Lições de gestão da clínica Mayo por dentro de uma das mais admiradas organizações de serviços do mundo

Autor(es): Berry, Leonard
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10 capítulos

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1 Uma Marca Centenária

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Uma Marca

Centenária

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uma bela tarde dominical de fins de junho, lá estava eu no aeroporto de

Minneapolis, à procura de um carro que havia alugado. Não foi difícil encontrá-lo, pois sobre o veículo havia uma placa eletrônica que piscava meu nome. Sob o limpador de parabrisa alguém deixara uma mensagem manuscrita em ambos os lados de uma folha de ofício. Curioso, comecei a lê-la.

O bilhete era de uma mulher que, tendo visto meu nome na placa, apostou tratar-se do mesmo dr. Cortese que cuidara de seu pai anos antes, na Clínica Mayo de Rochester, Minnesota. Ele estava na fase inicial de um câncer pulmonar, e eu integrava uma equipe que desenvolvia tratamentos experimentais à base de laser e drogas destruidoras de câncer ativadas por luz. Seu pai recebera três tratamentos, e ela queria me agradecer por ter cuidado dele. Isso já fazia 15 anos. A filha se achava no aeroporto naquele dia porque viera da

Califórnia acompanhar seu funeral. O pai havia morrido de repente, na noite anterior, devido a um problema cardíaco.

 

2 Preservando o Legado do Paciente em Primeiro Lugar

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Preservando um

Legado: o Paciente em Primeiro Lugar

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u poderia dizer “obrigado” uma centena de vezes, e ainda assim seria insuficiente para expressar minha profunda e imensa gratidão aos admiráveis médicos, enfermeiros e assistentes que cuidaram da minha esposa... durante sua recente internação cirúrgica.

De minha privilegiada perspectiva, vejo três coisas em particular que tornam a Clínica Mayo única e superior a todas as outras instituições hospitalares que tive a oportunidade de conhecer. Em primeiro lugar, sua excelência acadêmica e profissionalismo são evidentes em todos os níveis. Segundo, a abordagem de equipe utilizada no tratamento de cada paciente, com cada médico, enfermeiro e funcionário contribuindo na avaliação, tratamento e recuperação dos enfermos. E, finalmente, algo que para nós tem um significado especial: a maneira exemplar como priorizam, em suas ações e atitudes, [o conceito do] paciente em primeiro lugar.

Antes de chegarmos em Rochester, nossa jornada nos havia levado a [outro] cirurgião que, ao menos no papel, parecia ser um dos mais respeitados especialistas do mundo em sua área. Mal podíamos esperar para consultá-lo;

 

3 Praticando a Medicina em Equipe

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Praticando a

Medicina em

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u voltava de uma conferência num voo anterior ao que havia programado, pois queria ver minha esposa e minha filha antes que se recolhessem naquela noite de sexta-feira. Estava em casa fazia 45 minutos quando recebi uma chamada de urgência da sala de cirurgia do hospital. Um de nossos quatro cirurgiões estava tendo problemas com um jovem paciente cuja doença colágeno-vascular enfraquecia as paredes de seus vasos sanguíneos, predispondo-os à formação e ruptura de aneurismas. O jovem dirigia para casa com o smoking que alugara para seu casamento no dia seguinte, quando foi acometido de uma intensa dor abdominal e desmaiou. Levado a um hospital das redondezas de

Flagstaff, seu coração parou. Após o reanimação, foi transportado para a Mayo, onde sofreu nova parada cardíaca antes de ser levado às pressas para o bloco cirúrgico. Após 23 unidades de sangue, ainda assim os médicos não conseguiam controlar o aneurisma que se rompera em sua artéria hepática esquerda.

 

4 A Medicina como Local de Destino

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A Medicina como

Local de Destino

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inha mãe tinha machucado as costas arrancando ervas daninhas do meu jardim, mas, claro, não me disse nada”, relata uma médica da

Clínica Mayo. “Voou três horas de volta para casa, mas, chegando ao aeroporto, mal teve condições de descer do avião – a dor era tanta que uma de suas pernas estava dormente.” Três dias depois, a médica recebeu um telefonema de sua mãe, que lhe confessou que seu estado não tivera nenhuma melhora. “Disselhe que havia deslocado um dos discos intervertebrais e que devia consultar um médico. ‘Diga a ele que precisa de um exame da coluna’.” A mãe atendeu

às ordens da filha. Seus médicos eram conveniados com um dos mais famosos hospitais do país, “mas depois de cinco semanas correndo para lá e para cá, sem ninguém prestar atenção ao que ela dizia, acabaram aplicando uma injeção em seu joelho, já que era ali que a dor estava localizada. Então pensei comigo: ‘que diabo!’ O problema dela são as costas. Ela tinha um problema de disco, e lhe deram uma injeção no joelho...” Mas, como a injeção no joelho não surtisse efeito, prescreveram-lhe narcóticos para a dor. “Enquanto conversava com ela ao telefone, ficou claro que estava supermedicada; nem sequer falava mais inglês

 

5 Parceria para a Liderança

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Parceria para a

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oube já nos primeiros dez dias que havia cometido um erro”, admite

Jonathan Curtwright, novamente administrador da Clínica Mayo. Curtwright referia-se à experiência que tivera em 2000, quando abandonou aquele que parecia ser o emprego dos seus sonhos. O recém-nomeado reitor da escola médica de Curtwright era médico da Clínica Mayo e sabia de suas habilidades administrativas. Ele lhe oferecera um cargo como seu assistente na gerência da faculdade de medicina da universidade. Para Curtwright e sua família, era como ir para casa. Afinal, seus pais viviam na cidade, e a poucas horas dali estava a fazenda que pertencera à sua família desde 1826. Curtwright e a esposa conheceram-se no curso de graduação na universidade. Da instituição ele possui dois títulos acadêmicos – um mestrado em administração hospitalar

(MHA) e outro em administração de empresas (MBA). “É onde provavelmente me aposentarei”, revela.

Mas, passados 10 meses, ele estava de volta à Clínica Mayo. Conforme explica, “o trabalho em equipe, as parcerias e a integração que eu tinha como certa, o ar que respiramos aqui, a cultura da Mayo que permeia este lugar é algo incrivelmente singular”. Curtwright esclarece o que o trouxe de volta: “O trabalho em equipe e as parcerias. Todos na Mayo – médicos, funcionários, pesquisadores, educadores, administradores –, todos acreditam no trabalho de equipe. E trabalham juntos com humildade. Mas não me interprete mal: não se trata de utopia; acho apenas que existe aqui certa dose de humildade cultural que permite que as pessoas trabalhem juntas como membros de uma equipe, como parceiras. Isso não havia lá – não havia lá”.

 

6 Contratando pelos Valores – e pelo Talento

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Contratando pelos Valores – e pelo Talento

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aí da África do Sul e vim para os Estados Unidos em 1978, atendendo à oferta de emprego de um proeminente centro médico acadêmico no Sul. No curso das três semanas que passei no país, analisei também outros possíveis cargos acadêmicos. Embora eu tivesse recebido uma série de ofertas de emprego, revelei a um amigo médico que antes gostaria de visitar a Clínica Mayo, que é muito famosa na África do Sul. Meu amigo respondeu: “Bem, quanto a isso não há problema; conheço Bob Brandenburg, o chefe do departamento de cardiologia da Mayo”. Recebi de Bob uma carta muito atenciosa, em que ele informava: “Acabei de me aposentar da cardiologia, mas encaminharei sua carta ao dr. Robert Frye, meu sucessor”.

Uma das razões que quase me levaram a optar pelo centro médico do Sul era seu fantástico grupo de pesquisadores, que incluía até mesmo vencedores do Prêmio Nobel. Ironicamente, contudo, era também isso que me preocupava, que me fazia hesitar. Eu sentia que a medicina clínica não era realmente aquilo com que eles se ocupavam. Um de seus líderes aliás me disse: “Estamos aqui pelas bolsas do NIHs [National Institutes of Health]. A moeda do reino. Recebemos subsídios maciços, e ainda haveremos de nos tornar o centro de pesquisa do Sul – seremos a Harvard do Sul”. Quanto a mim, queria me dedicar a ambas as medicinas – a acadêmica e a clínica.

 

7 Orquestrando os Sinais de Qualidade

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Orquestrando os Sinais de

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ary Ann Morris, responsável pelo gerenciamento dos serviços gerais e dos programas para voluntários da Clínica Mayo de Rochester, gosta de contar uma historia sobre seus primeiros dias na Clínica. Ela trabalhava em um laboratório – ocupação que lhe exigia usar uniforme e tênis brancos. Certa manhã, após lançar-se numa frenética correria para levar seus dois filhos pequenos à escola, ela enfim chegou ao trabalho, onde deparou com o supervisor olhando fixamente para seus sapatos. Ele notara que os cadarços estavam sujos no ponto onde atravessam os orifícios do calçado e pediu a Morris que os limpasse. Ofendida, Morris respondeu-lhe que trabalhava em um laboratório, não com pacientes – por que então haveria de importar-se? O supervisor replicou-lhe que seu contato com os pacientes se dava por meios que ela desconhecia – ao sair à rua usando o crachá da Mayo, por exemplo, ou ao cruzar com eles enquanto caminhava pelos corredores – e que, portanto, não podia representar a instituição com cadarços sujos. “Embora no começo eu tivesse ficado ofendida, com o tempo acabei percebendo que tudo o que faço aqui, e isso inclui meus cadarços, representa o compromisso que firmei com os pacientes e os visitantes... Ainda hoje me sirvo dessa história para estabelecer o nível de

 

8 Criando, Estendendo e Protegendo a Marca

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u fui chamado ao laboratório de transfusão no meio da noite para verificar uma prova cruzada (cross-match) antes que pudessem dar início a uma cirurgia de joelho. No momento em que deixava o laboratório, percebi que um dos técnicos, uma técnica, ainda trabalhava. Como deviam ser umas duas da madrugada, decidi que falaria com ela mais tarde. Na manhã seguinte, levei-a a meu consultório e perguntei-lhe: “O que fazia no laboratório às duas da manhã? Você não estava trabalhando no joelho – sei disso porque eu estava lá”. Eis que então a jovem de cabelos louros e olhos azuis, natural de Minnesota, ruborizou, terrivelmente envergonhada, e disse: “Dr. Moore, esperava que o senhor não me visse”. Meu coração estremeceu ao ouvi-la dizer isso.

Pensei “oh, meu Deus, que foi que ela fez?”. Mas então ela prosseguiu: “Vinha realizando o teste de detecção de anticorpos de plaqueta ao longo do dia, mas acidentalmente utilizei uma solução com a molaridade errada e perdi todas as plaquetas. Então, no final da tarde, quando fui interpretar os testes de todos os pacientes, foi um fracasso – eu sabia que era um fracasso – eu não pude interpretá-los. Voltei então ao laboratório para refazer os testes”.

 

9 Investindo na Organização do Amanhã

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Investindo na

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m 1994, constatamos que as complexas cirurgias de substituição de quadril e joelho que realizávamos em nossa grande clínica vinha dando prejuízo

– na prática, cerca de US$ 2 milhões por ano. Quando se é um cirurgião ortopédico que trabalho pesado para cuidar de pacientes encaminhados por outros cirurgiões ortopédicos, essa é uma situação muito difícil de aceitar. Em parte, ela refletia a natureza de nossa prática, pois é considerável a quantidade de cirurgias que realizamos para substituir implantes defeituosos; mas resultava também de certas coisas que fazíamos – manter as pessoas tempo demais no hospital, por exemplo. O mais significativo, contudo, é que a perda de dinheiro decorria dos implantes que vínhamos usando, pois para cada indicação clínica implantávamos cerca de 10 a 12 versões de meia dúzia das principais próteses.

Evidentemente, as coisas precisavam mudar.

É importante lembrar a força da cultura da Clínica Mayo. Meus colegas e eu renunciamos à possibilidade de lucrar tudo quanto podíamos no exercício privado da medicina. Aderimos a uma cultura em nome da qual trabalhamos para o bem comum e priorizamos o que é do interesse do paciente. Quando você diz a esses médicos “precisamos reduzir os custos do tratamento dos pacientes”, isso contraria frontalmente o que fazemos aqui.

 

10 Realizando o Potencial Humano

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ui enfermeira diplomada durante muitos anos, atuando predominantemente nas áreas de cuidados críticos e pós-anestésicos. Trabalhei tanto à cabeceira dos leitos quanto em postos de liderança. Estive na Clínica Mayo do

Arizona de 2000 a 2004, antes de me mudar para Nova Jersey devido ao trabalho de meu marido. Hoje, atuo como consultora em enfermagem legal.

Sinto falta da Mayo todos os dias; depois que saí de lá, tentei trabalhar meio expediente num hospital local. Mas, uma vez enfermeira da Mayo, é muito difícil trabalhar em outro lugar. A Mayo é um lugar maravilhoso para uma enfermeira. Eu a chamava de “Disneyland das enfermeiras”; afinal, depois de

17 anos de profissão, pude ser a enfermeira que sempre quis. Lá o paciente vem sempre em primeiro lugar. A assistência é realizada a partir de um enfoque de equipe. Quando comecei na Clínica, lembro de ter ficado pasma com o nível de proatividade do atendimento médico e com o modo como a abordagem de equipe era capaz de prevenir maiores desastres. Pacientes que jamais teriam sobrevivido nos lugares onde eu trabalhara iam para suas casas levar uma vida normal. Era comum que um grupo de profissionais da saúde somasse esforços para pensar uma solução, em vez de simplesmente de desistir. Cada membro da equipe era estimulado a contribuir, e seu input era valorizado; isso se aplicava a médicos, enfermeiras, fisioterapeutas e terapeutas respiratórios, assistentes sociais e familiares.

 

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