Cadeia de suprimentos: projeto e gestão (3a. ed.)

Autor(es): Simchi-Levi, David
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19 capítulos

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1. INTRODUÇÃO À GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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CAPÍTULO 1

Introdução à Gestão da

Cadeia de Suprimentos

1.1 O QUE É A CADEIA DE SUPRIMENTOS

Na atualidade, a feroz competição nos mercados globais, o aparecimento de produtos com ciclos de vida curtos e as maiores expectativas dos clientes forçam as empresas do setor de produção a investir e concentrar esforços nas cadeias de suprimentos. Este cenário, ao lado dos constantes progressos nas tecnologias de comunicação e transporte (por exemplo, comunicação móvel, Internet e entrega noturna), motiva a constante evolução da cadeia de suprimentos e de diferentes técnicas para sua gestão eficiente.

Em uma cadeia de suprimentos típica, matérias-primas são compradas, produtos são manufaturados em uma ou mais fábricas, transportados para depósitos para fins de armazenamento temporário e então transportados para varejistas e clientes. Desta forma, para reduzir custos e melhorar os níveis de serviço, as estratégias eficazes de gestão da cadeia de suprimentos precisam contemplar as interações entre seus diferentes níveis. A cadeia de suprimentos, também chamada de rede logística, consiste em fornecedores, centros de produção, depósitos, centros de distribuição, varejistas, além das matérias-primas, estoques de produtos em processo e produtos acabados que se deslocam entre as instalações (ver Figura 1.1).

 

2. A GESTÃO DE ESTOQUES E O COMPARTILHAMENTO DO RISCO

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CAPÍTULO 2

A Gestão de Estoques e o

Compartilhamento do Risco

A Steel Works, Inc.

Gary Lemming estava sentado em seu corner office*, batendo com o lápis no tampo da escrivaninha. Lemming havia sido nomeado chefe do novo grupo de logística centralizada da Steel Works, Inc. Após uma década de experiência com a implementação de sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) em todas as unidades de produção da empresa, Lemming estava confiante de poder cumprir com suas funções. Mas isso foi até essa manhã.

“Nossos níveis de estoque são ridículos!” gritou Jean Du Blanc, o diretor financeiro da companhia. “Nosso serviço de atendimento ao cliente é o pior do setor, e piora a cada dia,” murmurou Kirk Callow, o CEO. Lemming começou a explicar: “Veja bem, já montei uma equipe para examinar tudo isso…”, mas antes de conseguir terminar, Callow levantou-se e disse: “Nossas vendas estão caindo em 30% e nossas despesas estão em uma alta de 25%.

Nossos melhores clientes me telefonam para dizer que vão comprar de nossos concorrentes, e que na velocidade em que estamos perdendo mercado, estaremos falidos em um ano. Não quero saber de equipes, quero que você volte

 

3. A CONFIGURAÇÃO DA REDE LOGÍSTICA

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CAPÍTULO 3

A Configuração da

Rede Logística

A Bis Corporation

A Bis Corporation é uma empresa que produz e distribui tintas. Hoje, oito unidades de fabricação localizadas em cidades como Atlanta e Denver atendem a cerca de 2 mil varejistas que incluem a Home Depot, a Wal-Mart, além das próprias lojas da Bis. O sistema de distribuição consiste em uma rede logística single-tier (camada única), em que todos os produtos são transportados das unidades de fabricação para os 17 depósitos localizados em todo o território norte-americano, e destes para os varejistas.

A empresa foi fundada em 1964 como empresa familiar, e nas décadas de 1970 e 1980 teve crescimento razoavelmente constante. A Bis hoje

é controlada por 12 acionistas e comandada por um recém-nomeado CEO.

A Bis produz e vende cerca de 4 mil SKUs a preços semelhantes, e a margem bruta na indústria de tintas é cerca de 20%. Apesar da alta rentabilidade, o novo CEO está preocupado com o fato de a cadeia de suprimentos não ser a mais eficiente entre as cadeias possíveis. Mais especificamente, o CEO afirmou que a utilização de caminhões de entrada de produtos, os giros de estoque e os níveis de serviço são muito baixos.

 

4. OS CONTRATOS DE FORNECIMENTO

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CAPÍTULO 4

Os Contratos de

Fornecimento

A American Tool Works

A American Tool Works (ATW) é um dos principais fabricantes norte-americanos de ferramentas elétricas e manuais, como furadeiras e martelos, entre outros. A empresa tem fábricas em todo o mundo e seus principais mercados são a Europa e a América do Norte. Os produtos são vendidos por meio de distribuidores e representantes ou diretamente aos clientes ou lojas.

A ATW tem uma parceria de sucesso com seus distribuidores e representantes. Este canal gera cerca de 80% de sua receita e, portanto, é o foco de trabalho da nova equipe de gestão, que assumiu a empresa em 2004. O relacionamento da ATW com seus distribuidores e representantes assume duas formas:

• Os grandes distribuidores normalmente têm acordos do tipo VMI (Vendor Managed Inventory – Estoque Gerenciado pelo Fornecedor) com a ATW. Neste caso, a ATW monitora os níveis de estoque dos vários produtos nas instalações dos distribuidores, despachando carregamentos quando necessário.

 

5. O VALOR DA INFORMAÇÃO

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CAPÍTULO 5

O Valor da Informação

Barilla SpA (A)

Giorgio Maggiali estava ficando cada vez mais frustrado. Como diretor de logística do maior fabricante de macarrão do mundo, a Barilla SpA

(Societa per Azioni é traduzido como Sociedade

Anônima), Maggiali estava plenamente ciente do crescente problema da flutuação na demanda imposta ao sistema de produção e distribuição da empresa. Desde sua indicação para o cargo de Diretor de Logística, em 1988, ele tentava fazer algum progresso com uma ideia inovadora proposta por Brando Vitali, que ocupara o cargo antes de Maggiali. A ideia, que Vitali chamara de distribuição just-in-time (DJIT), havia sido desenvolvida com base no popular conceito de produção just-in-time. Em síntese, Vitali propunha que, em vez de seguir a prática tradicional de entregar os produtos aos distribuidores da

Barilla baseado nos pedidos que emitiam para a empresa, o próprio departamento de logística da organização é que especificaria as quantidades

“apropriadas” de entrega – aquelas que atenderiam com mais eficiência a demanda do cliente final e também permitiriam distribuir a carga de trabalho de modo mais uniforme entre os sistemas de produção e logística da empresa.

 

6. A INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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CAPÍTULO 6

A Integração da Cadeia de Suprimentos

A Dell Inc.: a melhoria na flexibilidade da cadeia de suprimentos dos microcomputadores desktop

Era junho de 2005, um período aparentemente bom para a Dell Inc. Desde o fim da bolha dot com em 2001, o valor das ações da empresa havia praticamente dobrado. Tanto a receita quanto a renda líquida haviam atingido novos patamares. Apesar da confiança e do otimismo, a divisão de fabricação dos microcomputadores desktop da Dell achava que seus custos de fabricação continuavam a subir. Tom Wilson, um dos diretores da divisão, desabafou: “O recente aumento na fabricação Nível 5 é motivo de alarme aqui na Dell. Na perspectiva da empresa, este aumento acrescenta custos a nosso processo global de fabricação. Não somos capazes de tirar a vantagem que poderíamos tirar da estrutura de custos reduzidos de nossos fabricantes contratados. Em vez disso, precisamos depender mais de integradores de terceiro nível

(3PIs). O problema não se limita ao fato de estarmos recebendo produtos de qualidade inferior porque hoje não exigimos que nossos 3PIs

 

7. AS ESTRATÉGIAS DE DISTRIBUIÇÃO

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CAPÍTULO 7

As Estratégias de Distribuição

A estratégia de distribuição da Amazon. com Europa

Em janeiro de 2003, Tom Taylor, o diretor de

Operações de Fornecimento da Amazon.com Europa, estava sentado em seu escritório em Slough, Reino Unido, pensando sobre as mudanças que a Amazon precisava implementar para sustentar seu crescimento na Europa.

Fundada no outono de 1998 por meio de aquisições de duas livrarias online, a Bookpages.co.uk do Reino Unido e a Telebuch.de da

Alemanha, a Amazon Europa evoluíra na forma de três organizações fortes, independentes, baseadas no Reino Unido, na Alemanha e na

França. A Amazon International, formada pela

Amazon Europa e Amazon Japão, representava 35% das receitas do grupo e era o segmento de maior crescimento na empresa (ver Tabela

7-1). Para sustentar esse crescimento, a Amazon Europa tinha diversas opções de expansão: ela podia reproduzir a gama de produtos que a

Amazon oferecia nos EUA, lançar novas atividades da Marketplace1 ou expandir-se para outros países europeus. Além disso, a Amazon

 

8. AS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

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CAPÍTULO 8

As Alianças Estratégicas

Como a Kimberly-Clark conserva o cliente Costco

Certa manhã, uma das lojas Costco em Los Angeles viu seus estoques de fraldas Huggies tamanho

P e M diminuírem. Era o sinal de uma crise.

Então, o que os gerentes da Costco fizeram?

Nada. Eles não precisaram tomar uma atitude, graças a um plano conjunto com a Kimberly-Clark Corp., o fabricante daquela marca de fraldas.

Com este acordo, a responsabilidade pelo reabastecimento dos estoques cai sobre o fabricante, não sobre a Costco. Em troca, o grande varejista compartilha informações detalhadas sobre as vendas de cada uma de suas lojas. Assim, antes de os bebês de Los Angeles perceberem o que estava acontecendo, a escassez de fraldas foi revertida por um analista de dados da Kimberly-Clark, que trabalhava em um computador, há centenas de quilômetros dali, em Neenah, Wisconsin.

“Na época em que eles próprios preparavam seus pedidos, eles não entendiam direito como funcionavam as coisas”, disse o analista de dados da Kimberly-Clark, Michael Fafnis. Hoje, um link com a Costco permite ao Sr. Fafnis tomar decisões rápidas sobre os locais para onde as fraldas Huggies ou outros produtos da empresa precisam ser enviados.

 

9. AS ESTRATÉGIAS DE PROCUREMENT E DE TERCEIRIZAÇÃO

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CAPÍTULO 9

As Estratégias de Procurement e de Terceirização

Zara

Em 15 de janeiro de 2002, José Maria Castellano

Rios, presidente da Inditex, uma companhia espanhola de vestuário, subiu ao palco do Centro de

Convenções Jacob Javits em Nova York para receber o prêmio de Varejista Internacional do Ano entregue pela Federação Nacional do Varejo. O ano recém-terminado havia sido tumultuado na cena internacional, e um período de baixa para os varejistas. As consolidações e as falências no varejo ocorriam a passos largos. Contudo, a Inditex e sua principal empresa, a Zara, tiveram sucesso em mais um ano de crescimento impressionante e forte rentabilidade. De fato, o ano de 2001, em diversos aspectos, havia sido memorável para a

Inditex, para seu fundador Amancio Ortega Gaona e para Castellano.

Fonte: Os professores Nelson Fraiman e Medini Singh, da Escola de Administração de Columbia, ao lado de

Linda Arrington e Carolyn Paris, prepararam este estudo de caso para discussão em sala de aula, não para ilustrar a gestão exitosa ou fracassada de uma situação empresarial. Este caso foi preparado com o auxílio do

 

10. A LOGÍSTICA E O GERENCIAMENTO DO RISCO

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CAPÍTULO 10

A Logística e o

Gerenciamento do Risco

A Wal-Mart altera sua tática para atender as preferências internacionais

São Bernardo, Brasil. A Wal-Mart Stores, Inc. está descobrindo que aquilo que funciona em Peoria* não necessariamente será um sucesso total nos subúrbios de São Paulo.

Os tanques com trutas vivas foram substituídos pelo sushi. Os jogadores de futebol americano foram substituídos por jogadores de futebol.

Os ingredientes da feijoada, um prato feito com feijão preto e diferentes carnes defumadas, estão exibidos no balcão de produtos especiais. Os jeans no estilo americano de $19,99 foram trocados por roupas de $9,99.

Mas a adaptação a preferências locais foi a parte fácil. Três anos depois de iniciar uma viagem para trazer “preço baixo todo dia” aos mercados emergentes do Brasil e da Argentina, a Wal-Mart está descobrindo que esta iniciativa tem mais problemas do que inicialmente considerado.

Competição feroz, mercados que não jogam de acordo com a habilidade da Wal-Mart de atingir a eficiência por meio de economias de escala, além de alguns equívocos que a própria companhia cometeu, geraram prejuízo. Além disso, a insistência da Wal-Mart em fazer as coisas à sua

 

11. O PROJETO COORDENADO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS E DO PRODUTO

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CAPÍTULO 11

O Projeto Coordenado da Cadeia de Suprimentos e do Produto

A Hewlett-Packard: a cadeia de suprimentos da impressora DeskJet

Brent Cartier, gerente de projetos especiais no

Departamento de Materiais da Hewlett-Packard

(HP) Divisão Vancouver, superara mais uma milha. A semana tinha sido longa, e parecia que o final de semana seria longo também, em função da preparação necessária para a reunião do grupo de gestão de níveis de estoques globais para a linha de impressoras DeskJet, marcada para a segunda-feira. Mesmo ocupado, ele sempre buscava tempo para o trajeto de 25 milhas até o trabalho (andar de bicicleta diminuía o estresse em tempos como esse).

A impressora DeskJet foi lançada em 1988 e havia se tornado um dos produtos mais populares da HP. As vendas haviam crescido constantemente, mais de 600 mil unidades em 1990 ($400 milhões). Infelizmente, o aumento nos estoques vinha acompanhando o crescimento das vendas de perto. Os centros de distribuição da HP estavam abarrotados com paletes de armazenagem das impressoras. Para piorar, as filiais europeias da empresa defendiam o aumento dos estoques a níveis mais altos ainda, para manter a disponibilidade do produto em níveis satisfatórios.

 

12. O VALOR PARA O CLIENTE

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CAPÍTULO 12

O Valor para o Cliente

Feito sob medida

Em uma tarde de sábado, em agosto, Carolyn

Thurmond entrou em uma loja da J.C. Penny para comprar uma camisa Stafford tamanho 5, em tecido que não amarrota, para seu marido.

Na manhã de segunda-feira, em Hong

Kong, um técnico em informática baixou o registro da venda. Na quarta-feira, pela tarde, um funcionário de uma fábrica de Taiwan havia empacotado uma camisa idêntica para ser enviada

à loja, em Atlanta.

Este rápido processo, parte de um sistema de produção e cadeia de suprimentos para camisas e que consumiu anos de trabalho, pôs a Penney na dianteira da contínua revolução no varejo dos

EUA. Em um setor em que a meta é o giro rápido das mercadorias, as lojas da Penney hoje quase não têm estoques extras de camisas com a própria marca. Há menos de uma década, a Penney tinha milhares dessas camisas estocadas em todo o território norte-americano, que imobilizavam o capital da empresa e lentamente saiam de moda.

Neste novo processo, a Penney está visivelmente ausente. Todo o programa é projetado pela

 

13. A PRECIFICAÇÃO INTELIGENTE

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CAPÍTULO 13

A Precificação Inteligente

A economia da

Starbucks: a solução do mistério do indefinível cappuccino “curto”

Eis aqui um segredinho que a Starbucks não quer que você descubra: se você quiser, ela serve a você um cappuccino melhor e mais forte e cobra menos por ele. Peça um destes em qualquer loja da Starbucks e o barista* prepara seu cappuccino num piscar de olhos. O mistério está em descobrir por quê.

A bebida em questão é o indefinível “cappuccino curto” – de oito onças** (266 ml), um terço menor do que o menor dos tamanhos listados no menu, o “alto”, e reduzido a um mero anãozinho daquele que a Starbucks chama de o

“tamanho preferido do cliente”, o “Venti”, de 20 onças (666 ml) e que tem mais de 200 calorias, sem considerar o açúcar.

O cappuccino curto tem a mesma quantidade de pó de café que o de 12 onças (360 ml) e seu sabor é mais forte e, portanto, melhor.

As regras do Campeonato Mundial de Baristas, por exemplo, definem um cappuccino tradicional como uma bebida com “cinco a seis onças” (166 a 200 ml) este é o mesmo tamanho servido por diversas cafeterias no continente. É possível dizer que quanto menor o cappuccino, melhor seu sabor.

 

14. A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E OS PROCESSOS DE NEGÓCIO

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CAPÍTULO 14

A Tecnologia da Informação e os Processos de Negócio

A cadeia de suprimentos da Whirlpool

Há cinco anos, a Whirlpool iniciou um esforço para mudar sua cadeia de suprimentos global.

Hoje, a companhia está testemunhando os resultados, mas o processo ainda não terminou.

Em 2000, a cadeia de suprimentos da

Whirlpool estava quebrada. Na época, um gerente da companhia gracejou, dizendo que entre as maiores fabricantes de eletrodomésticos dos

EUA, a Whirlpool tinha o quinto lugar em desempenho de entrega.

“Tínhamos excesso de estoque, falta de estoque, estoques errados, estoques certos nos lugares errados, ou uma combinação de tudo isso”, diz J. B. Hoyt, na época diretor de projeto da cadeia de suprimentos. Ele conta que certa vez um vice-presidente de vendas aproximou-se dele e disse que aceitaria um desempenho ainda pior dos sistemas de fornecimento, se estes sistemas fossem constantes, sem oscilar para cima ou para baixo, entre planos de produção e de transporte bons e ruins.

Assim, em 2001, a unidade da Whirlpool de Benton Harbor, Michigan, embarcou em uma melhoria global com diversos projetos para seus sistemas de cadeia de suprimentos. O meta-projeto continua em desenvolvimento, com diversos sistemas ainda por serem implementados e algumas das principais questões técnicas a serem resolvidas. Mas os gerentes da Whirlpool

 

15. OS PADRÕES TECNOLÓGICOS

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CAPÍTULO 15

Os Padrões Tecnológicos

A Pacorini se mantém na liderança do mercado de logística global com a arquitetura orientada a serviços (SOA) da IBM

Em todo o mundo, empresas voltadas para a fabricação e a distribuição conquistaram a capacidade de oferecer a seus clientes as mercadorias que estes desejam, no momento certo, processadas e entregues com qualidade – graças em parte ao trabalho eficiente de empresas de logística como a Pacorini (Pacorini Group). Com sede na cidade italiana de Trieste, a Pacorini oferece a entrega de café, metais, alimentos e fretes em geral. A empresa processa o controle de qualidade destas mercadorias e as entrega no exato momento em que são necessárias na gestão da cadeia de suprimentos do cliente. A Pacorini, com excelente reputação internacional, tem 22 unidades e

550 funcionários. Ela é proprietária de diversas empresas em três continentes e 11 países.

As soluções de gestão da cadeia de suprimentos da Pacorini foram a origem da indústria logística da Itália e inspiraram muitas de suas concorrentes em todo o mundo. Como líder de mercado na entrega de grãos de café não torrado, a Pacorini conserva sua posição competitiva por meio da oferta de serviço ao cliente na hora certa. Contudo, apesar de usar as tecnologias mais avançadas e um moderno software para a gestão da cadeia de suprimentos, os processos internos da empresa não estavam integrados.

 

Apêndice A O Jogo da Cerveja Informatizado

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APÊNDICE A

O Jogo da Cerveja

Informatizado

A.1 INTRODUÇÃO1

Se você cursou administração de operações nos últimos 20 anos, você certamente está familiarizado com o Jogo da Cerveja (Beer Game). Concebido pelo MIT, o jogo é um simulador de um sistema simples de produção e distribuição, e vem sendo utilizado em inúmeros cursos de nível universitário, pós-graduação e de formação de executivos desde seu lançamento na década de 1960.

O Jogo da Cerveja Informatizado (The Computerized Beer Game), incluído neste livro,

é semelhante ao jogo da cerveja em diversos aspectos. Contudo, conforme você verá nas próximas páginas, ele oferece muitas opções e características que possibilitam explorar uma variedade de conceitos básicos e avançados da gestão da cadeia de suprimentos que não podem ser ensinados com facilidade na versão tradicional do jogo.

Para jogá-lo, é necessário que seu computador tenha o sistema operacional Windows 95 ou versão superior. Para instalar o software, coloque o CD que acompanha o livro em sua unidade de CD-ROM. Se o programa de instalação não iniciar automaticamente, abra o Windows Explorer, selecione “CD”, dê um duplo clique no ícone do setup. Então, clique no link “Games” e então no link “Risk Pool Game and Computerized Beer Game” para baixar o arquivo de setup.

 

Apêndice B O Jogo do Compartilhamento do Risco

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APÊNDICE B

O Jogo do

Compartilhamento do Risco

B.1 INTRODUÇÃO

Um dos conceitos mais importantes da gestão da cadeia de suprimentos é o “compartilhamento do risco”. Lembremos que o compartilhamento do risco envolve a utilização de estoque centralizado para tirar proveito do fato de que se a demanda é maior do que a média para alguns varejistas, é provável que ela será menor para outros. Portanto, se cada varejista mantiver estoques normais e de segurança em separado, então um nível mais alto de estoque tem de ser observado em comparação com a possibilidade de os dois tipos de estoque serem reunidos em um só. Portanto, o sistema com compartilhamento do risco tem um estoque total menor e mais barato de administrar, com o mesmo nível de serviço.

Desenvolvemos o Jogo do Compartilhamento do Risco, incluído neste livro, para ilustrar os conceitos do compartilhamento do risco. Neste jogo, você administra, simultaneamente, um sistema com compartilhamento do risco (que chamaremos também de sistema centralizado) e um sistema sem o compartilhamento do risco (um sistema descentralizado). O jogo registra os lucros de ambos os sistemas para fins de comparação de desempenho.

 

Apêndice C A Planilha Excel

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APÊNDICE C

A Planilha Excel

C. 1 INTRODUÇÃO

Criamos uma planilha Excel, DMSC3e.xls, que implementa muitos dos exemplos dos Capítulos 2 e 4. Para utilizar a planilha, é necessário ter a versão do Windows 98 ou superior e o Microsoft Excel 2000 ou superior instalados em seu computador. Para instalar o software, coloque o CD incluído neste livro na unidade de CD-ROM de seu computador. Se o programa de instalação não iniciar automaticamente, então abra o Windows Explorer, selecione

“CD” e dê um duplo clique no ícone do programa de setup. Clique em “Excel Files” (arquivos Excel) para abrir ou salvar o arquivo.

C.2 A PLANILHA

A planilha é autoexplicativa. Ela consiste de oito páginas, cujos conteúdos são detalhados a seguir. Sugerimos que você faça experiências com diferentes valores de parâmetros para ter uma ideia de como eles afetam o sistema.

As páginas são:

• Cenários de demanda. Esta página contém a previsão probabilística da demanda descrita nos exemplos da fabricação de trajes de banho, no Capítulo 2 (Exemplos 2-3 a 2-5).

 

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