Administração de Projetos - Uma Abordagem Gerencial, 4ª edição

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Um texto apropriado para classes de gerenciamento de serviços, produtos ou projetos de engenharia, com uma cobertura de material particularmente útil para o gerenciamento de projetos de sistemas de informação; ou seja, como os projetos de sistemas de informação diferem e são semelhantes aos projetos comerciais regulares.

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Capítulo 1. Projetos em Organizações Contemporâneas

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CAPÍTULO 1

PROJETOS EM ORGANIZAÇÕES

CONTEMPORÂNEAS

As últimas décadas foram marcadas pelo rápido crescimento na utilização do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações poderiam alcançar seus objetivos. O gerenciamento de projetos dota as organizações de poderosas ferramentas que aperfeiçoam suas habilidades em planejar, implementar e controlar suas atividades bem como a maneira como elas utilizam seu pessoal e os recursos.

É muito comum a pergunta “Por que o governo não administra como eu administro meu negócio?” No caso do gerenciamento de projetos, porém, o comércio e outras organizações aprendem com o governo, e não ao contrário.

A parte do leão no crédito pelo desenvolvimento de técnicas e práticas do gerenciamento de projetos pertence aos militares, que se defrontam com uma série de tarefas maiores que simplesmente não seriam alcançadas pelas organizações tradicionais operando de forma habitual. O Programa Polaris, da Marinha Americana, o Programa Espacial Apollo, da NASA, e mais recentemente o ônibus espacial e o desenvolvimento de bombas “inteligentes” e mísseis são alguns dos muitos exemplos da aplicação dessa abordagem de gerenciamento, especialmente desenvolvida para projetos extraordinariamente complexos. Seguin-

 

Parte I. Capítulo 2. Seleção do Projeto

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CAPÍTULO 2

SELEÇÃO DO PROJETO

A seleção do projeto é o processo de avaliação dos projetos individuais ou grupos de projetos, e em seguida a escolha de alguns conjuntos destes para implementação de maneira que sejam alcançados os objetivos da organização afiliada.

O mesmo processo sistemático pode ser aplicado a qualquer área de negócios da organização na qual precisam ser feitas as opções entre as alternativas rivais. Por exemplo, uma empresa de fabricação pode utilizar as técnicas de avaliação/seleção para escolher que máquina adotar no processo de fabricação de peças; uma estação de TV pode selecionar dos vários shows de comédia distribuídos por uma agência qual será reapresentado no seu horário das

19h30min nos dias úteis; uma empresa de construção pode escolher o melhor subconjunto de um grande grupo de projetos potenciais para investir; ou um hospital pode encontrar o melhor conjunto de leitos psiquiátricos, ortopédicos ou obstétricos para uma nova ala.

 

Parte I. Capítulo 3. O Gerente de Projeto

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CAPÍTULO 3

O GERENTE DE PROJETO

No último capítulo descrevemos como os projetos são avaliados e selecionados para desenvolvimento. Antes que se possa fazer algum progresso, um gerente de projeto (GP) deve ser escolhido. Este indivíduo tomará para si a responsabilidade pelos planejamento, implementação e completude do projeto, a partir da tarefa de dar o pontapé inicial nos trabalhos. Na verdade, para fazer isso, ele deve convocar uma reunião. No entanto, retardaremos a discussão da reunião inicial do projeto até o Cap. 5 porque é o primeiro passo do processo de planejamento do projeto.

O GP pode ser escolhido e tomar posse tão logo o projeto seja selecionado para financiamento ou, antes disso, num ponto que pareça desejável para o gerenciamento sênior. Se o GP for indicado antes da seleção do projeto ou se o GP é o autor do projeto muitas das tarefas usuais de inicialização serão simplificadas. Às vezes, um GP é escolhido numa fase tardia do ciclo de vida do projeto, usualmente em substituição a um outro GP que está deixando o projeto por um outro trabalho. Por exemplo, uma firma de produtos agrícolas tem regularmente um cientista sênior como GP até que os problemas técnicos do projeto estejam resolvidos e que o produto tenha sido testado. Depois, ela substitui o cientista por um gerente de nível médio do setor de marketing da companhia, porque o marketing se torna o ponto chave do projeto daí por diante. (A transição é difícil e, de acordo com os porta-vozes da companhia, os resultados às vezes são insatisfatórios.)

 

Parte I. Capítulo 4. Organização do Projeto

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CAPÍTULO 4

ORGANIZAÇÃO DO PROJETO

Uma companhia, se for bem-sucedida, tende a crescer, adicionar recursos e pessoal, desenvolver uma estrutura organizacional. Geralmente, o foco da estrutura é na especialização dos elementos humanos do grupo. Desde que sua estrutura organizacional seja suficiente para as tarefas impostas sobre ela, a estrutura tende a permanecer. Quando a estrutura começa a inibir o trabalho da companhia, surgem pressões para a reorganização em outra orientação. O princípio subjacente ainda será a especialização, mas a natureza específica da especialização será mudada [veja 26].

Qualquer livro elementar sobre gerenciamento cobre as bases comuns da especialização [veja 31, p. ex.]. Além da sempre popular divisão funcional, as companhias organizam os produtos por linha, por localização geográfica, por processo de produção, por tipo de cliente, por organização subsidiária, por tempo e pelos elementos de integração vertical ou horizontal. De fato, grandes firmas freqüentemente organizam-se por diversos destes métodos em níveis diferentes. Por exemplo, uma companhia pode organizar-se através de grandes subsidiárias no nível mais alto; as subsidiárias organizam-se por grupos de produtos; e os grupos de produtos organizam-se em divisões de clientes. Estas, por sua vez, podem ser divididas em departamentos funcionais que serão quebradas em seções de processo de produção, que são instaladas como unidades de operação em três turnos.

 

Parte I. Capítulo 5. Planejamento do Projeto

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CAPÍTULO 5

PLANEJAMENTO DO PROJETO

Na Reader’s Digest (março 1998, p.49) cita-se Peter Drucker a respeito de planejamento: “Planos são somente boas intenções a não ser que em seguida degenerem em trabalheira.” Tornar tal transformação possível não é uma tarefa fácil. Planejamento inadequado é um clichê do gerenciamento de projeto. De quando em vez, aparecem artigos nos periódicos de gerenciamento de projetos que atestam o valor do bom planejamento. Os gerentes de projeto prestam pouca atenção a esses artigos. Os GP dizem, ou dizem a eles, que planejamento “toma muito tempo”, “clientes não sabem o que querem”, “se nos comprometermos seremos responsáveis” e algumas outras desculpas fracas similares [7, p. 15]. Tom Peters, conhecido buscador da excelência nos negócios, foi citado no Cincinnati Post: “Negócios [acreditam] em muitas coisas tolas... Quanto mais tempo você gasta planejando, menos tempo você necessitará gastar em implementação. Isto quase nunca é verdadeiro!

Preparar. Fogo. Apontar. Esta é a abordagem de negócios que eu mais respeito.” Discordamos inteiramente e, como reportaremos a seguir (e no Cap . 13), há uma grande quantidade de pesquisas apoiando a visão de que o planejamento cuidadoso está solidamente associado ao sucesso do projeto — e nenhuma delas, até onde sabemos, mantém a posição oposta. Por outro lado, planejadores sensíveis não matam o plano com análises excessivas. Isto leva à conhecida situação “análise pela paralisação”. Num excelente artigo, Langley descobre uma trajetória entre os dois ex-

 

Parte I. Capítulo 6. Conflito e Negociação

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CAPÍTULO 6

CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

Conforme observamos no Cap. 5, o processo de planejamento de um projeto normalmente envolve a participação de diversas pessoas. Mesmo que o projeto seja simples e de pequena envergadura, seu planejamento envolve a interação de praticamente todos os aspectos referentes às rotinas operacionais e aos colaboradores envolvidos. É virtualmente impossível que tal interação aconteça sem que ocorram conflitos, sendo que na ocorrência de um conflito é de grande ajuda se proceder à solução definitiva ou parcial do mesmo, caso existam métodos aceitáveis que possam ser utilizados para este fim.

Este capítulo representa algo como um degrau percorrido em nosso progresso dentro do ciclo de vida do gerenciamento de um projeto, sendo este o princípio organizacional deste livro. O planejamento de um projeto deveria ser normalmente seguido de um planejamento orçamentário e do desenvolvimento do mesmo. Porém, durante o processo de planejamento surge a necessidade de se utilizar um meio racional para enfrentar os conflitos interpessoais e entre os grupos envolvidos. Os assuntos discutidos neste capítulo têm impacto direto no processo de planejamento de um projeto, sendo que o impacto ocorre de maneiras que não são óbvias até que tanto o processo de planejamento como seus resultados sejam perfeitamente compreendidos.

 

Parte II. Capítulo 7. Composição Orçamentária e estimativa de Custos

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CAPÍTULO 7

COMPOSIÇÃO ORÇAMENTÁRIA E

ESTIMATIVA DE CUSTOS

No Cap. 5 abordamos os processos de planejamento, apresentamos algumas diretrizes para se delimitar um plano para um projeto e no Cap. 6 abordamos os conflitos que acontecem no decorrer de todas as fases de um projeto, do planejamento à implementação. Propusemos o método de negociação win-win, em que ambas as partes se beneficiam do resultado, bem como outras técnicas de resolução de conflitos.

Nosso próximo passo será iniciar a implementação do projeto. A prioridade mais urgente é, naturalmente, obter recursos para tornar possível a realização do projeto. A função da gerência sênior é exatamente esta. A composição orçamentária se constitui em um plano exatamente concebido para alocação de recursos. Portanto, o ato de elaborar um orçamento significa alocar recursos escassos provenientes de várias fontes em uma organização. O resultado de um processo de alocação de recursos freqüentemente não satisfaz os gerentes, os quais devem se adaptar a uma realidade imposta pelas restrições de um orçamento. Entretanto verifica-se que as restrições de orçamento se constituem precisamente naquilo que proporciona sustentação a uma política empresarial. Uma medida da importância do resultado deste processo se reflete em como

 

Parte II. Capítulo 8. Cronograma do Projeto

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CAPÍTULO 8

CRONOGRAMA DO PROJETO

No capítulo anterior iniciamos a discussão a respeito da implementação de um projeto. No presente capítulo e nos três capítulos que se seguirão, continuaremos a abordar a implementação dos planos referentes a um projeto que discutimos no Cap. 5. Estaremos também abordando algumas técnicas de cronogramas e programação, que já são consagradas no gerenciamento de projetos. Estaremos examinando as técnicas conhecidas como PERT (do inglês

Program Evaluation and Review Technique, ou seja, Técnica de Revisão e Avaliação de Programas), CPM (do inglês

Critical Path Method, ou seja, Método do Caminho Crítico), Diagramas de Gantt e uma breve discussão a respeito de Diagramas de Precedência e da técnica conhecida como

GERT (do inglês Graphical Evaluation and Review Technique, ou seja, Técnica de Revisão e Avaliação Gráfica), além

do Diagrama de Recursos Críticos, a “cadeia crítica” de

Goldart [16], assim como métodos baseados em relatórios.

 

Parte II. Capítulo 9. Alocação de Recurso

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CAPÍTULO 9

ALOCAÇÃO DE RECURSO

No capítulo anterior, observamos um tipo especial de problema de alocação de recurso: o de alocar o tempo entre as tarefas do projeto, mais conhecido como programação. Agora consideraremos a alocação de recursos físicos também. E, ainda, estamos interessados em utilizar os recursos em projetos simultâneos tanto individuais como múltiplos. O assunto relaciona-se diretamente ao tópico da programação, porque alterando programações podemos alterar a necessidade de recursos e — o principal — o tempo em que o recurso é necessário.

A qualquer momento, a firma pode ter um nível limitado de vários recursos disponíveis para seus projetos. Os recursos limitados podem incluir horas trabalhadas de vários tipos de profissionais especializados ou serviços técnicos, horas-máquina de vários tipos de maquinário ou instrumentação, horas de computação e recursos escassos similares necessários para concluir as tarefas do projeto. Por exemplo, se a necessidade de algum recurso variar entre 70 e 120 por cento da capacidade do recurso, então este estará sendo subutilizado (e desperdiçado se não houver nenhum uso alternativo) em algum ponto do projeto e com uso insuficiente em outro. Se o cronograma do projeto pode ser ajustado para suavizar o uso de um recurso, pode ser possível evitar o atraso do

 

Parte II. Capítulo 10. Monitoração e Sistemasde Informação

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CAPÍTULO 10

MONITORAÇÃO E SISTEMAS

DE INFORMAÇÃO

Neste capítulo, talvez mais do que em qualquer outro, seria útil se pudéssemos considerar tudo de uma só vez. Como

é possível discutir monitoração sem especificar o que deve ser controlado? Por outro lado, como é possível especificar um sistema de controle sem entender que aspectos de um projeto são mensuráveis e como a medição deve ser efetuada? De fato, seria possível argumentar facilmente que a avaliação, o principal tema do Cap. 12, deve preceder tanto a monitoração quanto o controle. A disposição destes capítulos é arbitrária, e os leitores têm a liberdade de lê-los em qualquer ordem. Independente da ordem segundo a qual se considerem estes temas, entretanto, sua interdependência é clara.

Nossa abordagem fundamental para avaliação e controle de projetos é que estas atividades são, basicamente, os lados opostos da seleção e do planejamento do projeto. A lógica da seleção dita os componentes a serem avaliados, e os detalhes do planejamento expõem os elementos a serem controlados. A capacidade de medir é pré-requisito para ambos.

 

Parte II. Capítulo 11. Controle do Projeto

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CAPÍTULO 11

CONTROLE DO PROJETO

No capítulo anterior, descrevemos o processo de monitoração e coleta de informações que iria ajudar o Gerente de

Projeto (GP) a controlar o projeto. Controle é o último elemento no ciclo de implementação de planejamento-monitoração-controle. A informação sobre o desempenho do sistema é coletada, comparada com o nível desejado (ou planejado) e, se a diferença entre os desempenhos real e desejado for considerada inaceitável, o controller (gerente) intervém com uma ação no sentido de reduzir essa diferença. Observe que o desempenho relatado, comparando as diferenças entre os níveis de desempenho desejado e verdadeiro, e calculando porque tais diferenças existem, são todos partes do processo de controle. Na essência, controle

é o ato de redução da diferença entre o plano e a realidade.

Como tem sido enfatizado através deste livro, o controle

é focado em três elementos de um projeto — desempenho, custo e tempo. O GP está constantemente preocupado com estes três aspectos do projeto. O projeto está entregando o que está prometido para entregar ou mais? Ele está fazendo a entrega no custo prometido ou abaixo? Ele está fazendo a entrega no tempo prometido ou antes? É estranhamente fácil perder de vista esses alvos fundamentais, especialmente em grandes projetos com uma riqueza de detalhes e um grande número de subprojetos. Grandes projetos desenvolvem seus próprios ímpetos e tendem a sair de controle, indo por seus próprios caminhos, independentemente das vontades do GP e da intenção da proposta.

 

Parte III. Capítulo 12. Auditoria de Projeto

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CAPÍTULO 12

AUDITORIA DE PROJETO

No capítulo anterior, nós discutimos pós-controle. O propósito do pós-controle não é uma tentativa de mudar o que já aconteceu. Inteiramente o oposto, o pós-controle tenta capturar a essência dos sucessos e falhas do projeto a fim de que futuros projetos possam se beneficiar das experiências passadas. Beneficiar-se das experiências passadas implica que alguém as entenda, e entendimento requer avaliação.

Mas a avaliação de projeto não é limitada à análise depois do fato. Enquanto o projeto como um todo é avaliado quando ele está completo, sua avaliação deve ser conduzida em um número de pontos durante o ciclo de vida.

Um grande veículo para avaliação (mas não significa o

único) é a auditoria de projeto, uma investigação mais ou menos formal em qualquer aspecto do projeto. Nós associamos a palavra auditoria a um exame detalhado de assuntos financeiros, mas uma auditoria de projeto é altamente flexível e pode focalizar quaisquer assuntos que o gerenciamento sênior desejar. Note que existem também outros tipos de auditoria tais como auditorias éticas que podem ajudar quando se emprega gerenciamento de projetos numa organização. Por exemplo, como [11, p. 40] nota, “Ética não

 

Parte III. Capítulo 13. Término de Projeto

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CAPÍTULO 13

TÉRMINO DE PROJETO

Como acontece com todas as coisas, o término vem para cada projeto. Às vezes, a morte do projeto é rápida e limpa, mas mais freqüentemente é um longo processo; e existem vezes que é praticamente impossível estabelecer que a morte ocorreu. A habilidade com a qual o término, ou uma condição que nós devemos chamar “perto do término”, é gerenciada tem muito a ver com a qualidade de vida depois do projeto.

O estágio de término do projeto raramente tem muito impacto no sucesso ou fracasso técnico, mas tem muito a ver com atitudes remanescentes relacionadas ao projeto — o “gosto deixado na boca” do cliente, o gerenciamento sênior e a equipe do projeto. Também tem muito a ver com se aprender sobre as coisas que levaram ao sucesso — ou fracasso.

Neste ponto, a alegria do descobrimento é passado. Problemas foram resolvidos, desviados, vividos ou ignorados.

Planos de implementação foram conduzidos. O cliente está deliciado, zangado, ou razoavelmente satisfeito. Em projetos de construção em que a equipe do projeto permanece intacta, o problema do término é facilitado porque a equipe vai para outro desafio. Para projetos não-recorrentes, o problema é muito mais aparentado com a dissolução de uma família. Mesmo que os membros da família estejam bem, eles devem agora se separar, seguir seus caminhos, dividir ou dispor da propriedade da família, e fazer planos para a sobrevivência individual. A não ser que a vida do projeto tenha apenas umas poucas semanas ou uns poucos meses, a mudança é estressante. Para projetos organizados em matrizes fracas, exis-

 

Apêndices

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APÊNDICE A

ÁREA SOB A DISTRIBUIÇÃO

NORMAL

Ap. Amerh

410

25/03/2003, 20:42

APÊNDICE A / ÁREA SOB A DISTRIBUIÇÃO NORMAL

Tabela A-1 Probabilidades Cumulativas (Final Único) da Distribuição Normal de Probabilidade (Áreas sob a Curva Normal de Ϫϱ a Z)

Exemplo: a área à esquerda de Z ϭ 1,34 é obtida seguindo a coluna da esquerda de Z para baixo até 1,3 e movendo a partir daí à direita até a coluna

0,04. Na interseção se lê 0,9099. A área para a direita de Z ϭ 1,34 é 1-0,9099

ϭ 0,0901. A área entre o meio (linha pontilhada) e Z ϭ 1,34 ϭ 0,9099 —

0,5 ϭ 0,4099.

z

Ap. Amerh

00

411

0,01

0,02

0,03 0,04

0,05

0,06 0,07 0,08

25/03/2003, 20:42

0,09

411

APÊNDICE B

PROBABILIDADE E ESTATÍSTICA

Este apêndice tem a intenção de servir como uma revisão breve dos conceitos de probabilidade e estatística usados neste texto. Estudantes que exigem mais revisão do que está

 

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