Série Educação - Educação Corporativa - Fundamentos e Gestão

Autor(es): RAMAL, Andrea
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O mundo corporativo está vivendo grandes e importantes transformações. Em tempos modernos, o cenário globalizado leva mercados e empresas a mudanças necessárias, nas quais o conhecimento passou a ser ferramenta decisiva na garantia da excelência e da competitividade.O desafio é conciliar a capacitação de profissionais – explorando todo o potencial interno das organizações – à otimização de recursos, com planejamento e foco em desempenho e melhores resultados. Educação Corporativa – Fundamentos e Gestão foi concebida com o intuito de fornecer vasto conteúdo sobre este importante tema, com base nas experiências de professores das mais conceituadas universidades do país.O leitor encontrará neste material toda a experiência acumulada por estes especialistas e coaches, transmitida de um modo dinâmico e totalmente voltado para a aplicação prática dos conceitos e pensamentos apresentados ao longo do texto.Esta é mais uma obra da Série Educação, que apresenta conteúdos essenciais ao currículo de Pedagogia, licenciaturas e cursos relacionados, visando atender à demanda de formação e atualização de estudantes, docentes e profissionais.

 

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Parte I - Capítulo 1 - Gestão de Pessoas na Organização Contemporânea

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Capítulo 1

Gestão de Pessoas na

Organização Contemporânea

Hugo Motta Bacêllo Mósca

Contextualização

Há pouquíssimas décadas, a gestão de pessoas era uma mera associação com as rotinas de manutenção de um contrato de trabalho: recrutamento, seleção, remuneração, plano de cargos e salários, benefícios, entre outros. Verificamos, desde então, uma evolução nesse pensamento para um contexto das organizações no qual as pessoas deixam de ser vistas simplesmente como mão de obra para serem percebidas como parceiras, com as quais é preciso contar de modo autêntico. Como indica o professor José Roberto Gomes (2002), mais do que a gestão de um contrato, a Gestão de Pessoas precisa ser vista, então, como a gestão de uma relação, de uma história construída em comum, de um processo contínuo de criação de valores, de compartilhamento de responsabilidades. As rotinas de pessoal continuam sendo importantes, mas são só uma parte formal dessa relação.

Dessa forma, veremos que o estudo de Gestão de Pessoas não é um capítulo sobre práticas de Recursos Humanos ou de Departamento de Pessoal – como esses temas usualmente se apresentam aos leitores ou mesmo funcionários de uma empresa. Naturalmente, há temas tangenciais entres esses tópicos, mas aqui vamos abordar aqueles mais relevantes para que um gestor consiga gerir essa relação – cada vez mais importante no contexto das organizações. Temas como “Seleção”, “Avaliação de Desempenho” e

 

Parte I - Capítulo 2 - Gestão por Competências

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Capítulo 2

Gestão por Competências

Patricia Itala Ferreira

Contextualização

O conceito de competência, e como implementar a gestão por competências, tem sido um dos temas mais discutidos tanto no ambiente acadêmico como no empresarial. O “apagão de mão de obra” é discurso comum em congressos, seminários, na mídia e em nossos próprios locais de atuação. Quem não tem ou teve uma vaga em aberto e não conseguiu preenchê-la (ou demorou muito tempo para fazê-lo) por falta de profissionais com perfil adequado? Esse cenário pode ser encontrado em empresas de diferentes portes e segmentos e em inúmeras localidades. Uma situação assim já aconteceu com você?

Frente a esse cenário, os departamentos de gestão de pessoas estão tendo que mudar, ampliar o foco de sua atuação. Além de mapear, contratar, reter e remunerar talentos, faz-se também necessário identificar, desenvolver e analisar ações educacionais (ou ações de treinamento e desenvolvimento) adequadas às necessidades dos cargos, focando a estratégia da organização (“O que a empresa faz?”, “Qual seu objetivo?”, “Para onde a empresa quer ir?”). No passado, as ações educacionais eram voltadas, quase que exclusivamente, às necessidades individuais dos cargos. Atualmente, contudo, as ações tendem a estar cada vez mais vinculadas à estratégia da organização. A figura a seguir apresenta essa transição.

 

Parte I - Capítulo 3 - Gestão do Conhecimento

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Capítulo 3

Gestão do Conhecimento

Andrea Cherman

Contextualização

A Gestão do Conhecimento é um movimento que vem ganhando importância na Administração nas últimas décadas, pelo fato de que ela tenta lidar de modo diferente com um tipo de desafio que as organizações vêm sendo forçadas a enfrentar de modo crescente: a incerteza.

Afinal, vivemos em um mundo em transformação, no qual as mudanças de natureza política, econômica e social, aliadas a uma explosão da informação, reconfiguraram profundamente o campo da gestão. Como em todo período de grandes mudanças, todas as nossas certezas são desafiadas, e percebemos que precisamos aprender sobre uma nova realidade que se apresenta, sem, no entanto, perder a capacidade de valorizar aquilo que sabemos.

Percebemos claramente esses desafios quando, por exemplo, observamos as inúmeras dificuldades enfrentadas pelas organizações em seus processos de reestruturações, downsizing, fusões e mudanças de estratégia, nos quais se deparam com o risco de perder a sua memória e enfraquecer o seu conhecimento acumulado ao longo de anos.

 

Parte II - Capítulo 4 - Fundamentos da Educação no Século XXI

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Capítulo 4

Fundamentos da Educação no Século XXI

Bruno Malheiros

Contextualização

O Navio Negreiro (Castro Alves)

(...)

Donde vem? onde vai? Das naus errantes

Quem sabe o rumo se é tão grande o espaço?

Neste saara os corcéis o pó levantam,

Galopam, voam, mas não deixam traço.

Bem feliz quem ali pode nest’hora

Sentir deste painel a majestade!

Embaixo — o mar em cima — o firmamento...

E no mar e no céu — a imensidade!

Oh! que doce harmonia traz-me a brisa!

Que música suave ao longe soa!

Meu Deus! como é sublime um canto ardente

Pelas vagas sem fim boiando à toa!

Castro Alves, neste pequeno trecho de “O Navio Negreiro”, fala sobre a expectativa com o futuro.

>> Por que, no primeiro verso, ele se pergunta sobre o passado?

>> Qual a importância de olhar para o passado para planejar o futuro?

>> Como estruturar uma visão de futuro?

A educação, como as diversas áreas do conhecimento, também estuda sua história para identificar os acertos e os pontos que podem ser melhorados. Isso possibilita

 

Parte II - Capítulo 5 - Metodologias deEnsino-Aprendizagem na Educação Corporativa

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Capítulo 5

Metodologias de

Ensino-Aprendizagem na Educação Corporativa

Ana Maria Rodrigues

Contextualização

Vamos imaginar a seguinte situação: uma empresa está implantando um novo sistema de informática e, para obter sucesso, precisará capacitar seus profissionais.

Um dos colaboradores, João, se encontra em seu primeiro dia de aula para aprender a utilizar o sistema no dia a dia de trabalho. Veja, no cartum, como ele se sente:

>> Será que João está velho para aprender coisas novas?

>> Como podemos incentivar adultos a estudar?

Quando abordamos o tema educação, a primeira imagem que nos vem à cabeça é a de uma professora ensinando crianças ou adolescentes em uma sala de aula.

No entanto, a educação acontece ao longo de toda a vida, e não só as crianças e os jovens passam por processos de aprendizagem, mas também os adultos são educados desde que o mundo é mundo.

Grandes mestres como Confúcio, Lao Tsé e Sócrates foram professores de adultos e aplicaram métodos específicos para que seus alunos aprendessem o conteúdo apresentado de forma consistente.

 

Parte III - Capítulo 6 - Design Instrucional na Educação Corporativa

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Capítulo 6

Design Instrucional na

Educação Corporativa

Leonel Tractenberg e Régis Tractenberg

Contextualização

Diante da diversidade crescente das demandas educacionais e de treinamento das organizações, os gestores e coordenadores de projetos de educação corporativa se deparam com inúmeras questões e problemas que lhes demandam a tomada de decisões: Como decidir entre a variedade de alternativas de capacitação disponíveis? Onde investir tempo, verbas e esforços? O que é mais adequado: um curso on-line, um curso presencial ou semipresencial?

Quanto tempo deve durar? Que tecnologias, mídias e materiais didáticos serão utilizados?

Devemos criar novos ou selecionar outros já existentes e disponíveis no mercado? A solução educacional deve ter caráter motivacional ou conteúdos técnicos e práticos? No caso de um curso on-line, deve haver acompanhamento de professores ou instrutores? Caso afirmativo, como deve ser sua forma de interação com os participantes? Qual deve ser o tamanho das turmas? O agrupamento em turmas é necessário ou os aprendizes podem estudar de modo independente, ou, ainda, são necessários acompanhamento e orientação individualizados no próprio ambiente de trabalho?

 

Parte III - Capítulo 7 - Gestão de Aprendizagem On-line na Educação Corporativa

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Capítulo 7

Gestão de Aprendizagem On-line na Educação Corporativa

Renata Kurtz

Contextualização

Com a intensidade e a velocidade das mudanças na economia, na tecnologia, no contexto político mundial, enfim, na sociedade atual, cada vez mais empresas buscam a inovação como ponto importante em sua estratégia nos mais diversos setores do mercado. Seja a inovação em produtos ou em processos, é preciso investir em aprendizagem, em geração de novas ideias e novos conhecimentos, ou seja, investir nas pessoas que trabalham na empresa, pois são elas que conhecem as demandas da empresa, as necessidades de melhorias, e por meio de quem pode se originar a inovação.

O ambiente empresarial que se dedica à educação dos empregados também passa por modificações. A área responsável pela promoção de treinamentos instrumentais, que atendam às exigências para a realização das tarefas, apesar de essencial à execução do trabalho, não traz por si só inovação. Novas competências são requisitadas, e cursos à disposição no mercado podem não ser mais suficientes para capacitar os empregados para as novas necessidades de aprendizagem.

 

Parte III - Capítulo 8 - Avaliação de Resultados em Educação Corporativa

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Capítulo 8

Avaliação de Resultados em

Educação Corporativa

Cristina Palmeira

Contextualização

Quantos CEOs, diretores, presidentes, gerentes e governantes (alta administração em geral) já não rejeitaram projetos por julgar que seus custos seriam superiores ao que poderiam agregar ao negócio? Conceitos, técnicas e tecnologias apresentadas neste livro sobre Educação

Corporativa por vezes geram questionamentos por parte daqueles que a patrocinam, por apresentarem custos, mas nem sempre claramente seus resultados.

Na aprovação de uma nova solução educacional, muitos profissionais ainda hoje enfrentam frustração por não poder explicitar para a organização os impactos positivos ou os prejuízos a evitar com sua aplicação, ou, ainda, as competências que poderiam ser estimuladas para sua sustentabilidade. Quantos programas já não foram suspensos por esse mesmo motivo?

Foi com a necessidade de provar o retorno do investimento em treinamento que o tema vem ganhando destaque em discussões, congressos, pesquisas acadêmicas, publicações, ao longo dos 10 últimos anos, e hoje já podem ser colhidos exemplos em órgãos de educação corporativas de instituições públicas e privadas.

 

Parte III - Capítulo 9 - Relato de Caso Prático: Programa de Formação dos Líderes de Célula da Volkswagen

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Capítulo 9

Relato de Caso Prático:

Programa de Formação dos Líderes de Célula da Volkswagen

Raimundo Ramos

Andrea Ramal

Roberta Lima

Introdução

A educação corporativa na Volkswagen do Brasil

A área de Educação Corporativa na Volkswagen do Brasil tem como missão promover a disseminação da cultura de alta performance por meio de programas, projetos, ferramentas e sistemas que estimulam os profissionais ao engajamento e à busca por resultados com excelência e qualidade, alinhados ao planejamento estratégico.

Seus principais objetivos são:

>> Consolidar a cultura de alta performance na excelência dos processos, produtos e serviços.

>> Gerar oportunidades de aprendizagem que desenvolvam competências para a melhoria do desempenho de seus profissionais.

>> Apoiar a formação de lideranças, propiciando evolução no processo de sucessão.

>> Ser agente catalisador na gestão do conhecimento organizacional.

O programa de formação dos líderes de célula

 

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