Sistemas de informação: planejamento e alinhamento estratégico nas organizações

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Resultado de pesquisas desenvolvidas pelos autores em empresas brasileiras e norte-americanas, é um bom exemplo de geração do conhecimento calcado em observações e análises de problemáticas locais.

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1. Introdução

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Introdução

As organizações vêm enfrentando um ambiente extremamente competitivo, inseridas em uma sociedade profundamente afetada pelos novos paradigmas introduzidos pela chamada sociedade da informação. A nova realidade provoca uma reorganização intensa da sociedade, gerando modificações nas organizações. Para continuarem crescendo, ou até mesmo para continuarem sobrevivendo, elas inevitavelmente necessitam mudar, visto que os paradigmas políticos, econômicos e sociais estão mudando, e os modelos atuais de organização empresarial estão sendo fortemente questionados. Nesse novo contexto, o papel da tecnologia da informação (TI) torna-se relevante. Sua efetiva utilização pelas organizações tem sido considerada crucial para a sobrevivência e a estratégia competitiva. Em virtude dessa importância e do elevado investimento necessário para incorporar as novas tecnologias, as organizações devem procurar cercar-se do máximo de garantias para viabilizar seu uso com sucesso.

As áreas de gerências de sistemas de informação (SI) estão se tornando, simultaneamente, mais importantes e desafiadoras (Sprague e McNurlin, 1999;

 

2. Planejamento estratégico

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Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico (PE) é uma abordagem poderosa para lidar com situações de mudanças, oferecendo grande auxílio em ambientes turbulentos como os de nossos dias. Merece, por isso, atenção como instrumento de gestão. Apesar de nos anos 60 o planejamento estratégico ter sido interpretado como único caminho para gerar competitividade em um mercado cada vez mais concorrido e complexo, ele não é a única abordagem de gestão. Atualmente, vários são os caminhos combinados que permitem o avanço das empresas diante das incertezas do futuro. A utilização de pensamento estratégico, diagnóstico estratégico, mudanças estratégicas, visão sistêmica, entre outras técnicas, transforma o PE em uma arma poderosa de direcionamento do negócio.

Organizações eficientes e eficazes concentram suas atividades e recursos. O foco e o rumo devem estar centrados nos ambientes externo e interno em que a organização atua. Portanto, é necessário planejar suas ações presentes e futuras através de instrumentos de administração, permitindo uma flexibilidade de ajuste permanente às mutações do ambiente. É importante que estratégias sejam definidas e que um plano de ação seja adotado para a implantação das mesmas, de forma que a empresa caminhe na busca constante de seus principais objetivos.

 

3. A implementação do PESI

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A implementação do PESI

ASPECTOS SOBRE A IMPLEMENTAÇÃO DO PESI

A implementação de um plano de SI exige uma série de passos que devem ser dados pelos agentes do processo de mudança, quando essa mudança é planejada para implantar as alterações definidas e decorrentes do processo de planejamento, nas dimensões tecnológica e organizacional.

Segundo Lederer e Salmela (1996), a implementação de planejamento estratégico de SI é o processo de execução das mudanças planejadas. Isso implica o desenvolvimento e a instalação de uma arquitetura para os sistemas definidos, a geração dos bancos de dados, a instalação dos sistemas de comunicação, bem como a criação das mudanças organizacionais e treinamento dos usuários e gerentes.

Pode-se identificar também um conjunto de fatores críticos para o planejamento de SI que poderão influir na implementação dos planos: preparação de um plano de migração, obtenção de requisitos aproximados, avaliação das potencialidades e fraquezas das TIs disponíveis, consideração do estilo gerencial da organização, agregação de valor e redução de custos.

 

4. Processo decisório

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PROCESSO DECISÓRIO

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Processo Decisório

O plano resultante do processo de planejamento é o principal suporte para a gestão nas organizações. Parece útil, conseqüentemente, para melhor instruir o processo de planejamento, verificar como se processa a tomada de decisão nas organizações.

A análise do processo decisório tem evoluído ao longo do tempo, passando de uma visão idealizada (e restrita) de racionalidade para uma abordagem incremental, com fortes componentes políticos e subjetivos (Audy e Becker, 2000).

Este capítulo examina essa evolução, buscando identificar as contribuições e as implicações das diferentes visões do processo decisório para o entendimento dos processos de PESI nas organizações.

O Quadro 4.1 apresenta as principais abordagens do processo decisório, identificando os principais autores e características envolvidas.

Quadro 4.1 Abordagens do processo decisório

Abordagem

Principais autores

Característica principal

Racional

Von Newmann e Morgenstern, 1947

Churchman et al., 1957

Decisão ótima

 

5. Aprendizagem organizacional

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Aprendizagem Organizacional

Aprendizagem Organizacional (AO) é o processo de mudança da base de valores e dos conhecimentos da organização, levando a um incremento da habilidade na resolução de problemas e na capacidade de ação frente às demandas do meio ambiente (Probst e Buchel, 1997). A AO é identificada como um importante elemento na resolução de problemas na organização, principalmente aqueles relacionados às fortes pressões competitivas do mercado e às mudanças de base tecnológica.

O uso de técnicas criativas (Altier, 1999; Couger, 1996; Kao, 1997) e o pensamento dinâmico não-linear (Baets, 1998) desempenham um importante papel na criação de um ambiente de aprendizagem, e é por isso que, nos último anos, a

AO tem capturado a atenção de gerentes e pesquisadores (Argyris, 1993; Senge,

1990). Esse foco em aprendizagem destaca a relevância das abordagens cognitivas, nas quais as crenças e insights dos indivíduos são vistos como influências críticas na eficácia organizacional. Mais recentemente, alguns pesquisadores estão desenvolvendo estudos para entender como a AO pode ser utilizada em planejamento de SI (Ang et al., 1997; Baets, 1998; Reponen, 1998).

 

6. Alinhamento estratégico

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Alinhamento Estratégico

Diversas pesquisas apontam para a necessidade de um planejamento estratégico integrado entre as áreas de negócio e de tecnologia de informação (TI). Essa integração, chamada de alinhamento estratégico entre as funções de TI e os objetivos organizacionais, tem sido apontada como um dos principais fatores de retorno do investimento e de agregação de valor ao negócio (King, 1981; Mintzberg,

1990; Henderson e Venkatraman, 1993; Boar, 1997).

Alguns dos conceitos mais significativos sobre alinhamento estratégico entre planejamento estratégico de negócios e planejamento estratégico de tecnologia de informação (PEN e PETI)1 encontrados na literatura são:

O alinhamento ou coordenação entre PEN e PETI é alcançado quando o conjunto de estratégias de sistemas de informação (SI), composto de sistemas, objetivos, obrigações e estratégias, é derivado do conjunto estratégico organizacional, composto de missão, objetivos e estratégias (King,

1978; Lederer e Mendelow, 1989).

O elo entre PEN e PETI corresponde ao grau no qual a missão, os objetivos e os planos de TI refletem e são suportados pela missão, pelos objetivos e pelos planos de negócio (Reich, 1992).

 

7. Modelo de planejamento estratégico de sistemas de informação e aprendizagem organizacional (PESI-AO)

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MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

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Modelo de Planejamento Estratégico de

Sistemas de Informação e Aprendizagem

Organizacional (PESI-AO)

Este capítulo trata das abordagens de planejamento estratégico de sistemas de informação (PESI) encontradas na literatura e traça um paralelo entre as abordagens clássicas e tradicionais e a abordagem incremental, considerando as variáveis críticas presentes que possam influir no modelo proposto. A seguir, o modelo proposto de PESI é apresentado, contendo os ciclos internos e externos do processo de planejamento e incorporando novos conhecimentos oriundos das áreas de tomada de decisão e de aprendizagem organizacional (AO). Por último, são discutidas as principais dimensões e prescrições do modelo.

ABORDAGEM PROPOSTA: UM PROCESSO INCREMENTAL

A mais importante distinção entre as abordagens tradicionais e a aqui proposta está relacionada com a diferença entre as abordagens sinóptica e incremental.

As duas abordagens têm sido interpretadas como representações teóricas de planejamento competitivas, inicialmente na área de gerência estratégica (Fredrickson,

 

8. Modelo de operacionalização do alinhamento estratégico (MOAE)

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Modelo de Operacionalização do Alinhamento Estratégico

(MOAE)

O que significa alinhamento estratégico? Em que momento deve-se colocá-lo em prática? Como realizá-lo? Essas e outras tantas questões estão sempre presentes nas mentes dos executivos de negócios e de TI. O alinhamento estratégico pode ser observado sob vários prismas. No entanto, é indiscutível: é importante implementá-lo, ele traz maior performance organizacional e deve ser promovido constantemente. Os diversos estudos científicos e as observações práticas comprovaram isso.

Alinhamento estratégico entre negócio e tecnologia de informação pode ser entendido como o ajuste entre as oportunidades de negócio e as tecnologias disponíveis para que estas oportunidades sejam executadas. Isso é a adequação estratégica apresentada nos modelos teóricos. No entanto, neste livro, o alinhamento estratégico é também considerado uma poderosa ferramenta de monitoramento contínuo e gestão das estratégias e objetivos organizacionais estabelecidos para um determinado período de planejamento. Se bem utilizada, essa ferramenta permite manter o foco projetado durante o dia-a-dia de uma organização, possibilita corrigir os desvios que ocorrem durante o período de tempo planejado e promove melhor compreensão do que está acontecendo, entre outros aspectos importantes.

 

9. Análise e integração dos modelos

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ANÁLISE E INTEGRAÇÃO DOS MODELOS

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Análise e Integração dos Modelos

Este capítulo apresenta a integração dos modelos PESI-AO (Figura 7.2, Capítulo 7) e MOAE (Figura 8.1, Capítulo 8) dentro de uma visão incremental na condução do processo de planejamento, principalmente no tocante à implementação. A idéia dessa consolidação é propiciar aos leitores a visão de um modelo de

PESI que, além dos elementos tradicionais, contenha os elementos de alinhamento e aprendizagem organizacional. Se o modelo consolidado for aplicado, então o planejamento será um processo alinhado e promotor de aprendizado a todos os envolvidos dentro da organização.

Nesta direção, alguns elementos comuns de ambiente organizacional podem ser apontados. Está claro, em ambos os modelos, que a obtenção de um ambiente de planejamento (como aqueles descritos nos capítulos específicos) requer o envolvimento de toda organização, não se restringindo somente à área de SI, mas sim à empresa como um todo. A abordagem conciliatória dos modelos aponta para a análise e a execução de ambos os processos de planejamento de negócio e de SI, de forma integrada e não fragmentada. Ela considera como elementos principais do contexto de planejamento os elementos de alinhamento estratégico e de aprendizagem organizacional.

 

10. Estudos de caso

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ESTUDOS DE CASO

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Estudos de Caso

Este capítulo apresenta dois estudos de caso de referência dos modelos PESIAO (Figura 7.2, Capítulo 7) e MOAE (Figura 8.1, Capítulo 8). O primeiro caso apresenta o processo de planejamento de sistemas de informação de um centro médico, abordando aspectos de aprendizagem na sua condução. O segundo caso apresenta os elementos promotores de alinhamento durante as etapas de formulação e implementação do processo de PE em uma indústria do setor automotivo.

Busca-se demonstrar, com exemplos práticos, a aplicação das abordagens sugeridas neste livro e o uso adequado dos elementos de aprendizagem organizacional e de alinhamento estratégico durante a condução do processo de PE dentro das organizações. Vale ressaltar que os resultados foram obtidos pelos autores durante observações dentro dessas organizações. Os entrevistados são executivos de alto nível com conhecimento e experiência em processos de PE e em gestão. Por questões de sigilo, algumas informações apresentam-se limitadas.

 

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