A Economia da Estratégia - 5.ed.

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Texto focado para as bases econômicas que compõem os princípios da estratégia e para os instrumentos necessários a uma análise abrangente da estratégia econômica da empresa. Dando vida à teoria econômica e à análise estratégica de um modo moderno e único, os autores combinam conceitos básicos da teoria econômica das empresas e organizações industriais com ideias da literatura estratégica moderna.
 

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Introdução: estratégia e economia

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Introdução: estratégia e economia

POR QUE ESTUDAR ESTRATÉGIA?

Para responder a esta pergunta temos primeiro que compreender o que é estratégia. Considere como três dos principais colaboradores para esta área definem o conceito de estratégia:

... a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para realizar essas metas. – Alfred Chandler.1

... o padrão de objetivos, propósitos ou metas e as principais políticas e planos para alcançar essas metas, formuladas de forma a definir em que negócio a empresa atua ou deveria atuar e o tipo de empresa que ela deveria ser. – Kenneth Andrews.2

... o que determina o contexto referencial para as atividades de negócios de uma empresa e provê as diretrizes para coordenar essas atividades, de forma que a empresa possa lidar com o ambiente mutante e exercer influência sobre ele. A estratégia articula o ambiente preferido da empresa e o tipo de organização que ela está se esforçando para ser. – Hiroyuki Itami.3

 

Capítulo 1 - Princípios básicos de microeconomia

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Princípios básicos de microeconomia

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CAPÍTULO

m 1931, as condições na Pepsi-Cola Company eram desesperadoras.1 A empresa havia pedido falência pela segunda vez em 12 anos e, nas palavras de um tribunal de Delaware, “só tinha a casca de uma corporação”. O presidente da Pepsi, Charles G. Guth, chegou até mesmo a tentar vender a Pepsi para sua rival Coca-Cola, mas a Coca não queria parte de um empreendimento aparentemente falido. Durante este período, a Pepsi e a Coca-Cola vendiam refrigerante de cola em garrafas de 6 onças*. Para reduzir os custos, Guth comprou um grande fornecimento de garrafas de cerveja recicladas de 12 onças. Inicialmente, a Pepsi fixou o preço das garrafas de 12 onças a 10 centavos de dólar, duas vezes o preço de uma Coca de 6 onças.

Entretanto, esta estratégia não conseguiu aumentar as vendas. Guth teve, então, uma idéia: por que não vender Pepsi de 12 onças pelo mesmo preço da Coca de 6 onças? Na Depressão, este era um brilhante plano de marketing. As vendas da Pepsi dispararam. Em 1934, a Pepsi tinha saído da falência. Seus lucros tinham aumentado para 2,1 milhões de dólares em 1936, e para

 

Capítulo 2 - Economias de escala e de escopo

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Economias de escala e de escopo

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oucos conceitos em microeconomia, se é que há algum, são mais fundamentais para a estratégia de negócios do que as economias de escala e as intimamente relacionadas economias de escopo. As economias de escala e de escopo permitem que algumas firmas alcancem uma vantagem em termos de custo sobre suas rivais. As economias de escala e de escopo são um determinante-chave da estrutura de mercado e da entrada em um mercado. Até mesmo a organização interna de uma firma pode ser afetada pela importância de se realizar economias de escala.

Primordialmente, pensamos nas economias de escala como um determinante-chave das fronteiras horizontais de uma firma, que identificam as quantidades e variedades de produtos e serviços que ela produz. A extensão das fronteiras horizontais varia de um setor para outro, juntamente com a importância das economias de escala. Alguns setores, como o de microprocessadores e o de produção de aeronaves, têm economias de escala enormes e são dominados por poucas grandes firmas.

 

Capítulo 3 - Agência e coordenação

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Agência e coordenação

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omo observamos no Capítulo 1, os negócios administrados por famílias ou indivíduos dominavam o cenário competitivo norte-americano na década de 1840.1 Em decorrência de mudanças na infraestrutura e tecnologia, as economias de escala e escopo fizeram as empresas crescerem drasticamente. Apesar de ainda haver muitas empresas familiares, o mundo dos negócios de hoje em dia é dominado por empresas que empregam dezenas, centenas, ou até mesmo milhares de indivíduos.

No entanto, este crescimento no tamanho das empresas traz um novo conjunto de dificuldades. Quando um comerciante individual contrata um funcionário, ele tem que pensar como motivar esse funcionário para que ele aja no sentido de melhorar o resultado financeiro do comerciante. Além disso, o comerciante tem que pensar em como coordenar as ações desse funcionário com as suas próprias a fim de alcançar o melhor resultado possível.

Neste capítulo, discutiremos problemas de motivação – que os economistas chamam de problemas de agência – e problemas de coordenação. Primeiramente, esboçaremos as fontes de cada problema e forneceremos exemplos. Passaremos, então, à questão de como as empresas abordam esses problemas. Apesar de as empresas terem adotado uma variedade de métodos para mitigar os custos de agência e coordenação, esses problemas persistem na maioria das organizações (e provavelmente em todas elas). Esses problemas organizacionais continuam sendo uma importante e potencial deseconomia de escala e pode dificultar que as empresas realizem economias de escala e de escopo dos tipos discutidos no Capítulo 2.

 

Capítulo 4 - A importância dos princípios: uma perspectiva histórica

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A importância dos princípios: uma perspectiva histórica

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ste livro identifica princípios gerais da estratégia econômica que estão por trás das decisões estratégicas das empresas. Já encontramos vários deles no Capítulo 1 – regras de determinação de preços, conceitos básicos da teoria dos jogos, e a importância das economias de escala.

Por definição, princípios são duradouros. As aplicações mudam, mas somente porque o ambiente muda. O ambiente de negócios continua a evoluir, mas os gestores contam com os mesmos princípios para guiar suas escolhas estratégicas.

Ilustramos essa qualidade duradoura dos princípios da estratégia econômica examinando a tomada de decisões de negócios em três momentos: em 1840, em 1910 e hoje. Escolhemos nossas datas cuidadosamente, pois elas representam marcos na evolução do ambiente de negócios.

Apesar de alguns aspectos de uma infraestrutura nacional terem se desenvolvido antes de 1840, as limitações nos transportes e nas comunicações restringiam as empresas a operar em pequenos mercados locais. Mudanças na infraestrutura entre 1840 e 1910 encorajaram o crescimento dos mercados nacional e internacional e de gigantes corporativas, como a British Petroleum,

 

Capítulo 5 - As fronteiras verticais da empresa

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As fronteiras verticais da empresa

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o início de 2000, o provedor de serviços de Internet AOL espantou o mundo dos negócios adquirindo a gigante de entretenimento Time Warner. O presidente da AOL,

Stephen Case, gabou-se das sinergias que as companhias poderiam conseguir, sob a égide de uma única corporação. Um ano depois, a AOL Time Warner procurou explorar essas sinergias promovendo uma nova banda de garotas chamada Eden’s Crush.1 A Warner Music produziu o

álbum de estréia, “Popstars”, a rede WB levou ao ar um programa documentando as tentativas e ensaios da banda, que estava sendo maciçamente promovida pela AOL. Contudo, o álbum não fez sucesso, com as vendas ficando abaixo do status de disco de ouro (menos de 500.000 cópias vendidas). Em contraste, outro grupo jovem chamado O-Town estreou mais ou menos na mesma época que a Eden’s Crush, mas trabalhou com várias companhias independentes.

Eles lançaram seu disco de estréia com nome emprestado na BMG, a Disney anunciou o documentário obrigatório e receberam publicidade maciça da MTV. Essa estratégia aparentemente fragmentada compensou – seu álbum de estréia ganhou platina, com as vendas excedendo 1,5 milhão de cópias.

 

Capítulo 6 - Organizando as fronteiras verticais: integração vertical e suas alternativas

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Organizando as fronteiras verticais: integração vertical e suas alternativas

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o Capítulo 5, mostramos que a organização da cadeia vertical é uma questão de escolha. As empresas podem organizar-se em transações nas quais participantes independentes trocam bens e serviços sem um acordo formal de que o relacionamento irá continuar no futuro (arm’s lenght market transaction) ou podem organizar transações internamente; ou seja, podem se integrar verticalmente. Embora tenhamos discutido os fatores que afetam a eficiência relativa dos relacionamentos comerciais versus integração vertical – economias de escala, vazamento de informações privadas, incentivos e os custos de transação no mercado – ainda não estudamos sistematicamente as vantagens e desvantagens desses fatores em circunstâncias particulares. Precisamos fazer isso para compreender por que a integração vertical difere entre setores (por exemplo, as empresas no setor de alumínio normalmente são mais verticalmente integradas do que as empresas no setor de estanho); entre empresas do mesmo setor (por exemplo, a GM é mais integrada verticalmente do que a Ford); e entre transações diferentes dentro da mesma empresa (por exemplo, as empresas nos EUA tendem a terceirizar os serviços de transporte em um grau muito maior do que os serviços de depósito de mercadorias e de gestão de estoque).

 

Capítulo 7 - Diversificação

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Diversificação

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uitas empresas bem conhecidas são diversificadas – elas produzem para vários mercados.

Por exemplo, a Philips é uma manufatureira diversificada de equipamentos eletrodomésticos e a Sears é diversificada em sua linha de produtos e nos mercados locais que suas lojas atendem. Por meio da diversificação em suas áreas de negócios, estas e outras empresas procuram reduzir custos e melhorar a eficiência de mercado utilizando economias de escala e de escopo.

Desde cerca de 1950, muitas empresas grandes expandiram-se além das fronteiras de uma

área de negócios em particular. Quem leu cuidadosamente o Capítulo 2 pode se perguntar como economias de escopo podem derivar da combinação da produção de equipamentos médicos e música popular, como a EMI. Analisando essas empresas amplamente diversificadas (às vezes chamadas conglomerados), muitas vezes é difícil dizer em qual negócio a empresa está, quais são seus recursos principais e com quais serviços a gerência corporativa contribui para unidades individuais de negócios.

 

Capítulo 8 - Concorrentes e concorrência

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Concorrentes e concorrência

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setor de aviação civil doméstico dos Estados Unidos passou por altos e baixos durante as duas últimas décadas. A década de 1990 começou com uma leve recessão que deixou as empresas aéreas com assentos vazios. Reconhecendo que o custo marginal de se preencher um assento vazio era desprezível, algumas empresas fizeram grandes cortes em seus preços. O resultado disso devastou o setor, com as perdas agregadas acima de 4 bilhões de dólares em 1992. A recuperação econômica de meados da década de 1990 levantou o setor. Voando com sua capacidade máxima ou próximo dela, as empresas aéreas aumentaram os preços para todas as classes de passageiros. Quando alguma empresa aérea tinha assentos vazios, ela usava a Internet para reduzir preços de maneira seletiva no curto prazo, em vez de fazer uma redução geral. No final da década de 1990, as perdas recordes tinham sido substituídas por lucros recordes, com o setor ganhando

US$4 bilhões ao todo em 1999. À medida que a economia se retraiu em 2000 e especialmente em

 

Capítulo 9 - Comprometimento estratégico

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Comprometimento estratégico

m 1982, a direção da Philips, N. V. da Holanda tinha que fazer uma escolha importante: construir uma fábrica de prensagem de discos para fornecer CDs ao mercado americano ou adiar a sua decisão por aproximadamente um ano, até que o apelo comercial do mercado de

CDs se tornasse mais seguro.1 O protótipo da Philips tinha emergido como sendo o padrão da indústria para CDs e, no ano seguinte, a Philips estava se preparando para introduzir CDs no mercado norte-americano. Ao investir em capacidade substancial no mercado norte-americano em 1982, a Philips poderia conseguir desencorajar outras empresas – inclusive a sua antiga sócia

Sony, que tinha se aliado à Philips em 1979 para promover o padrão de CD Philips – de investir na sua própria capacidade de prensagem de discos nos Estados Unidos, um resultado que poderia evitar o excesso de capacidade produtiva entre empresas no mercado de CDs e uma concorrência brutal de preços. No entanto, em 1982 a viabilidade comercial do CD ainda estava longe de ser comprovada. Com um custo de 25 milhões de dólares, uma fábrica de CDs numa escala eficiente mínima era um projeto caro. Se a aposta da Philips no sucesso comercial do CD estivesse errada, ela estaria presa a uma fábrica cara que não tinha praticamente nenhum uso alternativo.

 

Capítulo 10 - A dinâmica da rivalidade de preços

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A dinâmica da rivalidade de preços

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or muitos anos, duas empresas dominaram os mercados de jornais matutinos e vespertinos em Sidney, Austrália: John Fairfax and Sons, que publicavam o Sydney Morning Herald pela manhã e o Sun à tarde; e a News Limited, de Rupert Murdoch, que publicava o Daily Telegraph pela manhã e o Daily Mirror à tarde.1 O mercado da manhã era claramente segmentado; o Morning Herald atraía leitores mais afluentes do que o Daily Telegraph. Ao contrário, os jornais do mercado da tarde competiam pelos mesmos leitores e eram substitutos próximos um do outro.

Durante grande parte do período pós-Segunda Guerra Mundial, os preços do mercado da tarde caminharam juntos. Ocorreram sete aumentos de preço entre 1941 e janeiro de 1974. Em quatro desses casos, o aumento de preço foi anunciado pelo Sun (reconhecido como líder de preço no mercado da tarde) e foi equiparado em questão de dias pelo Daily Mirror. Nos outros três, os jornais anunciaram simultaneamente o aumento de preço. No mercado matutino, ao contrário, o aumento de preço de um jornal frequentemente não era equiparado pelo outro por

 

Capítulo 11 - Entrada e saída

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Entrada e saída

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o início de 1997, um consórcio de empresas de produtos eletrônicos liderado pela Toshiba,

Sony, Matsushita e Philips lançou um novo formato de vídeo digital chamado DVD. Esse formato apresentava resolução de vídeo e qualidade de som superiores aos dos videocassetes convencionais. Nos primeiros meses, vários grandes estúdios, inclusive a Warner, a MGM e a Columbia, disponibilizaram alguns filmes no formato DVD. O consórcio de hardware do DVD contava com que os adotantes ou usuários iniciais – indivíduos que estivessem dispostos a pagar um preço mais alto por uma nova tecnologia – comprassem tocadores de DVD a preços altos, apesar da existência de poucos filmes para justificá-los. Isso incentivaria a emissão de mais filmes e a venda de mais equipamentos. O consórcio esperava que um grande número de aparelhos de DVD já estivesse instalado nas casas de consumidores por volta do Natal de 1997. Assim, os estúdios teriam que correr para lançar seus filmes em DVD, e os consumidores substituiriam seus aparelhos de videocassete pelos de DVD, da mesma forma que substituíram seus toca-discos pelos tocadores de CD uma década antes.

 

Capítulo 12 - Análise setorial

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Análise setorial

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a Parte I deste livro, exploramos como conceitos econômicos fundamentais como a elasticidade da demanda, economias de escala e incentivos afetam o desempenho da empresa. Na Parte II, examinamos a economia dos relacionamentos da empresa com seus parceiros de negócios a montante e a jusante, e na Parte III, consideramos a economia da concorrência.

Seria fácil para os alunos perder o fio da meada em meio a tantos conceitos essenciais que desenvolvemos até agora. Sistemas de análise setorial, como as cinco forças de Michael Porter e a rede de valor de Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, fornecem uma estrutura que nos permite trabalhar sistematicamente com essas questões econômicas de largo alcance e muitas vezes complexas.

Uma análise setorial baseada em tais estruturas facilita as seguintes importantes tarefas:

Avaliação do desempenho do setor e da empresa.

Identificação de fatores essenciais que afetam o desempenho em relações comerciais verticais e relações competitivas horizontais.

 

Capítulo 13 - Posicionamento estratégico para a vantagem competitiva

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Posicionamento estratégico para a vantagem competitiva

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té o setor de transportadoras aéreas ser desregulamentado em 1978, a maioria das grandes empresas aéreas domésticas nos EUA concorriam da mesma forma. Com entradas e preços controlados pelo Civil Aeronautics Board (um órgão regulamentador que não existe mais), as empresas aéreas concorriam criando horários de partidas mais frequentes e convenientes e incrementando as comodidades como refeições e cinema a bordo. A desregulamentação do setor levou a novas entradas e novas maneiras de fazer negócios. Considere, por exemplo, a variedade de estratégias competitivas que as empresas aéreas têm empregado desde a desregulamentação:

A American Airlines desenvolveu uma estrutura nacional de rotas organizada em torno do conceito hub-and-spoke (redes formadas por aeroportos centrais com conexões que partem dos mesmos). Ela conquistou a fidelidade do passageiro e dos agentes de viagem através de seu programa de passageiro frequente e procurou maximizar a receita através de seu sofisticado sistema de reservas informatizado (conhecido como SABRE), e suas capacidades gerenciais de última geração.

 

Capítulo 14 - Sustentando a vantagem competitiva

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Sustentando a vantagem competitiva

Federal Express criou o serviço de entrega de encomendas em até 24 horas em 1973, quando começou seus serviços em 25 cidades nos Estados Unidos. Durante a maior parte de uma década, a FedEx quase monopolizou o negócio e o nome da empresa tornou-se sinônimo de entrega em até 24 horas. O sucesso da FedEx chamou a atenção da UPS, a então empresa líder em serviço de entrega “normal”, que levava mais tempo do que 24 horas. No início da década de

1980, a UPS lançou seu próprio serviço de entregas em até 24 horas. Não familiarizada com o que era necessário para entregar encomendas para o dia seguinte, a UPS decidiu aprender com a líder do mercado. A UPS estudou os procedimentos da FedEx para receber pedidos, programar os horários e as expedições. AUPS chegou até mesmo a fazer seus motoristas seguirem os caminhões da

FedEx para aprender seus métodos. Por volta de 1985, a UPS já era capaz de igualar as ofertas de serviços em até 24 horas da FedEx em âmbito nacional e, em poucos anos, já se igualava à FedEx no quesito confiabilidade. Aos poucos, a UPS “foi roubando” negócios da FedEx e agora possui quase 4º por cento do mercado total de correio expresso, em comparação aos quase 50 por cento da FedEx. Além do mais, tirando proveito de economias de escala, por já possuir sua atual frota de caminhões de entrega, a UPS podia entregar encomendas em até 24 horas a um custo mais baixo que o da FedEx e usufruía de uma margem de lucro substancialmente maior. A resposta da FedEx foi desenvolver um serviço próprio de entrega por terra.

 

Capítulo 15 - As origens da vantagem competitiva: inovação, evolução e o ambiente

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As origens da vantagem competitiva: inovação, evolução e o ambiente

alvez nenhum outro produto personifique tanto o surgimento da força tecnológica e de marketing japonesas em escala global quanto o gravador de videocassete (VCR). A batalha para moldar o futuro do setor de gravação de vídeo começou há mais de 40 anos, quando a norte-americana Ampex Corporation inventou o videoteipe e uma máquina de gravação e reprodução de vídeo. O sucesso inovador da Ampex traduziu-se em uma posição dominante no mercado de sistemas de alto desempenho de gravação de vídeo para usos comerciais. Por toda a década de 1960, a Ampex buscou desenvolver um reprodutor de vídeo baseado num cartucho junto com uma câmara de vídeo para o mercado de famílias e, em 1970, introduziu um sistema conhecido como Instavision. Mas o Instavision foi um fiasco comercial: um reprodutor de vídeo de péssimo aspecto que custava US$1.500 e a câmera, US$500. Dois anos depois, a Ampex abandonou o projeto, concentrando-se, em vez disso, nas aplicações comerciais da tecnologia de gravação de vídeo.

 

Capítulo 16 - Mensuração do desempenho e incentivos nas empresas

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Mensuração do desempenho e incentivos nas empresas

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omo CEO do banco de investimentos Merrill Lynch, Stan O’Neal transformou a empresa.

Depois de assumir o comando em 2003, O’Neal mudou a equipe da alta administração da empresa, sacudiu a séria cultura corporativa e levou a empresa a correr mais riscos em busca de retornos mais altos. Segundo o Wall Street Journal, “Toda vez que o Goldman Sachs Group Inc. divulgava seus lucros trimestrais nos últimos anos, doía ali perto, na sede do centro da cidade da

Merrill Lynch & Co. Lá, o CEO da Merrill, Stan O’Neal, interrogava seus executivos quanto a por que, por exemplo, a Goldman estava mostrando um crescimento maior nos lucros provenientes de negociações de títulos de dívida. Os subordinados corriam para analisar os lucros da Goldman e obter respostas para o Sr. O’Neal. ‘Chegou ao ponto em que ninguém queria estar no escritório nos dias em que os lucros da Goldman seriam divulgados’, lembra um antigo executivo da Merrill”.1

 

Capítulo 17 - Estratégia e estrutura

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Estratégia e estrutura

té o início da década de 1980, a Pepsi-Cola Company era composta de três divisões que se reportavam ao escritório central. A Pepsi USA criava campanhas de marketing – o famoso

“Desafio da Pepsi” foi sua criação mais audaciosa. A Pepsi Bottling Group (PBG) engarrafava e distribuía o produto em mercados locais nos quais a Pepsi preferia não utilizar engarrafadores independentes. O PBG também era responsável por campanhas locais de marketing, como distribuições promocionais. A Fountain Beverage Division (FBD) vendia a lojas de fast food, restaurantes, bares e estádios.

Essa estrutura causava diversos problemas. Dificultava as negociações da Pepsi com com varejistas regionais e nacionais, como a Piggly Wiggly e o Wal-Mart. A Pepsi USA e a PBG muitas vezes lançavam campanhas promocionais concorrentes (e às vezes conflitantes). A formação, as características e a remuneração também variavam entre as divisões, e os funcionários da PBG e da FBD se ressentiam dos altos salários e do perfil dos funcionários da Pepsi

 

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