Qualidade - Gestão e Métodos

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Qualidade – Gestão e Métodos abrange todas as questões fundamentais ao tema, tornando-se leitura indispensável aos interessados e aos estudantes de Engenharia de Produção e de áreas afins. Relevante e atual, o livro aborda qualidade de produtos e serviços, indica as ferramentas básicas de suporte à gestão da qualidade, analisa os modos e efeitos de falhas, além de mostrar a medição de desempenho e as tendências do setor – mudanças que irão proporcionar maior dinamismo para acompanhar as novas expectativas e critérios de decisão de compra dos consumidores.

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Capítulo 1 - Conceitos Básicos de Qualidade de Produto

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Conceitos Básicos de Qualidade de Produto

1.1 O CONCEITO DA QUALIDADE

Se de um lado a qualidade é uma das palavras‑chave mais difundidas junto à sociedade (ao lado de palavras como ecologia, cidadania, sustentabilidade, segurança etc.) e também nas empresas (ao lado de palavras como produtividade, competitividade, integração, desempe‑ nho, ética etc.), por outro existe pouco entendimento sobre o que é qualidade e, mesmo, uma certa confusão no uso dessa palavra. A confusão existe devido ao subjetivismo asso‑ ciado à qualidade e também ao uso genérico com que se emprega essa palavra para repre‑ sentar coisas bastante distintas.

A qualidade, em seu sentido genérico, é definida, nos dicionários (por exemplo: Aurélio,

Houaiss etc.), como “propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui‑las das outras e de lhes determinar a natureza”.

A partir dessa definição, podemos destacar três pontos:

■■ a qualidade é um atributo das coisas ou pessoas;

 

Capítulo 2 - Conceituação da Gestão da Qualidade

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Conceituação da Gestão da

Qualidade

2.1 INTRODUÇÃO

O entendimento predominante nas últimas décadas, e que representa a tendência futura, é a conceituação de qualidade de produtos como a “satisfação total dos clientes”. Ou seja, essa definição contempla adequação ao uso, ao mesmo tempo que contempla conformidade com as especificações do produto. Nas normas da série ISO 9000, historicamente, a quali‑ dade é definida como “a totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas”.

A partir de versão do ano 2000 da série ISO 9000, a qualidade passa a ser definida como o grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. O termo “qua‑ lidade” pode ser usado com adjetivos tais como má, boa ou excelente. “Inerente” significa a existência em alguma coisa, especialmente como uma característica permanente. Requi‑ sito se refere a uma necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implí‑ cita ou obrigatória. “Geralmente implícito” significa que é uma prática costumeira ou usual para a organização, seus clientes e outras partes interessadas de que a necessidade ou expec‑ tativa sob consideração está implícita. Um qualificador pode ser usado para distinguir um tipo específico de requisito, como por exemplo requisito do produto, requisito da gestão da qualidade, requisito do cliente. Um requisito especificado é um requisito declarado, por exemplo, em um documento. Os requisitos podem ser gerados pelas diferentes partes inte‑ ressadas no produto. Classe se refere à categoria ou classificação atribuída a diferentes requisitos da qualidade para produtos, processos ou sistemas que têm o mesmo uso fun‑ cional. Quando se estabelece um requisito da qualidade, a classe geralmente é especificada.

 

Capítulo 3 - Gerenciamento Estratégico da Qualidade

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Gerenciamento Estratégico da

Qualidade

3.1 INTRODUÇÃO

O Capítulo 2 indicou a evolução da Gestão da Qualidade, da Inspeção no final da linha de produção até a Gestão Estratégica da Qualidade. O conteúdo do capítulo focou as três pri‑ meiras Eras da Gestão da Qualidade: Inspeção, Controle do Processo e Sistemas de Garan‑ tia da Qualidade. A Gestão Estratégica da Qualidade (GEQ) é abordada no presente capítulo.

Essa evolução culmina com o envolvimento das áreas e decisões estratégicas da empresa no objetivo de se gerenciar a qualidade, contribuindo para o desempenho estratégico da empresa, passando a englobar preocupações mais contundentes em relação à qualidade para o cliente, à qualidade nos processos internos e à qualidade advinda dos fornecedores, com estes passando a integrar os processos de pesquisa e desenvolvimento de novos pro‑ dutos.

O papel do cliente passa a ser fundamental e estratégico. Todas as chamadas abordagens modernas para a gestão da qualidade consideram o cliente o ponto de partida das informa‑

 

Capítulo 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade

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Sistemas de Gestão da Qualidade

A Gestão da Qualidade é operacionalizada por um sistema de gestão formado por princí‑ pios, métodos e ferramentas que abrange toda a organização no controle e na melhoria dos processos de trabalho. Em muitos casos, essa gestão não se limita à própria organização, estendendo‑se para toda a cadeia produtiva, englobando fornecedores e clientes no processo.

A gestão da qualidade evoluiu ao longo do tempo e em resposta à dinâmica das neces‑ sidades de desempenho e gestão, com foco cada vez mais amplo, para a abordagem de Ges‑ tão da Qualidade Total.

Deve ser entendida como uma maneira de pensar, agir e produzir cujo sucesso depende da incorporação de novos valores à cultura organizacional da empresa. Logo, é fundamen‑ tal a construção de valores compartilhados entre todos os membros da organização e com os atores e agentes envolvidos com esta. Uma mudança cultural, como a requerida pela

Qualidade, depende do tipo de liderança e compromisso exercido pela alta administração; do apoio, participação e liderança da gerência média; de políticas de motivação e reconhe‑ cimento para os empregados; e da construção de estruturas de trabalho, recompensa e res‑ ponsabilidades mais condizentes com esse novo ambiente.

 

Capítulo 5 - Sistemas de Gerenciamento de Apoio à Gestão da Qualidade

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Sistemas de Gerenciamento de

Apoio à Gestão da Qualidade

As organizações fazem o uso de diversos métodos de gerenciamento para alcançar seus objetivos, implementar estratégias, coordenar os esforços das pessoas, organizar o trabalho etc. Entre esses métodos de gerenciamento, o gerenciamento funcional é o mais tradicional.

Por meio de uma estrutura funcional, as atividades são agrupadas por similaridade e alocadas num “departamento”, que, geralmente, representa uma função da organização

(vendas, produção, finanças etc.). Além disso, são estabelecidas linhas de comando entre os departamentos, demarcando o sistema de autoridade e comunicação. Apesar de estar presente na maioria das organizações, o gerenciamento funcional apresenta algumas fragi‑ lidades, as quais serão discutidas nas próximas seções.

As organizações que adotam a gestão da qualidade como modelo de gestão combinam o gerenciamento funcional a outros métodos, formando um sistema de gerenciamento de apoio à gestão da qualidade. Esse sistema é formado pelas seguintes abordagens e métodos de gestão:

 

Capítulo 6 - Coordenação da Qualidade na Cadeia de Produção

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Coordenação da Qualidade na

Cadeia de Produção

6.1 INTRODUÇÃO

Atualmente, não é raro encontrar notícias que relatam problemas oriundos da falta de coor‑ denação da qualidade ao longo de cadeias de produção: um alimento que apesar de bem produzido chega estragado à casa do consumidor, um aparelho de reprodução de DVD que não abre por conter uma correia que quebrou antes do esperado por não ser tão robusta quanto o próprio DVD player.

A crescente preocupação com a segurança e a qualidade dos produtos coloca tais fatores como alguns dos principais fatores competitivos das cadeias de produção, exigindo que tais cadeias busquem mecanismos para melhoria da gestão da qualidade: de um lado, para dar evidência à qualidade de seus produtos, garantindo que estes tenham as qualidades intrín‑ secas esperadas pelo cliente e incrementando a qualidade percebida pelos consumidor e cliente;1 de outro, melhorando a qualidade de conformação, buscando reduzir custos de falhas e de perdas ao longo da cadeia.

 

Capítulo 7 - Melhoria da Qualidade

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Melhoria da Qualidade

A Melhoria da Qualidade, em princípio, é uma atividade que deve estar presente nas rotinas de todos os processos de todas as empresas e organizações. Isso significa que todos os pro‑ cessos empresariais, sejam produtivos/técnicos ou administrativos e de negócios, podem e devem ser continuamente avaliados e melhorados. A prática de melhoria deve ser compre‑ endida como fazendo parte natural das atividades de trabalho, de gestão e de responsabili‑ dades de todas as pessoas da organização, nos níveis operacional e gerencial.

7.1 ASPECTOS GERAIS

Para Slack et al. (2002), a habilidade de melhorar continuamente não é algo que ocorre sempre e naturalmente nas empresas. Existem habilidades específicas, comportamentos e ações que precisam ser desenvolvidos conscientemente e gerenciados, para se obter a prá‑ tica de melhoria contínua sustentável no longo prazo.

Merli (1993) destaca que a melhoria contínua será realmente efetiva nas empresas quando for tratada como prioridade do negócio, difundida em todos os processos da empresa, e contando com o envolvimento de todos os funcionários.

 

Capítulo 8 - Qualidade em Serviços

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Qualidade em Serviços

8.1 A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS

Nas últimas décadas tem‑se verificado uma mudança na posição relativa entre os setores econômicos primário, secundário e terciário. Após a Segunda Guerra Mundial, o desenvol‑ vimento industrial foi o principal responsável pela formação e ascensão das grandes potên‑ cias econômicas. A indústria não era apenas a principal fonte geradora de riqueza, mas também o principal setor absorvedor de mão de obra. Contudo, nos últimos tempos, mudan‑

ças socioeconômicas proporcionaram um crescimento maior do setor de serviços. O mundo moderno demanda serviços dos mais variados tipos e de melhor qualidade.

Devido a sua crescente importância, o setor de serviços necessita desenvolver conceitos e metodologias adequados às especificidades de seus sistemas de produção. Um tema recor‑ rente quando falamos em serviços é a baixa qualidade dos serviços prestados de modo geral.

Exemplos de má qualidade não são raros, mesmo em organizações mais dinâmicas e moder‑ nas, como grandes bancos, supermercados, hospitais, empresas aéreas etc. Por isso, é im‑ portante aplicar os conceitos da gestão da qualidade no setor.

 

Capítulo 9 - Ferramentas Básicas de Suporte à Gestão da Qualidade

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Ferramentas Básicas de Suporte à

Gestão da Qualidade

9.1 INTRODUÇÃO

O uso de ferramentas estatísticas por empresas está associado à visão de que ao identificar e remover as causas dos problemas se obtém maior qualidade e produtividade, a isso acres‑ centado que o uso de técnicas gráficas e específicas produz melhores resultados do que os processos de análise não estruturados.

De modo geral, tais técnicas, que permitem identificar os problemas e priorizá‑los por grau de importância, podem ser assim divididas:

■■ Ferramentas e técnicas básicas da qualidade: Folha de Verificação ou Tabelas de

■■

■■

■■

Contagem, Histograma, Diagrama de Dispersão, Estratificação, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama ou Análise de Pareto e Gráficos de Controle.

Ferramentas intermediárias da qualidade: técnicas de amostragem, inferência esta‑ tística, métodos não paramétricos.

Ferramentas avançadas da qualidade: Método Taguchi, Projeto de Experimentos,

 

Capítulo 10 - Desdobramento da Função Qualidade (DFQ)

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Desdobramento da Função

Qualidade (DFQ)

10.1 INTRODUÇÃO

O Desdobramento da Função Qualidade (DFQ), mais conhecido como QFD (Quality Func‑ tion Deployment), é um método utilizado para conceber, configurar e desenvolver um bem ou serviço a partir das necessidades e desejos dos clientes, bem como pode ser utilizado como método de resolução de problemas observados dentro de uma organização.

O conceito e o método do QFD foram inicialmente apresentados por Yoji Akao a partir de 1966, época em que no Japão se observou a transição da fase de uso pelas empresas do

Controle Estatístico da Qualidade para a implantação do Controle Total da Qualidade, ou

Total Quality Control (TQC).1

A primeira vez que Yoji Akao escreveu sobre desdobramento da qualidade (quality deployment, em inglês), foi usando o termo hinshitsu tenkai, num artigo publicado em abril de 1972,2 uma compilação do que Akao havia experimentado em várias companhias na década anterior. Em 1978, Shigeru Mizuno e Yoji Akao apresentaram o termo kinshitsu kino tenkai, ou desdobramento da função qualidade (quality function deployment, em inglês) em um livro intitulado Quality Function Deployment: a company‑wide quality approach.3

 

Capítulo 11 - Controle Estatístico da Qualidade

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Controle Estatístico da Qualidade

11.1 CEP – CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSOS

11.1.1 O Método de Controle da Qualidade e o CEP

O controle da qualidade de um processo produtivo envolve a realização das seguintes eta‑ pas consecutivas:

■■ Definição de um padrão a ser atingido para o produto e padronização do processo.

■■ Inspeção: medir o que foi produzido e comparar com o padrão.

■■ Diagnóstico das não conformidades: descrição dos desvios entre o que foi produzido

e o padrão.

■■ Identificação das causas das não conformidades.

■■ Ação corretiva para eliminação das causas.

■■ Atualização, se necessário, dos padrões do produto e/ou do processo.

O CEP, tradicionalmente, é uma ferramenta com base em conceitos e técnicas da Esta‑ tística de auxílio ao controle da qualidade nas etapas de um processo, particularmente no caso de processo de produção repetitivo. A Figura 11.1 mostra um esquema de controle do processo, destacando a presença das técnicas de controle da qualidade, que incluem o

 

Capítulo 12 - Análise de Modos e Efeitos de Falhas (FMEA)

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Análise de Modos e Efeitos de

Falhas (FMEA)

12.1 INTRODUÇÃO

O método de Análise de Modos e Efeitos de Falhas, conhecido como FMEA (do inglês Fai‑ lure Mode and Effect Analysis), é um método que busca, em princípio, evitar, por meio da análise das falhas potenciais e de propostas de ações de melhoria, que ocorram falhas no produto decorrentes do projeto do produto ou do seu processo de manufatura.

Esse é o objetivo básico do FMEA e, portanto, pode‑se dizer que se está, com sua utili‑ zação, buscando diminuir as chances de o produto ou processo falhar durante sua operação ou uso, ou seja, busca‑se aumentar a confiabilidade do produto, que é a probabilidade de o produto desempenhar sua função especificada, durante certo intervalo de tempo e sob determinadas condições de uso. Uma forma prática, e mais rápida, de se medir a confiabi‑ lidade de um produto é pelo complementar da probabilidade de funcionar, particularmente por meio da sua taxa de falhas.

Essa dimensão da qualidade dos produtos, a confiabilidade, tem se tornado cada vez mais importante para os consumidores, pois a falha de um produto, mesmo que pronta‑ mente reparada pelo serviço de assistência técnica e totalmente coberta por termos de garantia, causa, no mínimo, uma insatisfação ao consumidor ao privá‑lo do uso do

 

Capítulo 13 - Programa Seis Sigma

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Programa Seis Sigma

Este capítulo contextualiza o Programa Seis Sigma em termos do seu surgimento; desta‑ cando as perspectivas pelas quais ele pode ser definido, os principais indicadores de desem‑ penho que o compõem, sua estrutura de treinamento e capacitação e características de projetos Seis Sigma. O capítulo apresenta o programa Seis Sigma como composto por sua gestão e pelos projetos Seis Sigma, que, por sua vez, possuem equipes de projetos que se utilizam do método DMAIC para conduzir tais projetos Seis Sigma.

13.1 HISTÓRICO

O Seis Sigma surgiu na Motorola na década de 1980 e teve seu desenvolvimento atribuído ao engenheiro da área de confiabilidade Bill Smith, que procurou minimizar os efeitos da elevada complexidade dos processos produtivos nos resultados desses processos em termos de produtos defeituosos. Sua estratégia foi procurar aumentar de forma expressiva o nível da qualidade interna das várias etapas dos processos produtivos, para que ao final a quali‑ dade dos produtos também fosse melhorada. O Chief Executive Officer (CEO) da Motorola daquela época, Robert Galvin, foi convencido pela proposta de Bill Smith e forneceu seu comprometimento para que a estratégia fosse difundida corporativamente com a denomi‑ nação Seis Sigma.

 

Capítulo 14 - Método de Taguchi e Delineamento de Experimentos

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Método de Taguchi e

Delineamento de Experimentos

A qualidade no desenvolvimento de produtos pode ser alcançada com um conjunto de sis‑ temas, programas, abordagens e métodos. Existem diversas ferramentas da qualidade e métodos estatísticos que procuram melhorar o desempenho dos processos e produtos.

Entre eles, o Método de Taguchi e o do Delineamento de Experimentos podem ser de grande importância. Isso porque eles fazem uso de métodos estatísticos poderosos que buscam, de forma sistemática, a otimização de variáveis do ambiente produtivo.

Esses dois métodos são abordagens voltadas para a melhoria dos processos, visando predominantemente à otimização do processo, para que trabalhe em níveis ótimos ou pró‑ ximos dos ótimos.

No contexto da melhoria contínua, o Método de Taguchi e o Delineamento de Experi‑ mentos possibilitam que os processos nos mais diversos setores alcancem desempenhos superiores, contribuindo assim para que a organização aumente sua competitividade, desde que as melhorias sejam direcionadas pela estratégia da empresa.

 

Capítulo 15 - Medição de Desempenho em Qualidade

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Medição de Desempenho em

Qualidade

Em função da concorrência cada vez mais acirrada, as organizações precisam atuar de maneira rápida e certeira. Para que isso aconteça, as decisões tomadas, desde o nível estra‑ tégico até o operacional, precisam ser baseadas em fatos e dados e não somente em opiniões e percepções subjetivas. Isso fornece à medição de desempenho um importante papel na busca por melhores resultados internos e externos na medida em que a medição de desem‑ penho fornece as informações necessárias para que um dos princípios da gestão pela qua‑ lidade total seja alcançado: o da melhoria contínua.

Este capítulo apresenta conceitos importantes sobre a medição de desempenho em qua‑ lidade juntamente com a proposta de categorias e temas de uso de indicadores de desem‑ penho. Ao final são apresentados enfoques para o desenvolvimento e uso de tais indi­cadores de desempenho.

15.1 DESEMPENHO

O desempenho é um termo que varia em sua definição de acordo com a perspectiva pela qual é observado. Ele pode significar rendimento, durabilidade, ou retorno sobre investi‑ mento, em relação a certas metas. Não deve estar focado apenas sobre realizações passadas, mas também sobre o potencial para realizações futuras (LEBAS, 1995).

 

Capítulo 16 - Tendências da Gestão da Qualidade

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Tendências da Gestão da

Qualidade

16.1 INTRODUÇÃO

Como visto no Capítulo 2, a gestão da qualidade evoluiu ao longo do século XX, passando por quatro estágios marcantes: a inspeção do produto, o controle do processo, os sistemas de garantia ou de gestão da qualidade e a gerência da qualidade total ou gestão estratégica da qualidade. Pode‑se dizer que alguns princípios da moderna gestão da qualidade, tais como “a orientação para a satisfação de todos os clientes, de todas as fases do ciclo de vida do produto, envolvidos no negócio” e a “melhoria contínua de produtos, processos e siste‑ mas de gestão”, são eternos (atemporais) e universais, tendo em vista sua racionalidade econômica e potencial de contribuição positiva para o aumento da capacidade competitiva da empresa.

Nas próximas décadas, os requisitos de qualidade dos produtos tendem a mudar num ritmo cada vez maior, tendo em vista as mudanças frequentes nas exigências dos clientes diversos (compradores, usuários, sociedade etc.), dos consumidores e dos órgãos setoriais e governamentais de regulação da qualidade e o ritmo intenso das inovações tecnológicas, impondo novos atributos aos produtos e serviços. Essas mudanças impõem um dinamismo e um gerenciamento de informações, complexo e cada vez maior à gestão da qualidade.

 

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