A Gestão da Cadeia de Suprimentos da Toyota

Autor(es): Ananth V. Iyer
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Este livro faz uma análise de todos os elos da cadeia de suprimentos da Toyota discutindo em detalhes as operações e a lógica que há por trás de cada uma delas.

16 capítulos

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Capítulo 1. Os Princípios de Aprendizado da Toyota e a Estrutura v4L

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Os Princípios de

Aprendizado da Toyota e a Estrutura v4L

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A Toyota é conhecida por sua abordagem à solução de problemas e à melhoria contínua. Artigos publicados por profissionais experientes, pesquisadores e participantes compuseram um conjunto de ferramentas e técnicas de melhoria contínua com os quais todos executivos do mundo dos negócios estão familiarizados. Por exemplo, expressões como andon, heijunka e kanban hoje fazem parte do vocabulário cotidiano de todo gestor. Em um comentário pertinente sobre essas ferramentas e técnicas, Jeffrey Liker escreve que o sucesso da Toyota ultrapassa essas ferramentas

1 e técnicas, em uma evolução que ele chama de “O Modelo Toyota”.

Liker apresenta o Modelo Toyota como um método abrangente para o projeto e a gestão de processos. Na Toyota, todos aprendizes também sabem que o Modelo

Toyota é único, não apenas em sua abordagem à solução de problemas como também na perpetuação de seu modo de pensar em todos os diferentes tipos de operações, participantes (inclusive fornecedores, prestadores de serviços de logística e concessionárias) e locais espalhados por todo o mundo. Na base do sucesso da Toyota está sua estratégia de análise científica de problemas, de solucionar cada um deles, aprendendo com a experiência e transmitindo esse conhecimento a outras pessoas.

 

Capítulo 2. Uma Visão Abrangente da Cadeia de Suprimentos

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Uma Visão Abrangente da Cadeia de Suprimentos

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O Sistema Toyota de Produção (STP) é o ponto de referência utilizado em todo o mundo como pioneiro no pensamento “enxuto”. Na Toyota, as práticas e os princípios inseridos no STP vão muito além das paredes de suas fábricas e incluem sua longa cadeia de suprimentos; além disso, essas práticas e princípios requerem que algumas escolhas cruciais sejam feitas para garantir a eficiência da cadeia. Este capítulo explica como a Toyota planeja e opera suas cadeias de suprimentos em todo o mundo. Porém, antes é preciso fazer um breve exame da fabricação de automóveis em escala mundial, o que permitirá entender os processos descritos nos capítulos seguintes.

A cadeia de suprimentos no setor automotivo é muito complexa e consiste em diversos processos que, quando associados, formam uma cadeia que se estende do cliente até os diversos níveis de fornecedores. Os processos físicos consistem na produção de peças pelos fornecedores, no transporte dessas peças à linha de montagem das unidades do fabricante de equipamento original (OEM, original equipment manufacturer), na montagem dessas peças para formar um veículo acabado, na distribuição destes automóveis prontos às concessionárias, e por fim na entrega ao cliente. Além dos processos físicos, há também processos antecedentes à produção e de apoio operacional diário. Para compreender esses processos por inteiro, é preciso ter um conhecimento básico sobre a indústria automobilística. As questões abaixo precisam ser respondidas:

 

Capítulo 3. O Planejamento do Mix

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O Planejamento do Mix

3

O planejamento do mix é um processo de grande importância para empresas que fabricam e distribuem produtos a varejistas em diversas áreas de mercados. Esse planejamento ganha relevo ainda maior no âmbito das montadoras de automóveis, devido à complexidade de um veículo automotivo. Essa complexidade gera milhões de combinações ou variações de montagem possíveis. O objetivo do planejamento do mix é reduzir as variações de cada veículo produzido, a partir de uma grande quantidade de pedidos, da ordem de milhões para centenas.

O planejamento do mix é um processo iniciado durante a preparação para uma grande mudança de modelo. Contudo, ele pode ser parcialmente ajustado a cada ano durante alterações de menor impacto. A alteração do mix de modelos é completada cerca de 12 meses antes do lançamento de um novo modelo, para possibilitar que:

• As estratégias para cada região sejam sincronizadas com as ofertas de produtos

• A produção forneça peças à rede logística da cadeia de suprimentos

 

Capítulo 4. O Planejamento de Vendas e Operações

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O Planejamento de

Vendas e Operações

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O planejamento de vendas e operações (S&OP, Sales and Operations Planning) é um componente essencial do processo de planejamento da cadeia de suprimentos.

A montante ele está vinculado ao processo de planejamento do mix; a jusante ele se relaciona com o processo de definição da programação de produção. A meta do

S&OP é gerar um plano de produção que equilibre demanda e suprimentos com lucratividade. O resultado final desse processo é um pedido de veículos com especificações completas, que entrará na programação de produção (veja o Capítulo 5).

Para entender a estratégia da Toyota para o planejamento de vendas e operações é necessário antes entender que participante da cadeia de suprimentos emite o pedido de veículos. Em síntese, não é a concessionária. Na Toyota, os escritórios regionais emitem os pedidos de veículos uma vez ao mês. A Toyota utiliza um processo de alocação mensal para colocar os veículos programados na produção para cada concessionária – em outras palavras, ela utiliza uma abordagem top-down.

 

Capítulo 5. A Programação de Produção e as Operações

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A Programação de

Produção e as Operações

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A programação de produção requer a estreita coordenação entre vendas e operações da unidade de fabricação. Neste capítulo explicamos como a programação de produção

é utilizada para garantir o fluxo consistente e contínuo de materiais e veículos em toda a cadeia de suprimentos. No Capítulo 4 descrevemos como as informações são obtidas, tanto no modo top-down quanto no modo bottom-up, para gerar pedidos e previsões trimestrais. Assim que o pedido e a previsão trimestrais são recebidos das divisões de venda, a etapa seguinte consiste em gerar uma programação de produção para as unidades de montagem. Antes de uma programação de produção ser definida, precisamos entender como os veículos se deslocam ao longo de uma linha de montagem.

AS OPERAÇÕES DA UNIDADE DE MONTAGEM

Na Toyota, uma unidade de montagem típica tem alto grau de integração. A Figura

5.1 mostra como um veículo se desloca em uma das unidades da companhia.

 

Capítulo 6. O Pedido de Peças

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O Pedido de Peças

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A Toyota adota diferentes métodos de planejamento, dependendo dos tipos de peças envolvidas. Alguns dos processos de planejamento são exclusivos à Toyota e por essa razão é interessante compará-los com o que em geral é praticado na indústria.

As diferentes categorias de peças têm diferentes processos de pedido. As quatro principais categorias de peças são as peças produzidas na região, as peças de lead time longo, as peças produzidas internamente e as peças just in time:

1. Peças fabricadas na região são fornecidas por fornecedores localizados na mesma região em que se encontram as unidades de montagem. Por exemplo, as peças fornecidas pelos fornecedores norte-americanos às unidades localizadas nos EUA são consideradas peças produzidas na região.

2. As peças produzidas por fornecedores japoneses para as unidades norte-americanas e europeias são consideradas peças de lead time longo.

3. Peças fabricadas na própria unidade, como painéis de carroceria, para-choques plásticos e motores, são fabricadas internamente pela unidade de montagem.

 

Capítulo 7. A Gestão de Fornecedores

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A Gestão de Fornecedores

7

Imagine que você é um fornecedor da Toyota. Qual seu papel na cadeia de suprimentos da companhia? Qual a expectativa de melhoria em seus níveis de produtividade? Em que aspectos sua experiência como integrante da cadeia de suprimentos da Toyota seria diferente de sua experiência como fornecedor de outros fabricantes do equipamento original do setor automotivo? De que forma seus processos teriam de funcionar para andar em sincronia com o sistema Toyota? Como você teria de adaptar sua empresa, do ponto de vista organizacional, para colaborar com outros fornecedores da Toyota? De que maneira os princípios v4L possibilitam compreender o sistema de gestão de fornecedores da Toyota e o impacto que exerce na cadeia de suprimentos? Essas questões formam a base deste capítulo.

AS DIFERENÇAS MEDIDAS NO DESEMPENHO NA TOYOTA

E NOS FORNECEDORES

Um estudo feito por John Henke, da Planning Perspectives, traz dados sobre o Índice de Relacionamentos de Trabalho (WRI, working relations index) em diversos OEMs. A análise avaliou 1.112 situações de compra nos relacionamentos entre OEMs e fornecedores. O índice classifica OEMs com base em 17 critérios, entre os quais: “confiança do fornecedor no OEM, comunicações verdadeiras e abertas, informações oportunas, interesse em ajudar na redução de custos, extensão das alterações de última hora em engenharia, envolvimento nas primeiras etapas do processo de desenvolvimento de produto, flexibilidade de recuperação de programas de engenharia cancelados ou adiados, etc.” Esses critérios são então classificados de acordo com o foco, isto é, nos relacionamentos, nas comunicações, ajuda e oportunidades de lucro.1 Em 2005 os valores do índice de relacionamentos de trabalho da Toyota, da Honda e da Nissan ficaram entre 298 e 415. Os índices da Chrysler, da Ford e da General Motors (GM) ficaram entre 114 e 196. Oitenta e cinco por cento dos fornecedores para as três grandes OEMs caracterizam seus relacionamentos com elas como “ruins”, e cerca de metade deles afirma que prefeririam não ter negócios com elas.

A Tabela 7.1 mostra que o desempenho dos fornecedores da Toyota é consideravelmente superior aos índices observados para outros OEMs, e que essa superiorida-

 

Capítulo 8. A Logística

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A Logística

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A logística é um componente muito importante da cadeia de suprimentos. Ela desempenha dois papéis: (1) a logística de entrada, responsável pelo transporte de peças e materiais dos fornecedores tier 1 às unidades do OEM, e (2) a logística de saída, responsável pela distribuição de veículos a partir das unidades de montagem até as concessionárias. Neste capítulo examinaremos esses dois componentes.

A LOGÍSTICA DE ENTRADA

A logística de entrada compreende duas diferentes operações: a primeira é a operação que transporta as peças dos fornecedores locais para as unidades locais. A segunda operação é, a logística de entrada global, que transporta as peças do Japão para as unidades de montagem norte-americanas e europeias. Uma vez que os modelos operacionais de logística de entrada da América do Norte são muito semelhantes aos da

Europa, explicaremos apenas as operações no primeiro continente. Em primeiro lugar, examinaremos a operação local e após discutiremos a operação internacional.

 

Capítulo 9. O Atendimento às Concessionárias e à Demanda

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O Atendimento às

Concessionárias e à

Demanda

9

As concessionárias adotam uma diversidade de processos para atender à demanda do cliente do varejo. Este capítulo explora as principais medidas adotadas com esse objetivo. Ele é subdividido em três assuntos: a alocação de veículos, as opções de atendimento à demanda e as operações das concessionárias.

A ALOCAÇÃO DE VEÍCULOS

Para a Toyota, a alocação de veículos na América do Norte é um processo de duas etapas. Na primeira, o departamento nacional de vendas distribui os veículos em regiões. Na segunda, as regiões distribuem esses veículos às concessionárias.

A alocação regional

A alocação regional é feita mensalmente, cerca de seis semanas antes do começo do mês de produção. Se o próximo mês de produção é julho, então a alocação regional inicia em meados de maio. A finalidade da alocação em regiões é distribuir a quantidade de veículos por modelo para cada uma das regiões. Essa quantidade é calculada com base em uma fatia ou porcentagem do mercado total que cada região receberá.

 

Capítulo 10. A Gestão de Crises

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A Gestão de Crises

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Por que a Toyota deveria se preocupar com a gestão de crises quando ela implementou processos em toda sua cadeia de suprimentos sincronizados e integrados para funcionarem como um relógio suíço de qualidade? A verdade é que a Toyota não está imune a interrupções de suas operações devidas a desastres naturais, greves, incêndios, falências, entre outras causas. Por conta desta vulnerabilidade, a

Toyota tem um processo para reagir a situações de crise.

Porém, antes de iniciar a discussão sobre como a Toyota reage a situações de crise, vamos aprender como um funcionário público japonês reagiu a uma dessas situações. Abaixo é apresentada uma história pessoal real.

Um exemplo de plano de contingência envolveu um dos autores em visita a sua família na cidade histórica de Koyasan, no Japão. O bilhete de trem havia sido vendido com validade para dois dias, mas por causa de um mal entendido a viagem de volta foi marcada para a primeira noite, não para duas noites após, conforme a família havia planejado. O funcionário da empresa ferroviária japonesa entendeu o problema de imediato, e preferiu solucioná-lo fazendo com que a família fizesse a viagem de volta no dia seguinte ou dois dias depois. Ele esperou pacientemente pela finalização de outros detalhes relativos à acomodação e então reprogramou as máquinas de bilhetagem para reconhecerem o bilhete de volta para qualquer um dos dois dias planejados. Ele pediu que a família simplesmente informasse o pessoal da bilhetagem quando chegassem na estação e o sistema seria ativado para que a viagem ocorresse como se não tivesse havido problema com os bilhetes. Em outras palavras, o plano B era tão eficiente como o plano A. Esse planejamento de contingência é a marca registrada da Toyota – o plano B deve ser tão bom quanto o plano A.

 

Capítulo 11. O Modelo Toyota de Gestão de Cadeias de Suprimentos

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O Modelo Toyota de

Gestão de Cadeias de

Suprimentos

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O Modelo Toyota é composto de quatro elementos principais: a filosofia de longo prazo, o processo correto, o desenvolvimento de pessoas e a solução contínua de problemas básicos. Vistos como um conjunto, esses elementos formam a receita secreta para a melhoria contínua, para a geração de valor e para o desenvolvimento de pessoas que prosseguirão na missão de criar valor no futuro. Nos parágrafos seguintes descreveremos como essas ideias são aplicadas à gestão da cadeia de suprimentos e como elas se manifestam em todos os capítulos deste livro. Talvez você já esteja familiarizado com os elementos do Sistema Toyota de Produção. Autores como Monden,1 Liker2 e Suzaki,3 além de documentos de treinamento internos da

Toyota, explicam em detalhe como os princípios formam uma abordagem completa e consistente para o funcionamento de um sistema de produção. Além disso, esses autores sublinham o fato de que o Modelo Toyota não é uma coleção de regras, mas um método de reflexão sobre como sistemas em geral evoluem e funcionam.

 

Capítulo 12. Como Aplicar os Princípios do Modelo Toyota a Cadeias de Suprimentos de Outros Setores

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Como Aplicar os Princípios do Modelo Toyota a Cadeias de

Suprimentos de Outros Setores

Os princípios básicos associados à gestão da variedade, velocidade e variabilidade em toda uma cadeia de suprimentos – o foco do processo de liderança e gestão da cadeia de suprimentos da Toyota – são encontrados em muitos diferentes contextos industriais. Neste capítulo apresentamos vários exemplos de empresas do setor de serviços, como saúde, seguros, bancos, financeiras e varejo. Os produtos e serviços abordados são vestuário, vinhos, lonas de freio, desenvolvimento de produtos para mercados emergentes, venda de cimento, entre outros. Em cada um desses cenários, uma estratégia de liderança da cadeia de suprimentos gerou índices de desempenho superiores. Se você está empolgado e ansioso para desenvolver a aplicação dos princípios da cadeia de suprimentos da Toyota em seu próprio setor, então este capítulo oferecerá vários exemplos de aplicação diferentes.

O SISTEMA FINANCEIRO

 

Capítulo 13. Jogo da Cerveja e a Cadeia de Suprimentos da Toyota

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O Jogo da Cerveja e a

Cadeia de Suprimentos da Toyota

O Jogo da Cerveja foi criado em 1960 como exercício sobre dinâmicas industriais. Porém, o que há de comum entre a cerveja e os automóveis? O Jogo da Cerveja é utilizado como forma divertida para ilustrar algumas das armadilhas encontradas no funcionamento de uma cadeia de suprimentos. Está claro que a cerveja chama a atenção de estudantes. Embora o produto mencionado no jogo seja a cerveja, os processos nele conduzidos são semelhantes aos executados na maioria das cadeias de suprimentos, inclusive nas cadeias do setor automotivo. Este capítulo mostra como os gerentes da

Toyota jogariam o Jogo da Cerveja em comparação ao modo tradicional de jogá-lo, e como os processos da Toyota são capazes de aperfeiçoar a cadeia de suprimentos.

AS REGRAS DO JOGO DA CERVEJA

No Jogo da Cerveja, quatro jogadores dividem os papéis de varejista, distribuidor, atacadista e fábrica, na administração de uma cadeia de suprimentos em série. A

 

Capítulo 14. Algumas Reflexões sobre os Integrantes da Cadeia de Suprimentos

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Algumas Reflexões sobre os Integrantes da Cadeia de Suprimentos

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A seguir apresentamos trechos de algumas entrevistas realizadas com executivos da Toyota e executivos de empresas integrantes da cadeia de suprimentos da montadora. Alguns desses comentários foram incluídos ao longo do livro. Porém, acreditamos que esses trechos sejam interessantes para o leitor porque apresentam diferentes pontos de vista reunidos em um só capítulo.

ENTREVISTA CONCEDIDA EM 21/8/08 POR GENE TABOR, GERENTE

GERAL, RELACIONAMENTOS DE COMPRASͳFORNECEDORES,

DIVERSIDADE DE FORNECEDORES E GESTÃO DO RISCO

A finalidade dessa entrevista foi discutir como a Toyota trabalha com seus fornecedores, para entender melhor os relacionamentos que a Toyota mantém com os mesmos.

Gene Tabor acredita que a Toyota parte do pressuposto de que os relacionamentos com fornecedores estão focados no longo prazo. A Toyota concentra-se também na clareza das expectativas anuais e mecanismos de mensuração, de feedback, de monitoramento e melhoria. A meta é chegar a um nível de previsibilidade que permita a ambas as partes prever o comportamento do fornecedor e da própria

 

Capítulo 15. Reflexões

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Reflexões

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Agora que você conhece o modo como a Toyota administra sua cadeia de suprimentos e também como outras empresas implementaram alguns dos princípios adotados pela montadora, é importante refletir sobre a experiência da Toyota e também refletir sobre as possíveis inovações futuras na cadeia de suprimentos do setor automotivo.

Nossa esperança é de que você seja capaz de entender, com clareza, como a importância dada pela Toyota aos processos envolvidos no aprendizado organizacional gera um delicado equilíbrio entre variedade, velocidade, variabilidade e visibilidade em toda a cadeia de suprimentos, e como o resumo dos princípios v4L ao final de cada capítulo deste livro revelam os benefícios da implementação dos processos da Toyota. No entanto, é preciso lembrar que a Toyota ainda não aperfeiçoou os processos da cadeia de suprimentos, e que, com a ênfase na melhoria contínua, esses processos evoluirão com o tempo. Na verdade, esse é um dos pontos fortes da Toyota: ela não descansa sobre os seus êxitos.

 

Apêndice. Exemplo de Aplicação da Regra 80/20

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Exemplo de Aplicação da

Regra 80/20

Apêndice

Utilizaremos um conjunto de números específicos para demonstrar a regra 80/20 apresentada na seção “Planejamento do Mix”, no Capítulo 3, e descrita em detalhe na seção “Um Modelo de Simulação”. Consideremos uma montadora fictícia que vende produtos em dois mercados diferentes. No momento, a empresa está considerando (1) se deve ou não oferecer os dois produtos nos dois mercados ou (2) se deve disponibilizar um produto em cada mercado. Abaixo consideraremos as condições em que a opção 1 e a opção 2 seriam as escolhas rentáveis, respectivamente.

Vamos supor que uma média de 100 clientes represente a demanda em cada período e, portanto, os potenciais compradores em cada região. Vamos também supor que a variância no número de clientes em potencial em um período é também igual a 100. Agora, imaginemos que as SKUs 1 e 2 são vendidas em separado, em cada uma das regiões A e B. Na região A, a demanda em cada semana pode ser motivada por duas populações diferentes de clientes. A população 1 tem uma parcela de 47% do produto 1 e 20% do produto 2, e o restante dos clientes não compra produto algum. A população 2 adquire 20% da SKU 1 e 20% da SKU 2, ao passo que os outros clientes nada compram. Vamos supor que em uma dada semana a probabilidade de que os clientes sejam oriundos de uma ou de outra população (não de ambas) seja 50%.

 

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