Manual Da Teoria Das Restricoes

Autor(es): James F. Cox Iii
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1 O que é o gerenciamento das restrições?

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1

O que é o gerenciamento das restrições?

INTRODUÇÃO

O que aconteceria em sua empresa se alguém tivesse uma idéia inovadora para gerenciar os negócios? Considere os seguintes cenários e pergunte-se quais seriam as respostas da gerência de sua empresa para esses esforços de melhoria.

Cenário 1 – Uma fábrica de móveis modulados leva normalmente de cinco a seis semanas para fabricar um conjunto de módulos sob encomenda para uma cozinha. Um famoso periódico empresarial publicou uma matéria quando uma empresa conseguiu reduzir seu tempo de atravessamento (lead time) de seis semanas para dez dias utilizando técnicas de Just-in-Time (JIT). Quando esta mesma empresa reduziu seu tempo de atravessamento para dois dias usando as técnicas do gerenciamento de restrições (GR), isso tornou-se uma vantagem competitiva e ninguém da empresa quis discutir o assunto com pessoas de fora da organização.

Cenário 2 – A divisão de eletrônica de uma indústria automobilística líder reduziu seu tempo de atravessamento médio de componentes eletrônicos de alguns meses para menos de duas semanas utilizando técnicas JIT. Após aplicar técnicas

 

2 O modelo de planejamento e controle da produção

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O modelo de planejamento e controle da produção

INTRODUÇÃO

Você, alguma vez, já precisou explicar o que acontece em uma fábrica a um novo funcionário, um cliente em potencial ou para seu próprio filho? Para alguém que olhe de fora, a produção aparenta ser o verdadeiro caos. Talvez você comece explicando as várias etapas desde a entrada do pedido até a distribuição para o cliente.

Mas isso parece causar mais confusão. Talvez você explique o que é feito para montar um produto. Como um último recurso, você pode simplesmente identificar os diversos departamentos ou funções – inspeção, montagem, contabilidade, compras e sistemas de informação. Você sabe que existe ordem, que existe uma razão para as pessoas fazerem o que estão fazendo, mas você não consegue explicar isto de maneira adequada. Claramente, você precisa de um modelo amplo para construir um entendimento. Neste capítulo, desenvolvemos um modelo a fim de auxiliar um melhor entendimento do planejamento e do controle da produção. O modelo será, então, utilizado nos capítulos seguintes para dominar os métodos do gerenciamento de restrições.

 

3 O processo de focalização de cinco etapas

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O processo de focalização de cinco etapas

INTRODUÇÃO

Por que o pedido deste cliente ainda não foi expedido? Por que temos uma utilização de recursos tão baixa e uma quantidade tão grande de horas extras nesses mesmos recursos? Por que o tempo de atravessamento de nossos produtos é tão longo? Essas questões são levantadas freqüentemente, mas grande parte delas permanecem sem resposta na maioria das organizações. Como uma empresa pode administrar seus recursos de forma que essas questões não ocorram mais? O sistema de gerenciamento de restrições inicia com um processo de focalização de cinco etapas que fornece a base para o gerenciamento efetivo da produção. O processo de gerenciamento de restrições procura fazer algum sentido na confusão, que tão freqüentemente, parece existir na produção.

As cinco etapas de focalização permitem que os gerentes planejem o processo global de produção e que focalizem sua atenção nos recursos que criam o maior impacto. Esta abordagem de gerenciamento tem implicações poderosas. Através da compreensão do processo de cinco etapas, os gerentes podem desafiar alguns dos princípios básicos de gerenciamento.

 

4 O método de programação tambor-pulmão-corda

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O método de programação tambor-pulmão-corda

INTRODUÇÃO

O capítulo anterior fornece uma maneira de perceber o sistema de produção como um todo em lugar de percebê-lo como uma série de operações separadas. Neste capítulo, o método de programação tambor-pulmão-corda do gerenciamento de restrições (GR) é examinado. No próximo capítulo, será discutido o método de análise VA-T de localizar as operações fundamentais e os pontos de controle. Esses pontos de controle fornecem aos gerentes a habilidade de obter a maior recompensa por seus esforços de programação. Juntos, estes três capítulos formam a fundação básica para a implementação dos conceitos logísticos do GR.

Primeiro, será fornecido um processo detalhado passo a passo para o desenvolvimento de uma programação de produção. O uso do gerenciamento de pulmões e do método de executar a programação de produção será, então, discutido. O emprego da programação tambor-pulmão-corda e o gerenciamento de pulmões permitem que os gerentes coloquem em prática os conceitos discutidos no livro A Meta1 e alcançem resultados notáveis similares àqueles apresentados no primeiro capítulo deste livro.

 

5 A análise da estrutura lógica V-A-T

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A análise da estrutura lógica V-A-T

INTRODUÇÃO

Em virtude da maneira tradicional utilizada para organizar os negócios, temos uma tendência de visualizar os negócios ou como centralização de produto, composto de marketing ou vendas, por exemplo, ou como centralização de produção, composto de engenheiros e planejadores. De fato, o desenvolvimento de um método de planejamento de produção baseado em computadores como o planejamento de necessidades de materiais (MRP) reforça essa visão funcional dos negócios. Essa visão freqüentemente leva bons gerentes a tomar decisões equivocadas. Com o intuito de eliminar este efeito, é preciso examinar nossos pensamentos tradicionais sobre as organizações.

A análise V-A-T é uma abordagem que quebra as barreiras tradicionais e percebe a organização como uma interação entre produtos e processos. Vendo a organização a partir dessa visão sistêmica, três categorias gerais de estruturas ou formas de produção emergem, cada estrutura exigindo uma abordagem um pouco diferente para o gerenciamento de planejamento e controle. Este capítulo esclarece a abordagem do GR, analisa as três estruturas gerais e apresenta uma abordagem passo a passo para determinar e gerenciar uma estrutura lógica de produto.

 

6 Análise e visão geral dos estudos de casos

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Análise e visão geral dos estudos de casos

INTRODUÇÃO

Este capítulo descreve a metodologia do estudo de caso e fornece uma visão geral dos estudos de caso apresentados nos três próximos capítulos para ilustrar a implementação e o uso dos métodos do gerenciamento de restrições. Este capítulo pode ser omitido se o interesse do leitor relacionar-se apenas com os aspectos práticos da implementação e utilização do gerenciamento de restrições, mas é importante para os pesquisadores e outros que estejam interessados em desenvolver estudos de caso em suas próprias organizações.

Os próximos três capítulos examinam empresas reais que implementaram o gerenciamento de restrições. Os casos podem ser utilizados separadamente, mas na realidade se complementam, partindo de uma empresa com uma estrutura lógica bastante simples para uma empresa que consiste em instalações com estruturas complexas de interação. O primeiro estudo de caso, apresentado no Capítulo 7, é a Velmont Industries, um exemplo de estrutura tipo V. O segundo caso, apresentado no

 

7 Valmont/ALS*, Brenham, TEXAS

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7

Valmont/ALS*,

Brenham, TEXAS

Este capítulo ilustra como uma fábrica pertencente a uma grande corporação foi capaz de melhorar sua competitividade em relação a instalações semelhantes, tornando-se uma fábrica de referência entre todas as do mesmo ramo desta corporação.

HISTÓRICO

A Valmont/ALS, localizada em Brenham, Texas, fabrica postes de iluminação e estruturas de suporte de eletricidade. A fábrica em Brenham é uma das cinco fábricas que compõem a Industrial and Construction Products Division da Valmont Industries, Inc. A empresa matriz da Valmont Industries, Inc., está localizada em Valley,

Nebraska. Antes de sua aquisição em 1980 pela Valmont Industries (a fábrica de

Brenham era uma empresa independente), o nome original da planta era American

Lighting Standards, daí o motivo das iniciais ALS. As outras duas plantas da Valmont, em Tulsa, Oklahoma e Valley, Nebraska, também são fabricantes de postes de luz e possuem capacidades de produção semelhantes.

A linha de produtos na fábrica de Brenham está classificada em duas categorias: postes pequenos e postes grandes. Os postes pequenos são fabricados a partir de aços comprados, em forma cônica arredondada e quadrada, com tubos equivalentes

 

8 Trane company, INC., Macon, Georgia

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8

Trane Company, INC.,

Macon, Georgia

HISTÓRICO

A Trane Company é uma grande organização industrial com sede em LaCrosse, Wisconsin. Existem duas divisões industriais, a Unitary Systems Group, que possui sete fábricas e opera de maneira centralizada, e a Commercial Systems Group. Esta última possui 11 fábricas e opera como se cada fábrica fosse uma unidade estratégica de negócios. A fábrica da Commercial Systems em Macon, Geórgia produz a linha de unidades grandes de ar-condicionados independentes da empresa. A fábrica tem aproximadamente 15 anos e foi originalmente construída pela Union Switch e pela Signal Company, outra divisão da American Standard Company. Em 1987, a linha de produtos da Union Switch foi consolidada em outra fábrica, e a linha de produtos de sistemas independentes foi realocado de LaCrosse para Macon. A American Standard Company comprou a Trane em 1984. A fábrica de Macon recebeu recentemente uma segunda linha de produtos de uma planta da Pensilvânia. Esta segunda linha de produtos, de unidades de ar-condicionados independentes menores, é produzida em uma seção separada da fábrica. Este estudo focaliza a linha dos grandes produtos, apesar das duas linhas de produtos serem gerenciadas da mesma maneira. Em

 

9 Stanley Furniture Company, Stanleytown, Virginia

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Stanley Furniture Company,

Stanleytown, Virginia

HISTÓRICO

A Stanley Furniture Company é uma fábrica com uma ampla linha de móveis em madeira incluindo móveis para quartos, salas de jantar, peças variadas, móveis para escritórios e centros de entretenimento. A Stanley Furniture foi fundada em 1924 através da fusão de duas outras empresas de móveis existentes desde os meados dos anos 1800. A empresa foi adquirida pela Mead em 1969 para se transformar na Mead

Furnishings Group. Desde 1979, a Stanley Company tem estado envolvida em separações influenciadas por vendas e aquisições de ações por seus proprietários. Em

1989, a Stanley Furniture foi transformada em uma empresa privada pelo seu proprietário.

A sede da Stanley Furniture Company está localizada em Stanleytown, Virgínia e possui cinco fábricas. A maior fábrica está localizada ao lado da sede em Stanleytown. As outras fábricas estão localizadas em West End, Robbinville, em Lexington, Carolina do Norte e em Waynesboro, Virgínia. Apenas a fábrica de Stanleytown produz cadeiras, mesas e armários. As outras fábricas produzem apenas caixas, camas e armários.

 

10 Indicadores de desempenho

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10

Indicadores de desempenho

INTRODUÇÃO

Diga-me como irá me medir e eu lhe direi como vou me comportar. Se você me avaliar de uma maneira ilógica (...) Não reclame sobre comportamentos ilógicos.

Goldratt (Teoria das Restrições)

Neste capítulo serão discutidos os indicadores de desempenho utilizados nas organizações. Este tópico merece muito mais espaço do que apenas um capítulo. Os tempos mudaram, mas a maneira como gerenciamos e avaliamos as organizações não mudaram. Nosso corpo de conhecimento não foi alterado para se adequar ao novo ambiente competitivo. A maioria dos livros de contabilidade gerencial, contabilidade de custos, financeira, orçamentária e de economia deveriam ser re-escritos. O conteúdo desses livros não reconhece que:

• A restrição determina o ganho da organização como um todo.

• Os departamentos e processos de uma organização formam uma cadeia desde as matérias-primas até o consumidor final. Deve se reconhecer esta cadeia como um sistema, um todo, e não gerenciar e avaliar cada elo como se fosse independente dos outros elos.

 

11 O processo de pensamento de Goldratt

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O processo de pensamento de Goldratt

INTRODUÇÃO

O que são os processos de pensamento da teoria das restrições de Goldratt? São um conjunto de ferramentas para serem utilizadas individualmente ou ligadas logicamente, baseadas em um relacionamento causal. As ferramentas são úteis na identificação do problema central em uma situação pessoal, organizacional ou de qualquer tipo, na determinação e teste de soluções do tipo ganha-ganha antes da implementação e na determinação dos obstáculos para a implementação e de como suplantar esses obstáculos. Cada uma das seis ferramentas possui um grande espectro de utilizações, muito numerosas para listar e discutir neste último capítulo. No entanto, serão fornecidas instruções detalhadas para a construção da árvore da realidade atual, a evaporação de nuvens e as ferramentas ligadas ao ramo negativo do problema. O

Capítulo 10 forneceu aplicações específicas relacionadas a indicadores, e a plantas de estrutura A, V e T já que fornecem ligações de problemas específicos a partir do sistema de indicadores de desempenho e do sistema tradicional de programação. A dispersão das nuvens será utilizada para ilustrar os conflitos que os gerentes enfrentam na implementação de um verdadeiro processo de melhoria contínua em numa organização.

 

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