Fundamentos de estratégia

Autor(es): Johnson, Gerry
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10 capítulos

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1. Apresentando a Estratégia

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24 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

1.1

INTRODUÇÃO

Em novembro de 2006, Brad Garlinghouse, gerente do Yahoo!, enviou um memorando que era um desafio direto ao modelo clássico de gerenciamento da gigantesca empresa de Internet. Apelidado pela mídia de “Manifesto da Pasta de Amendoim”, o memorando de Garlinghouse acusava a liderança do Yahoo! de falta de orientação estratégica. O crescimento era lento, o

Google havia ultrapassado o Yahoo! em receitas de publicidade on-line e o preço das ações da empresa haviam caído para aproximadamente um terço do valor desde o início do ano. De acordo com Garlinghouse, o Yahoo estava espalhado muito superficialmente, assim como a pasta de amendoim numa fatia de pão. Era hora de uma mudança na estratégia.

Todas as organizações se defrontam com mudanças em suas orientações estratégicas – algumas por quererem agarrar novas oportunidades, outras para superar problemas importantes, como o Yahoo!. Este livro trata dos motivos de mudança das orientações estratégicas em organizações, a importância dessas transformações, como tais decisões são tomadas e os conceitos que podem ser úteis na compreensão desses assuntos. Este capítulo introdutório trata especificamente do significado dos termos “estratégia” e “orientação estratégica”, de por que eles são tão importantes e o que os diferencia de outras mudanças, atribuições e decisões de caráter organizacional. O capítulo irá contar com o exemplo do Yahoo!, na Figura 1.1, para ilustrar os pontos nos quais sua análise se sustenta.

 

2. O Ambiente

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46 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

2.1

INTRODUÇÃO

O ambiente é o que proporciona às organizações seus meios de sobrevivência. No setor privado, a satisfação dos consumidores é o que mantém uma organização em atividade; no setor público, o governo, os clientes, o paciente ou os estudantes são aqueles que geralmente desempenham o mesmo papel. No entanto, o ambiente também é fonte de ameaças. Mudanças hostis na demanda do mercado, novas exigências regulatórias, tecnologias revolucionárias ou a entrada de novos concorrentes são exemplos disso. A mudança do ambiente pode ser fatal para as organizações. Observemos um exemplo: após 200 anos de prosperidade, a editora Encyclopedia Britannica quase foi extinta devido à ascensão das fontes eletrônicas de informação, como a Encarta, da Microsoft, e a Wikipédia, disponível na Internet. É vital que os gerentes analisem seus ambientes com cuidado a fim de antecipar e – se possível – influenciar a mudança de ambiente.

Assim, este capítulo fornece estruturas para a análise de ambientes complexos e em constante mudança. Essas estruturas estão dispostas numa série de “camadas” brevemente apresentadas aqui e resumidas na Figura 2.1.

 

3. Capacidade Estratégica

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82 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

3.1

A estratégia da visão baseada em recursos: a vantagem competitiva e o desempenho superior de uma organização são explicados pela qualidade distintiva de suas capacidades

INTRODUÇÃO

O Capítulo 2 ressaltou como o ambiente externo de uma organização pode criar tanto as oportunidades estratégicas quanto as ameaças. Mesmo assim, a

Tesco, a Sainsbury e a Asda são empresas que competem no mesmo ambiente, ainda que a Tesco apresente o melhor desempenho. Não é o ambiente o que as diferencia entre si, mas suas capacidades estratégicas internas. A importância da capacidade estratégica é o foco deste capítulo. Há três conceitos-chave que sustentam a argumentação. O primeiro diz que aquelas organizações não são idênticas mas possuem diferentes capacidades. O segundo é que pode ser difícil para uma organização adquirir ou copiar as capacidades de outra. A Sainsbury, por exemplo, não é capaz de obter facilmente todos os pontos de venda da Tesco, seu sistema de gerenciamento ou sua experiência.

 

4. Propósito Estratégico

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112 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

4.1

Os stakeholders são aqueles indivíduos ou grupos que dependem de uma organização para realizar suas próprias metas e de quem, por sua vez, a organização depende

INTRODUÇÃO

Os dois capítulos anteriores examinaram, respectivamente, a influência do ambiente e das capacidades na posição estratégica de uma organização.

Entretanto, uma decisão fundamental que precisa ser tomada diz respeito ao propósito da estratégia a ser seguida. Este é o foco do presente capítulo, juntamente com as influências sobre tal propósito geradas pelas expectativas dos stakeholders de uma organização. Os stakeholders são aqueles indivíduos ou grupos que dependem de uma organização para realizar suas próprias metas e de quem, por sua vez, a organização depende. Uma questão ressaltada por este capítulo é se o propósito estratégico da organização deve ser determinado de acordo com um stakeholder em particular (acionistas, no caso de um empreendimento comercial, por exemplo), ou com interesses mais amplos do stakeholder – a sociedade e o bem comum, em

 

5. Cultura e Estratégia

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144 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

5.1

INTRODUÇÃO

Os Capítulos 2, 3 e 4 examinaram as influências importantes das capacidades ambientais e organizacionais e das expectativas dos stakeholders no desenvolvimento da estratégia.

Uma perspectiva cultural também pode auxiliar na compreensão das oportunidades e restrições que as organizações enfrentam, muitas das quais também são examinadas em outros capítulos deste livro. Em particular, as capacidades de uma organização (Capítulo 3), especialmente aquelas que dão vantagem competitiva às organizações, podem ser estabelecidas ao longo do tempo. Ao fazê-lo, tais capacidades podem se tornar parte da cultura de uma organização – aceito como o modo verdadeiro de fazer as coisas – e assim dificultar a imitação por parte de outra organização. Entretanto, isso também pode tornar difícil a mudança. Desse modo, a compreensão da base cultural de tais capacidades também indica os desafios da mudança estratégica (veja o Capítulo 10). Os poderes e as influências dos diversos stakeholders provavelmente também têm suas origens históricas importantes de serem compreendidas. O tema do presente capítulo é, assim, que a posição estratégica de uma organização possui fundamentos culturais e que a compreensão desses fundamentos auxilia os gerentes a desenvolverem a estratégia futura para suas organizações.

 

6. Estratégia em Nível de Negócios

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170 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

6.1

INTRODUÇÃO

Este capítulo trata de uma escolha estratégica fundamental: qual a estratégia competitiva adotar para conseguir vantagem competitiva num mercado em nível de unidade de negócios. Por exemplo, em face da competitividade crescente das empresas aéreas de preço baixo, a British Airways deve tentar competir em preços ou manter e melhorar sua estratégia de diferenciação?

A Figura 6.1 mostra os temas principais que fornecem a estrutura para o restante do capítulo:

Primeiramente, são consideradas as bases da estratégia competitiva, que incluem as estratégias baseadas em preço, estratégias de diferenciação, estratégias híbridas e de foco.

A Seção 6.3 considera os modos de sustentar a vantagem competitiva ao longo do tempo.

A seção final (6.4) examina a questão de quando as estratégias colaborativas podem ser mais vantajosas do que a competição direta.

Bases de estratégia competitiva

Diferenciação

Híbrida

Preço

Foco

Sustentação da vantagem competitiva

Estratégias

 

7. Direções Estratégicas e Estratégia em Nível Corporativo

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194 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

7.1

A controladora corporativa se refere aos níveis de gerenciamento acima das unidades de negócios e, desse modo, sem interação direta com compradores e concorrentes

INTRODUÇÃO

O Capítulo 6 tratou das escolhas em termos de um só negócio ou de unidades organizacionais – por exemplo, através de estratégias de preços ou de diferenciação. Este capítulo trata de escolhas de produtos e mercados nos quais uma organização pode entrar ou de onde pode sair. As organizações devem se concentrar totalmente em apenas alguns produtos e mercados?

Ou devem ter alcance mais amplo, talvez se diversificando em termos de produtos (ou serviços) e mercados? Muitas organizações de fato escolhem lançar muitos produtos novos e entrar em várias áreas de mercado. O grupo

Virgin, por exemplo, começou no negócio da música, mas atualmente está bastante diversificado, operando em mercados de férias, cinema, varejo, viagens aéreas e ferrovias. A Sony começou fabricando pequenos aparelhos de rádio, mas atualmente trabalha com jogos, músicas e filmes, além de ser uma empresa de produtos eletrônicos. Quando as organizações passam a adquirir novas unidades, suas estratégias não mais se relacionam apenas em nível de negócios, mas também com escolhas em nível corporativo envolvidas na participação em vários negócios ou mercados diferentes.

 

8. Estratégia Internacional

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226 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

8.1

INTRODUÇÃO

O capítulo anterior apresentou o desenvolvimento de mercado como uma estratégia, em relação à matriz de Ansoff. O presente capítulo se concentra num tipo de desenvolvimento de mercado específico mas importante, que opera em diferentes mercados geográficos. Essa espécie de internacionalização proporciona escolhas sobre em quais países competir, o quanto se deve modificar a linha de produtos ou serviços da organização e como gerenciar internacionalmente. Esses tipos de questões são relevantes para uma ampla gama de organizações atualmente. Existem, claro, as grandes multinacionais tradicionais, como Nestlé, Toyota e McDonalds, mas cada vez mais novas e pequenas empresas também “nascem globalmente”, estabelecendo relações internacionais logo no início. As organizações do setor público também estão tendo de fazer escolhas a respeito de colaboração, terceirização e mesmo competição com organizações internacionais. A legislação da União Europeia exige que as organizações de serviços públicos aceitem propostas de concorrência de fornecedores estrangeiros.

 

9. Métodos e Avaliação da Estratégia

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254 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

9.1

INTRODUÇÃO

O Capítulo 6 mostrou uma gama de escolhas sobre como posicionar a organização em relação aos concorrentes. No cerne dessa escolha generalizada sobre as bases da estratégia competitiva há escolhas mais específicas a serem tomadas sobre a direção estratégica da organização; particularmente, quais mercados e quais produtos são os mais apropriados. Essas escolhas foram apresentadas no Capítulo 7 e desenvolvidas posteriormente no Capítulo 8, no contexto da estratégia internacional. Entretanto, há um terceiro nível de escolha relacionado com os métodos pelos quais a estratégia competitiva e a direção estratégica podem ser adotadas. Esse é o tema da Seção 9.2, a metade inicial deste capítulo.

Tendo em mente que o uso dos conceitos e ferramentas apresentados nos Capítulos 2 a 5 do livro também terão criado ideias sobre estratégias que podem ser seguidas, o estrategista pode precisar considerar várias opções possíveis. Assim, a segunda metade deste capítulo examina os critérios de sucesso pelos quais as opções podem ser avaliadas e, estabelecendo esses critérios, explica algumas das técnicas para avaliar as opções estratégicas.

 

10. A Estratégia em Ação

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284 FUNDAMENTOS DE ESTRATÉGIA

10.1

INTRODUÇÃO

O Capítulo 1 explicou que a gestão estratégica pode ser encarada como tendo três elementos principais: a compreensão da posição estratégica de uma organização, as escolhas estratégicas para o futuro e da administração da estratégia em ação (veja a Figura 1.3). Uma vez que este livro trata de fundamentos da estratégia, seu foco recai nos dois primeiros elementos: posição e escolha. Mas mesmo a estratégia mais bem escolhida não tem qualquer valor a menos que possa ser posta em ação. Embora este livro não enfatize tanto as questões de gerenciamento da estratégia em ação, este capítulo irá se dedicar a três assuntos-chave (veja a Figura 10.1):

Os tipos de estrutura organizacional que irão ajustar as estratégias da melhor maneira. Por exemplo, se o pessoal deve ser gerenciado em funções de negócio ( finanças, recursos humanos, etc.) ou em divisões de produto ou mercado (como regiões geográficas).

Os processos organizacionais têm de adotar a estratégia escolhida em qualquer estrutura. Por exemplo, supervisão do trabalho, processos de planejamento e metas de desempenho.

 

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