Relevância de Marca

Autor(es): David A. Aaker
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O guru do branding David Aaker mostra como eliminar a competição e conquistar a liderança de marca em seu mercado. Em um livro revolucionário, ele define o conceito de relevância da marca valendo-se de dezenas de estudos de caso.

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1. Vencendo a Batalha Por Relevânciade Marca

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outra. As marcas por trás da emergência e do reposicionamento das subcategorias se tornaram mais relevantes e conquistaram posições melhores no mercado, enquanto as outras que não eram relevantes para as novas categorias perderam suas posições, um exemplo marcante do que está por trás da dinâmica de mercado.

A Kirin e a Asahi foram as duas marcas principais durante o período. A Kirin, dominante entre 1970 e 1986, com inabaláveis 60% de participação de mercado, era a

“cerveja de quem ama cerveja”, bastante associada com o sabor encorpado e um pouco amargo das cervejas lager pasteurizadas. Foi uma grande carreira. Nenhuma oferta criava novas subcategorias para perturbar sua posição.

Surge a Asahi Super Dry

A Asahi, que em 1986 estava perdendo participação e caíra para menos de 10% do mercado, lançou a Asahi Super Dry no começo de 1987, uma cerveja mais refrescante e com gosto mais forte e menos ressaibo. O novo produto, com mais álcool e menos açúcar que as cervejas lager, além de usar uma levedura especial, atraía uma nova geração de bebedores de cerveja mais jovens. Seu apelo se devia em parte a uma imagem ocidental cuidadosamente construída pelo rótulo, pelos patrocinadores e pela propaganda.

 

2. Entendendo a Relevância de Marca: Categorização, Enquadramento, Consideração e Mensuração

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informações, as atitudes e o comportamento, além da importância de quais associações são usadas para posicionar a categoria ou subcategoria. Na terceira seção, exploramos a pesquisa sobre conjuntos de consideração. Que evidências temos sobre a inclusão de um passo de triagem na escolha de marcas, no qual a marca é definida como digna ou não de consideração? A última seção discute a mensuração da relevância, dando ao conceito o nível final de especificidade.

Categorização

A categorização, o modo como as pessoas formam categorias e subcategorias, está no centro da relevância de marca. Os psicólogos e pesquisadores que trabalham com consumidores estudaram a categorização, definida como o processo de agrupar objetos e eventos em categorias com base em semelhanças percebidas.¹ Alguns psicólogos chegam a argumentar que a categorização é uma atividade mental humana fundamental que serve de base para todas as situações e atividades. As pessoas estão sempre tentando entender indivíduos, contextos e coisas, categorizando-os com relação a algum esquema. As pessoas usam categorias para estruturar e simplificar a infinidade de estímulos com os quais são bombardeadas. Seja qual for a importância geral da categorização, as pesquisas nessa área oferecem vários insights e construtos que ajudam a entender e gerenciar a relevância de marca.

 

3. Mudando o Mundo do Varejo

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Capítulo

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Mudando o Mundo do Varejo

Eu não sei qual é o segredo do sucesso, mas o segredo do fracasso é tentar agradar todo mundo.

—Bill Cosby

Sem diferenciação não há inovação.

—A. G. Lafley, ex-CEO da P&G

O

s próximos três capítulos descrevem um conjunto de 20 estudos de caso de marcas que tentaram desenvolver novas categorias ou subcategorias em três setores da economia, algumas sem sucesso. Os casos oferecem uma boa perspectiva sobre os desafios e as complexidades da tarefa, mas também sobre os enormes ganhos de um esforço bem-sucedido. Coletivamente, o objetivo é entender de onde vêm as ideias, qual é o papel da interpretação e projeção de tendências, como categorias ou subcategorias são definidas, como as empresas têm sucesso ou por que uma ideia tropeçou ou fracassou, por que os concorrentes não conseguiram responder e como as barreiras aos concorrentes são erguidas.

Os três setores da economia oferecem contextos e esforços muito diferentes. O Capítulo 4 em especial, sobre a indústria automobilística, oferece insights sobre a resposta dos concorrentes e como ela não é considerada de modo isolado e sim sempre interligada com a estratégia da própria indústria.

 

4. Dinâmica de Mercado no Setor Automobilístico

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Capítulo

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Dinâmica de Mercado no

Setor Automobilístico

Vou democratizar o automóvel. Quando terminar, todos vão poder comprar um carro e praticamente todos já vão ter um.

—Henry Ford

Ideias ousadas são como as peças de xadrez que se movem para a frente; podem ser comidas, mas podem começar um jogo vitorioso.

—Goethe

P

ense na história do mercado automobilístico nos últimos cem anos. Dezenas de inovações criaram novas áreas de negócios, como o automóvel com motor de combustão interna; a linha de montagem; a linha de produtos da GM, do Chevrolet ao Cadillac; a venda parcelada; o câmbio automático; o aluguel de automóveis; os carros japoneses da década de 1970, vendidos em versão simples e de luxo, o que eliminava uma série de escolhas; peruas; conversíveis; minivans; utilitários esportivos; crossovers; picapes de luxo; híbridos; e minis. Além disso, alguns carros revolucionários mudaram a indústria, como o Ford Modelo T, Jeep, Ford Thunderbird, Ford Mustang, o minicarro

Fiat 500, o Volkswagen Fusca, Pontiac Firebird, Dodge Caravan e Plymouth Voyager, Lexus LS 400, Mazda Miata, Saturn, Prius, Minicooper e Nano, entre outros. E no mercado de aluguel de automóveis surgiram a Enterprise

 

5. O Setor Alimentício se Adapta

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Além de cientistas e gurus da saúde, o governo tem uma função no discurso, pois ele valida ou se opõe a certas posições, comunica ideias e regula produtos. Um estudo da função de gurus, cientistas e governos, além de ajudar e dar contexto às estratégias das empresas do setor alimentício, também demonstra por que não é fácil prever e interpretar tendências. As tendências são poderosas, ambíguas e complexas e costumam flutuar.

As lições do setor alimentício sobre como lidar com tendências podem ser aplicadas a outras atividades. Todos os setores enfrentam o desafio de identificar, compreender, prever e às vezes influenciar as tendências que afetam os mercados. Os lojistas lidam com as tendências da moda, o desenvolvimento de materiais em vestuário, as preferências dos consumidores e assim por diante. A indústria automobilística precisa enfrentar questões de tecnologia, regulamentações governamentais, tendências de estilo, preferências dos consumidores, demografia e muito mais.

 

6. Encontrando Novos Conceitos

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produto uma vez para apreciá-lo. O iPod era legal e o consenso geral era de que ele era usado por pessoas legais.

A Apple acertou o timing. Steve Jobs reconheceu que havia uma janela de oportunidade para o iPod. O mercado tinha uma necessidade, os produtos concorrentes tinham falhas graves e a combinação da tecnologia da Apple com as novas opções de hardware criou uma abertura. Um avanço essencial para a produção do iPod foi a disponibilidade de um disco rígido barato de 4,5 cm da Toshiba, que podia armazenar mais de mil músicas. Para reagir rapidamente ao mercado e acessar competências em

áreas essenciais, a Apple usou parceiros no processo de desenvolvimento.² A equipe foi liderada pela PortalPlayer, que criou a plataforma básica, e gerou um produto que incluía um conversor digital-analógico estéreo da Wolfson Microelectronics, um chip de memória flash da Sharp Electronics, um controlador de interface da Texas Instruments e um circuito integrado de gerenciamento de energia da Linear Technologies. A Apple não enfrentou o projeto sozinha.

 

7. Avaliação

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O potencial do Segway era alto em 2001. Um dos principais financiadores previu que as vendas chegariam a 1 bilhão de dólares mais rápido do que qualquer outra empresa e que o produto seria tão importante quanto a Internet. Steve Jobs previu que o

Segway teria um impacto tão grande quanto o computador pessoal.¹ O próprio Kamen previu que o produto “seria para o carro o que o carro foi para a carroça”² e construiu uma fábrica enorme, com a capacidade de produzir quase 500 mil unidades por ano.³ A empresa estava avaliada em 600 milhões de dólares. Esperava-se que as vendas ficassem entre 50 mil e 100 mil unidades durante os primeiros 13 meses e depois continuassem a crescer. Em vez disso, as vendas não passaram de 30 mil unidades durante os primeiros sete anos.4

Por quê?

Não foi por falta de atenção. A propaganda do produto foi incrível. O Segway apareceu em programas de TV e em grandes revistas. Ele até fez parte da história de programas de TV populares, como o seriado Frasier. Celebridades usavam o Segway. Poucos produtos receberam mais atenção da mídia do que o Segway. Uma capa da revista New

 

8. Definindo e Gerenciando a Categoria ou Subcategoria

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Salesforce.com

Credita-se a Marc Benioff, um ex-funcionário da Oracle que fundou a Salesforce.com em

1999, o lançamento e a liderança de toda uma nova categoria de software, a ideia do software como serviço (SaaS). A categoria também é conhecida como computação em nuvem, pois o software não fica localizado nos computadores da empresa, mas sim, na

Internet, ou seja, “nas nuvens”.¹ Historicamente, o software empresarial, aquele usado por empresas ou organizações e não por indivíduos, fosse ele vendido pela Oracle, Microsoft, IBM ou outros, precisava ser instalado nos computadores da empresa e customizado na forma de aplicativos e recebia manutenção e atualizações periódicas. Todas essas tarefas atrapalhavam a vida da empresa e eram extremamente caras em termos de pessoas e dinheiro. A instalação de um grande programa de software empresarial podia demorar de seis a oito meses e muitas vezes exigia atualizações caríssimas das infraestruturas de TI, para não falar dos custos contínuos com atualização do software e manutenção.

 

9. Criando Barreiras

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tempo, teve seu auge em meados da década de 1920. No seu melhor ano, 1924, quando mais de 300 mil pianos foram vendidos, a pianola era o centro do entretenimento doméstico e dominava mais de 50% do mercado de pianos. Mas apenas seis anos depois do seu auge, o fonógrafo, o rádio e finalmente a Grande Depressão praticamente aniquilaram o setor.

Mais de 50 anos depois, a Yamaha Pianos ressuscitou o conceito da pianola, mas em formato digital. O Yamaha Disklavier criou uma nova subcategoria quando foi lançado em 1988. O produto tinha o mesmo som e funcionamento que os outros pianos

Yamaha do mesmo nível, exceto pelo sistema de controle digital no exterior do piano, que registrava e reproduzia a performance dos pianistas, fossem eles mestres ou principiantes. Em 1992, na primeira de várias atualizações significativas, os dispositivos eletrônicos foram instalados dentro do piano, criando um produto totalmente integrado.

O Disklavier foi uma inovação transformacional.

Assim como a pianola, o Disklavier foi uma revolução no setor, em parte porque permitiu que pessoas sem tempo ou talento para aprender a tocar pudessem colocar

 

10. Mantendo a Relevância em meio à Dinâmica do Mercado

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Walmart

Em 2005, a Walmart estava em ascensão.1 Suas vendas chegavam a quase 300 bilhões de dólares, quase três vezes o valor de 10 anos antes. No mesmo período, o número de lojas tinha passado de 3 mil para cerca de 5 mil, e a área média de cada loja também crescera. Entretanto, a empresa enfrentava algumas dificuldades persistentes, às vezes acompanhadas de boicotes e processos judiciais, que estavam sempre na mídia.

Quatro pontos se destacavam. Primeiro, a Walmart tinha a reputação, alimentada pelos sindicatos, de tratar seus funcionários de modo injusto, com programas de seguro de saúde inadequados, salários baixos (descritos por algumas pessoas como abaixo do nível de subsistência) e discriminação contra trabalhadores do sexo feminino, uma série de políticas que, segundo os críticos, incentivava ou até forçava a concorrência a fazer o mesmo. Segundo, a aquisição de produtos na China e em outros países, que afetava o déficit comercial dos EUA, exportava empregos e evocava o espectro da exploração dos trabalhadores, era resultado em parte do foco da Walmart em custos baixos, considerado uma obsessão por alguns críticos. Terceiro, alguns eleitores e políticos locais acreditavam que a chegada da Walmart em uma região fazia com que pequenos comerciantes fossem à falência e criava aumentos indesejáveis no trânsito e no crescimento urbano. Quarto, havia histórias sobre como a Walmart fazia exigências em termos de preços e marcas que os fornecedores que dependiam das compras da rede eram forçados a fazer concessões em suas marcas e produtos, transferir a produção para o exterior e até fechar as portas.

 

11. A Organização Inovadora

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custos, esforços sistemáticos para desenvolver gerentes excepcionais, avaliações estritas do desempenho dos executivos e a criação de um portfólio de negócios, por meio de aquisições e desinvestimento, que eram número 1 e 2 em seus mercados. Welch fez o negócio passar de 25 bilhões para mais de 100 bilhões de dólares e se tornou um dos

CEOs mais respeitados de sua época.

Immelt concluiu que uma mudança de estratégia, determinada pelas mudanças na própria GE e pelas realidades de um mercado dinâmico, seria necessária. As unidades de negócios do core business da GE eram grandes e bem estabelecidas, mas as estratégias de aquisição e contenção de custos de Welch não seriam mais uma base sólida para o crescimento. Em vez disso, Immelt decidiu que o foco precisava passar para o crescimento orgânico e deveria ser alimentado por inovações. Para apoiar essa estratégia, a organização precisava mudar, e mudar radicalmente.

O programa mais importante, iniciado em fins de 2003, foi uma iniciativa com marca interna, a Imagination Breakthrough (IB). Nela, todos as empresas deveriam, todos os anos, desenvolver três propostas revolucionárias que faturariam um potencial de 100 milhões de dólares em um período de três a cinco anos. Para ser selecionado como um projeto IB pelo conselho comercial liderado por Immelt, a proposta precisava demonstrar suas projeções de mercado, viabilidade econômica e, acima de tudo, o potencial de transformar os mercados. O financiamento, se necessário, era disponibilizado por “capital de risco” interno. O grupo de marketing central que liderava o processo de IB criava uma estrutura de planejamento, incluindo dimensões como calibragem da ideia, exploração do mercado, criação da oferta, organização da entrega e execução no mercado. Quatro anos depois do seu lançamento, a iniciativa IB estava agregando 2-3 bilhões de dólares em vendas todos os anos e tinha cerca de 45 projetos em atividade.²

 

Epílogo: O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

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Epílogo

O Yin e o Yang da Batalha por Relevância

Não acabou até ter acabado.

—Yogi Berra

A

s dinâmicas do mercado e as opções estratégicas discutidas neste livro precisam ser colocadas em perspectiva. A batalha pela criação e manutenção da relevância de marca e por deixar os concorrentes para trás está ligada a um yin e a um yang. Precisamos analisar o lado ruim de uma estratégia orientada por relevância, não apenas o bom.

É verdade que a criação de novas categorias e subcategorias costuma envolver recompensas enormes. A concorrência sem concorrentes, ou então com adversários reduzidos ou enfraquecidos, é muito mais lucrativa do que uma guerra por preferência de marca, além de muito mais agradável. Mesmo que o período favorável na área competitiva seja limitado, ele ainda pode criar um fluxo de lucros, momento de mercado e base de clientes muito vantajosos

à medida que os concorrentes se tornam relevantes.

Também é verdade que o índice de empresas que têm sucesso na criação de espaços com pouca ou nenhuma concorrência é alta. Este livro explorou dezenas de casos do tipo, mas estes representam apenas uma pequena parcela do total. Podemos encontrar uma série de casos semelhantes aos da minivan da Chrysler, da Enterprise Rent-A-Car, da Go-Gurt da Yoplait, da SoBe, da

 

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