americano (1856-1915). Lançou o conceito de Administração Científica. Estudou tempos e movimentos na execução do trabalho e definiu inúmeras técnicas, entre as quais a de corte de metais e de transporte por meio de correias.

 

PARTE I - CAPÍTULO 4 - DETERIORAÇÃO DE EMPRESAS

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CAPÍTULO

4

DETERIORAÇÃO DE EMPRESAS

A

concorrência por mercados consumidores cada vez mais exigentes obriga as empresas a uma constante e atenta relação com o ambiente externo para identificarem as necessidades do mercado consumidor, monitorarem a concorrência e conhecerem as novas tecnologias e os últimos processos disponíveis. Ao mesmo tempo, o ambiente interno deve ser alvo de atenção constante para que se identifiquem quaisquer descaminhos dos objetivos da organização que possam levar esta a um processo de deterioração. Esses possíveis descaminhos devem ser captados e logo corrigidos. Este capítulo analisa as forças que atuam tanto nas organizações públicas como nas empresas privadas e que podem levar à mudança de rumo e ao não alcance dos objetivos.

Vivemos um momento histórico em que as organizações se proliferam, fato que cria uma situação de grande concorrência, na disputa por mercados consumidores ainda limitados. Os consumidores, por sua vez, são cada vez mais exigentes, cobrando das empresas mais e mais qualidade e melhores serviços.

 

PARTE I - CAPÍTULO 5 - O SURGIMENTO DA ÁREA DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

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CAPÍTULO

5

O SURGIMENTO DA ÁREA DE

ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

O

crescimento fez com que as organizações se deparassem com problemas estruturais muitas vezes de difícil solução. Os estudos voltados para a elevação dos níveis de produtividade e de eficiência mostraram que, para se manterem consistentes e funcionando em harmonia, as organizações precisavam se concentrar no elemento fundamental de qualquer processo produtivo — o homem. Surgiu então, entre as funções administrativas, uma nova área de especialização: Organização e Métodos, ou O&M.

O analista de O&M tem como função obter a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa por meio de técnicas científicas de redução de tempo, de esforços e de custos. Este capítulo apresenta as qualificações pessoais e técnicas do analista de O&M, suas atividades, bem como os problemas e as disfunções com que se depara em um sistema organizacional. Portanto, o binômio O&M permanecerá em todos os tempos com uma versatilidade adaptável, que se institui para organizar e criar métodos eficazes em todos os níveis da empresa.

 

PARTE I - CAPÍTULO 6 - AS ATRIBUIÇÕES BÁSICAS DO ANALISTA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS

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CAPÍTULO

6

AS ATRIBUIÇÕES BÁSICAS

DO ANALISTA DE ORGANIZAÇÃO,

SISTEMAS & MÉTODOS

C

om a evolução dos paradigmas organizacionais, além do desenvolvimento dos recursos tecnológicos, os conceitos e objetivos do binômio Organização & Métodos tornaram-se abrangentes, passando a ser diretamente responsáveis por maior produtividade, menor esforço humano e maior qualidade, além de padrões de constância e de uniformidade. Este capítulo analisa as atividades básicas do analista de O&M, descreve suas tarefas e as dificuldades que ele enfrenta e apresenta os percalços que surgem nesse processo.

Com a evolução dos paradigmas organizacionais, além do enorme desenvolvimento dos recursos tecnológicos, algumas empresas perderam seus referenciais de atuação administrativa.

Os Referenciais e Testes de Economicidade

Por meio de pesquisas, constatamos que alguns programas de O&M das faculdades brasileiras estão totalmente desatualizados e limitados a fornecer aos alunos apenas teorias, em níveis conceituais básicos, sobre as funções, o planejamento, a racionalização, métodos e metodologias das organizações, como se a função de O&M nas organizações fosse uma atividade importante e teórica que não precisasse de se submeter a testes de qualidade, a experimentos, constância e economicidade.

 

PARTE II - CAPÍTULO 7 - GRÁFICOS DE INFORMAÇÃO

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CAPÍTULO

7

GRÁFICOS DE INFORMAÇÃO

E

ste capítulo explica em detalhes o que é um gráfico de informação. Além disso, o capítulo mostra quais são os requisitos básicos de um gráfico de informação e os exemplifica.

Gráfico é a representação de dados sobre uma superfície plana, que se apresenta de diferentes formas, de modo a facilitar a visualização completa e imediata de dados ou fenômenos tabulados.

Seus requisitos básicos devem ser:

Simplicidade

Clareza

Precisão

— Deve-se evitar o excesso de informações em um só gráfico.

— O gráfico deve ser autoexplicativo, não dificultando a compreensão da ideia que se busca exprimir.

— Deve-se preservar a relação entre a escala gráfica e a realidade que esta representa. Qualquer imprecisão no trato ou na escolha da escala irá, sem dúvida, distorcer a realidade.

Os gráficos de informação apresentam como vantagem o fato de serem de fácil compreensão até mesmo por leigos no fenômeno observado.

 

PARTE II - CAPÍTULO 8 - GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO

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CAPÍTULO

8

GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO

N

os gráficos de organização procura-se mostrar quais recursos técnicos — sejam eles operações técnicas ou sistemas de órgãos e pessoas — estão sendo empregados para se alcançarem certos resultados. O capítulo enfoca os gráficos mais usuais: o organograma, o funcionograma e o fluxograma, trazendo exemplos e as técnicas de cada um.

Os gráficos de organização não diferem muito dos gráficos de informação quanto ao seu princípio básico: permitir uma rápida e precisa visualização de certos fenômenos esquematizados. A diferença é que, enquanto os gráficos de informação se ocupam dos resultados dos esforços, expressos em termos numéricos ou percentuais, os gráficos de organização mostram os meios utilizados para a obtenção dos resultados.

Nos gráficos de organização, procura-se mostrar os recursos técnicos que estão sendo empregados, sejam tais recursos operações técnicas ou sistemas de órgãos e pessoas dispostas de modo a alcançarem certos resultados. Neste estudo, procuramos enfocar os mais usuais desses gráficos: o organograma e o fluxograma.

 

PARTE II - CAPÍTULO 9 - OUTROS INSTRUMENTOS - QDT, LEIAUTE, FORMULÁRIOS E MANUAIS: INSTRUMENTOS TRADICIONAIS

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CAPÍTULO

9

OUTROS INSTRUMENTOS – QDT,

LEIAUTE, FORMULÁRIOS E MANUAIS:

INSTRUMENTOS TRADICIONAIS

P

ara se implantar e manter uma boa distribuição do trabalho, é essencial estar atento à qualidade do trabalho, ao desempenho e à satisfação do empregado e ao alcance dos objetivos e metas estabelecidos.

Para se avaliar a eficácia das atividades de cada órgão ou departamento, o QDT (Quadro de Distribuição de Trabalho) é um dos instrumentos mais adequados. Este capítulo analisa o QDT; a disposição física de móveis e equipamentos (o leiaute), com todos os fatores que nele influem ou atuam; formulários, instrumentos poderosos de que o analista dispõe para o trabalho de organização; e manuais, conjuntos de normas, instruções e documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas operacionais, entre outros. Os instrumentos tradicionais são como empréstimos em um banco: úteis quando utilizados racionalmente para circunstâncias específicas.

Além dos instrumentos de trabalho já citados, o analista de O&M dispõe, ainda, de alguns meios auxiliares que lhe permitem obter uma análise mais detalhada das organizações em que presta serviços.

 

PARTE II - CAPÍTULO 10 - OS INTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO

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CAPÍTULO

10

OS INSTRUMENTOS DE

COMUNICAÇÃO

O

s sistemas organizacionais preocupam-se em definir e uniformizar seus procedimentos administrativos. Este capítulo focaliza as normas ou instruções normativas, os organogramas, os lotacionogramas, os funcionogramas e outros instrumentos de comunicação da área organizacional, com explicações, exemplos e exercícios práticos.

Como vimos anteriormente, o profissional de organização dispõe de uma série de instrumentos de trabalho, já consagrados pelo uso, no campo específico das suas atividades. Alguns desses instrumentos são aqui classificados como organizacionais, por estarem mais ligados à estrutura organizacional.

Os instrumentos de informática, como o próprio nome diz, representam os modernos meios e sistemas computacionais de que se vale a organização para planejar, executar e controlar suas operações e todos os seus recursos disponíveis. Na verdade, essa separação tem, principalmente, um efeito de simplificação didática — como veremos, uma configuração bastante integrada, sobretudo nos dias de hoje.

 

PARTE II - CAPÍTULO 11 - METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS - REORGANIZAÇÃO

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CAPÍTULO

11

METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS —

REORGANIZAÇÃO

T

oda organização empreende a busca de sua grande meta por meio do esforço simultâneo de todas as pessoas e departamentos ou órgãos, visando a um resultado maior que a soma dos resultados das partes individualmente. Todavia, vários fatores podem distanciar a organização de seus objetivos. Chega então a hora da reorganização. O momento certo, as fases e as alternativas de solução são analisados em profundidade neste capítulo.

A grande meta da organização é obter sinergia — ou seja, por meio do esforço simultâneo de todos os órgãos e pessoas, conseguir um resultado maior do que o que seria obtido pela soma dos resultados das partes individualmente.

Isso nem sempre é possível, seja porque o empreendimento foi mal estruturado, seja porque um conjunto de causas conjunturais distanciou a organização dos seus objetivos. Quando se constata tal fato, a empresa deve encomendar um trabalho de reorganização; do contrário, estará decretando o seu fim, notadamente se se tratar de uma empresa privada.

 

PARTE II - CAPÍTULO 12 - ROTEIRO BÁSICO PARA PROJETO DE ANÁLISE ADMINISTRATIVA

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CAPÍTULO

12

ROTEIRO BÁSICO PARA PROJETO DE

ANÁLISE ADMINISTRATIVA

E

ste capítulo oferece ao profissional de O&M um roteiro básico para diagnóstico e prognóstico de empresas, com uma análise específica da finalidade de cada item. O roteiro aqui apresentado destinase à análise administrativa localizada da eficiência e da eficácia da área em estudo.

Objetivando ampliar o campo de visão do analista e, ao mesmo tempo, servir como memória para o desenvolvimento da análise, apresentamos, a seguir, um roteiro básico para diagnóstico e prognóstico de empresas, com o comentário específico sobre a finalidade de cada item. Essa metodologia tem como finalidade solucionar problemas localizados; para reestruturações abrangentes, deve-se recorrer aos Redesenhos de Processos Organizacionais (Cap. 26).

Roteiro Básico para Diagnóstico e Prognóstico de Empresas

— INTRODUÇÃO

— SITUAÇÃO ATUAL

 

PARTE III - CAPÍTULO 13 - A INFORMÁTICA

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CAPÍTULO

13

A INFORMÁTICA

N

os tempos atuais, praticamente não há ramo de atividade em que não se utilize, direta ou indiretamente, a informática. O computador está cada vez mais associado aos processos de tomada de decisão das organizações, aumentando e agilizando a capacidade de produção e os níveis de qualidade dos serviços nas empresas, dos mais rotineiros aos mais sofisticados.

Este capítulo mostra a interligação de O&M à Informática, aborda o computador com todos os seus recursos — tais como a Internet, aplicações, linguagens de programação — e traz um vocabulário básico de termos de informática. O capítulo apresenta também alternativas organizacionais na informatização de escritórios, na engenharia de informação e na engenharia de software, além do ISO 9000/2000.

Já não há mais dúvida de que, hoje em dia, vivemos na Era da Informação. A informação rápida, atualizada e precisa tornou-se indispensável para o êxito dos negócios.

São raras as atividades comerciais, de lazer, culturais, da medicina, nas quais não se esteja aplicando, direta ou indiretamente, a tecnologia de informática. Praticamente, não se conhece estabelecimento moderno que não utilize computadores em suas operações de caixa, controle de estoque, vendas com cartões de crédito, controle de tabela de preços, emissão de notas fiscais etc. Serviços mais sofisticados e complexos, como a reserva simultânea de passagens aéreas em agências de viagem espalhadas pelo mundo, serviços de telecomunicações em geral, concursos e loterias, não são mais executados sem o auxílio intensivo de computadores.

 

PARTE III - CAPÍTULO 14 - REUNIÕES JAD (JOINT APPLICATION DESIGN)

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CAPÍTULO

14

REUNIÕES JAD

(JOINT APPLICATION DESIGN)

P

roposta pela IBM nos ambientes comerciais nos anos 1970, a técnica JAD (abreviatura de Joint Application Design) incorpora aspectos de trabalho cooperativo, decisões baseadas no consenso, estímulo

à criatividade e à participação coletiva, bem como o comprometimento da equipe com a solução proposta. A principal ideia dessa técnica é eliminar a barreira de comunicação que em geral existe entre os usuários de áreas organizacionais distintas por meio de reuniões de trabalho conduzidas por um facilitador experiente, o líder da sessão JAD. Este capítulo trata dos papéis e das recomendações sobre a dinâmica de condução de uma sessão JAD.

Introdução

As reuniões JAD constituem uma estratégia metodológica bastante eficaz para se identificarem os requisitos de um sistema ou software, definirem as interfaces, comprometer os usuários com o projeto e, sobretudo, incrementar os níveis de produtividade e qualidade da atividade de desenvolvimento de sistemas, pelo incentivo do trabalho em equipe e pela redução de custos.

 

PARTE III - CAPÍTULO 15 - PROCESSOS DE INTERVENÇÕES COM RECURSO DE O&M E INFORMÁTICA

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Capítulo

15

PROCESSOS DE INTERVENÇÕES

COM RECURSOS DE O&M

E INFORMÁTICA

J

á analisamos, neste livro, o momento, as fases e as alternativas de solução que se fazem necessárias quando uma organização chega ao estágio de reorganização para poder sobreviver. Contudo, há momentos em que se impõe uma reorganização mais substancial. Uma das funções do analista de O&M no trabalho de reorganização é identificar o momento certo para intervir.

Este capítulo apresenta os motivos e o processo de intervenção, a percepção do problema e alguns métodos tradicionais de análise e reorganização, a implementação do projeto de reorganização e avaliação do projeto implantado, além de casos reais de produtos de O&M e Informática.

Todos os setores e órgãos podem passar por algum trabalho de reorganização de atividades, tarefas ou de um simples passo. Todavia, há momentos em que as modificações necessárias são profundas e complexas, ensejando uma reorganização mais substancial. Identificar as circunstâncias em que isso acontece, ou seja, o movimento certo para a intervenção, para o trabalho reorganizador, é uma das funções do analista de O&M.

 

PARTE III - CAPÍTULO 16 - ATUAÇÃO DO ANALISTA DE O&M NOS PROCESSOS DE INFORMATIZAÇÃO

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CAPÍTULO

16

ATUAÇÃO DO ANALISTA DE

O&M NOS PROCESSOS DE

INFORMATIZAÇÃO

C

omo o próprio título define, este capítulo apresenta o papel do analista de O&M no desenvolvimento de sistemas e sua atuação de modo geral dentro de uma organização. O capítulo analisa as estruturas operacional e material do ambiente físico que o analista deve avaliar, a implantação dos projetos, a resistência à mudança de sistemas que o profissional de O&M pode enfrentar na organização e de que maneira ele deve agir.

O órgão de O&M não tem autoridade linear, tratando-se de um órgão de elevado conhecimento técnico generalizado. Entretanto, é preciso que os executivos, os executores e os analistas se conscientizem de que todos os modernos recursos de informatização são valiosíssimos instrumentos para se organizar.

Todo órgão de O&M que desconhecer essa realidade, ou que não receber respaldo superior para atuar dessa maneira, estará fadado ao fracasso. Acresce-se, assim, uma patologia para a organização, pois hoje não mais se concebe racionalizar sem fazer uso das novas tecnologias que a era da Informática nos impõe.

 

PARTE III - CAPÍTULO 17 - RECURSOS DE O&M E INFORMÁTICA PARA UM PROJETO ELEITORAL

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CAPÍTULO

17

RECURSOS DE O&M E

INFORMÁTICA PARA UM

PROJETO ELEITORAL

P

olíticas, estratégias, táticas e técnicas, características de uma campanha eleitoral — daí a denominação, pelo Autor, projeto eleitoral para o sistema —, combinam-se em busca de gestão, acompanhamento, avaliação, análise e todos os recursos organizacionais. Este capítulo mostra graficamente a concepção do projeto, desde os critérios para a modularidade organizacional, que compreende a subdivisão do trabalho, até a modernidade com recursos da informática e módulos específicos do sistema.

Para melhor compreensão do que foi proposto, passamos a dar ao sistema a denominação projeto eleitoral, por ser o projeto eleitoral um sistema provido de métodos organizacionais, acompanhamento, testes, correções e ajustes, baseado na realidade de um processo e adaptado à dinâmica e às características de uma campanha eleitoral.

No contexto de uma atividade organizacional estão implícitas as definições:

 

PARTE III - CAPÍTULO 18 - O PAEL DE O&M NO SISTEMA DE INFORMAÇÃO

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CAPÍTULO

18

O PAPEL DE O&M NO

SISTEMA DE INFORMAÇÃO

A

organização compõe-se de partes que estão em constante interação, e a introdução de recursos de processamento eletrônico de dados nos sistemas de informação da entidade deve observar com cuidado as inter-relações e as interdependências internas.

Este capítulo analisa os sistemas de informação, o papel atual de O&M, a formação dos analistas de

O&M e dos analistas de sistemas e a classificação dos diversos tipos de organização.

Tornamo-nos dependentes na medida em que não dispomos das informações de que necessitamos.

É pública e notória a nossa dependência dos países desenvolvidos e bem-informados, o que torna desejável a preocupação de O&M em identificar as causas dessa dependência, que tem contribuído para deteriorar nossos sistemas.

As empresas multinacionais, comodamente instaladas no Brasil, levam disparada vantagem em relação às empresas brasileiras, principalmente pela diferença de seus sistemas de organização e de informação.

 

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