Gestão de design: usando o design para construir valor de marca e inovação corporativa

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1. A ÁREA DO DESIGN

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PARTE I

FUNDAMENTOS DE

GESTÃO DO DESIGN

CAPÍTULO 1

A ÁREA DO DESIGN

Para tornar o design compreensível a quem não é especializado na área, uma série de tópicos e questões deve ser considerada. Primeiro, devemos descrever a natureza da profissão, as diversas áreas em que o design é praticado e os vários métodos que os profissionais de design empregam em seu trabalho. Podemos, então, avaliar a relevância do design para a ciência da administração e descobrir o que se pode aprender com o processo criativo. Por último, precisamos avaliar o impacto do design sobre o desempenho corporativo a fim de determinar o que os gestores podem ganhar com ele.

Neste livro, o termo “design” é usado para designar a profissão como um todo e “designer” refere-se à pessoa que o pratica.

T

Todos os homens são designers. Tudo o que fazemos, quase o tempo o todo, é design, pois o design é básico para todas as atividades humanas.

—Victor Papanek

A IDEIA DO DESIGN

Existem muitas definições de design. Em termos mais amplos, design é uma atividade que confere “forma e ordem para atividades cotidianas” (Potter, 1980). Antes de escolher uma definição consagrada, é importante analisar a etimologia da palavra.

 

2. A HISTÓRIA DO DESIGN: RETRATOS DE EMPREENDEDORES

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CAPÍTULO 2

A HISTÓRIA DO DESIGN: RETRATOS DE

EMPREENDEDORES

A história do design revela a diversidade nas formas criadas pelos designers e a variedade de suas opiniões sobre o papel do artefato em nossa sociedade. Explorar as diferentes fases da história do design ajuda-nos a compreender os valores básicos dessa nova disciplina, valores que uma empresa pode desejar integrar em seu sistema de gestão. Este capítulo descreve os diferentes períodos da história do design e discute como a história pode ser útil para a compreensão dos elos entre design e sociedade como um todo.

MARCOS FUNDAMENTAIS NA HISTÓRIA DO DESIGN

Precursores (1850-1907)

A pré-história do design começa na Inglaterra, com o conceito de padronização da produção, que dissociou a concepção de um objeto da sua fabricação. Até aquela

época, essas duas operações estavam incorporadas na habilidade de uma pessoa: o artífice.

Exemplos: A cerâmica Wedgwood em meados do século XVIII, a cadeira Thonet Bistrot, de 1830, e o

Palácio de Cristal, em Londres, em

 

3. DESIGN E DESEMPENHO EMPRESARIAL

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CAPÍTULO 3

DESIGN E DESEMPENHO EMPRESARIAL

O governo pode desempenhar um papel pró-ativo no estabelecimento de um sistema que sustente o desenvolvimento do design na economia. Na maioria dos países, o governo estimula o design por meio de ajuda financeira, sistemas de formação profissional de qualidade, educação e parcerias entre escolas de design e indústrias.

O PAPEL DO GOVERNO NA PROMOÇÃO DO DESIGN

Pode-se identificar a existência de promoção nacional de estruturas de design em países do mundo inteiro. O Centro Internacional de Design em Nagoya, Japão, estabelecido em 1992, é financiado pelo governo e por 103 corporações japonesas e desenvolve concursos internacionais. A Grã-Bretanha e a Dinamarca possuem centros de design ativos que organizam exposições, editam publicações ou financiam pesquisas.

A Coreia e Taiwan também têm políticas nacionais de design.

O British Design Council realizou uma pesquisa nacional em 2001 para descobrir como o design, a inovação e a criatividade contribuíram em diversas empresas.

 

4. GESTÃO DO DESIGN

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CAPÍTULO 4

GESTÃO DO DESIGN

Até aqui, consideramos o design a partir de uma perspectiva econômica; agora, iremos avaliá-lo sob uma perspectiva gerencial. A gestão do design está diretamente relacionada ao processo de mudança de um modelo de administração taylorista, hierárquico, para um modelo organizacional plano e flexível, que incentiva a iniciativa individual, a independência e a tomada de riscos. Os designers sentem-se à vontade com o novo modelo de gestão, mais informal. Esse novo modelo está baseado em conceitos como gestão orientada ao cliente, gestão baseada em projetos e gestão da qualidade total, sendo que todas lidam com design.

Tal mudança na abordagem à gestão criou uma demanda por gestão interna do design. Não se trata mais de um processo de dar forma visível a um determinado negócio ou estratégia de marketing, mas de contribuir para a mudança do comportamento e da visão corporativa. Assim, os “defeitos” do designer – criatividade, iniciativa, atenção aos detalhes, preocupação com o cliente – tornam-se pontos fortes que os administradores podem utilizar deliberadamente para sustentar a gestão da mudança.

 

5. DESIGN E MARKETING: DIFERENCIAÇÃO POR MEIO DO DESIGN

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PARTE II

O VALOR DO DESIGN

CAPÍTULO 5

DESIGN E MARKETING: DIFERENCIAÇÃO POR

MEIO DO DESIGN

Marketing é o processo de combinar as necessidades do cliente com bens e serviços que satisfaçam a seus desejos. Esse processo pode ser visto de diferentes maneiras:

Marketing como processo de troca. O design pode auxiliar a troca pela qual duas ou mais partes dão algo de valor – um produto, um serviço ou uma ideia

– umas às outras a fim de satisfazer às necessidades percebidas de cada uma.

O designer trabalha para identificar essas necessidades ou modificar as percepções de valor dos consumidores

Marketing como ligação. As trocas são vitais para o preenchimento das lacunas que existem naturalmente entre produtores e consumidores. O designer trabalha para diminuir lacunas espaciais e perceptuais no mercado

Marketing como função. O designer trabalha com marketing nas operações de logística e distribuição

Marketing como criador de utilidade. Produção, marketing e design são conjuntamente responsáveis pela criação e atribuição de “utilidade à forma” e representam um papel fundamental no direcionamento de formato, tamanho, qualidade e atributos dos produtos – o produto central, o produto estendido e o produto-marca

 

6. DESIGN E INOVAÇÃO: COORDENAÇÃO POR MEIO DO DESIGN

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CAPÍTULO 6

DESIGN E INOVAÇÃO: COORDENAÇÃO POR

MEIO DO DESIGN

O design é uma ferramenta de gestão que cria diferenciação nas capacidades internas da empresa. O design não é mais visto como apenas um resultado relacionado à forma, mas como um processo criativo de gestão que pode ser integrado em outros processos da organização, como gestão de ideias, de inovação e de pesquisa e desenvolvimento, e que modifica a estrutura tradicional do gerenciamento de processos em uma empresa.

O design relaciona-se com questões fundamentais de gestão da inovação e com o sucesso do desenvolvimento de novos produtos (DNP), alinhado com importantes fatores que são cruciais para o sucesso da inovação: vantagem competitiva, compreensão das necessidades do usuário e sinergia entre inovação e pontos fortes da empresa em termos de tecnologia (ver Tabela 6.1).

Entretanto, um bom produto não é suficiente para o sucesso da inovação: estudos anteriores enfatizam a importância da gestão no desempenho da inovação.

Nesse processo, o design cria valor porque participa da melhoria da qualidade do processo de DNP, da definição da estratégia de produto e da qualidade das equipes de novos produtos (ver Tabela 6.2).

 

7. DESIGN E ESTRATÉGIA: TRANSFORMAÇÃO POR MEIO DO DESIGN

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CAPÍTULO 7

DESIGN E ESTRATÉGIA: TRANSFORMAÇÃO POR

MEIO DO DESIGN

Gerenciar o design em um nível estratégico é administrar sua contribuição para o processo de formulação da estratégia: para definir a responsabilidade e a liderança atribuídas ao design e sua contribuição à cultura organizacional, buscar oportunidades de inovações em design e multiplicar demonstrações de identidade por meio do design.

Esse terceiro nível de gestão do design estabelece elos entre design, comunicação corporativa e alta administração.

INTRODUÇÃO: OS DOIS MODELOS DE POSICIONAMENTO

ESTRATÉGICO DO DESIGN

Há dois modelos de posicionamento estratégico do design: o “inato” e o “adquirido”.

O modelo “inato”

Este modelo surge em organizações que consideram o design uma competência central desde o nascimento da empresa. O design é parte da base empresarial do fundador. Exemplos desse papel estratégico “inato” do design incluem todas as empresas que foram fundadas por um designer-empreendedor em setores como moda, têxtil, distribuição ou mobiliário, como Marimekko, Habitat, Ikea, Herman Miller, Cassina e

 

8. A EMPRESA DE DESIGN

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PARTE III

GESTÃO DO DESIGN

NA PRÁTICA

CAPÍTULO 8

A EMPRESA DE DESIGN

Outro aspecto da gestão do design é a gestão de empresas de design. Tendo em vista que existem livros para designers que abordam questões de “como fazer” negócios (como organizar o marketing, escrever contratos e proteger seus projetos), esta obra não se destina a essas áreas. Tampouco aborda os métodos básicos gerais de gestão que se aplicam tanto a empresas de design quanto a outras organizações.

O foco aqui são as ferramentas de gestão específicas para uma empresa de design e os métodos que garantem alta competitividade a uma organização dessa natureza.

O objetivo envolve outros dois: 1) auxiliar as empresas de design a compreender que estratégias lhes estão disponíveis, que competências centrais são necessárias e o que constrói a reputação da empresa; e 2) fornecer aos gerentes de organizações contratantes de serviços de design o conhecimento necessário para selecionar a empresa de design correta. A escolha de uma empresa de design é uma questão crucial para os gerentes, uma vez que a integração do design exerce um grande impacto no desempenho da organização.

 

9. GESTÃO OPERACIONAL DO DESIGN

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CAPÍTULO 9

GESTÃO OPERACIONAL DO DESIGN

Os três últimos capítulos referiram-se a diferentes situações de gestão que confrontam gerentes de design e gestores de empresas e ofereceram ferramentas para colocar em prática a gestão do design. Observaremos agora a prática da gestão do design sob o ponto de vista de três níveis de tomada de decisão:

O nível operacional do projeto, ou o primeiro passo para a integração do design

O nível funcional, ou a criação de uma função de design na empresa

O nível estratégico, ou o papel do design para unificar e transformar a visão da empresa

Na prática, a gestão do design controla três áreas:

A administração do valor agregado do design

A administração dos relacionamentos

A administração dos processos

Seu objetivo é construir, em longo prazo, credibilidade e confiança com relação à prática do design.

CRIAÇÃO DE UMA

DEMANDA PARA O

DESIGN

PETER PHILLIPS, 2002

Em primeiro lugar, é importante estar atento às decisões tomadas dentro da organização que pertencem ao domínio do design, mas que estão sob a responsabilidade de pessoas que não são designers.

 

10. GESTÃO FUNCIONAL DO DESIGN: ADMINISTRAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE DESIGN

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CAPÍTULO 10

GESTÃO FUNCIONAL DO DESIGN:

ADMINISTRAÇÃO DO DEPARTAMENTO

DE DESIGN

Nesta área da gestão do design, a natureza do design muda: não mais um produto ou objeto, o design torna-se uma função ou departamento e adquire sua independência das outras áreas da empresa. O departamento de design participa do sucesso da empresa no mercado.

Neste ponto, a empresa adquiriu experiência em design, bem como em uma sucessão de projetos de design. Para desenvolver o design internamente, as questões mais importantes são o apoio ao design no nível da alta administração e o envolvimento no desenvolvimento de uma estratégia de marca (Borja de

Mozota, 2002).

Desde o início e ao longo do desenvolvimento do departamento de design na empresa, há uma série de exemplos que ilustram a dificuldade de trabalhar com criadores de uma forma eficaz e bem equilibrada. A seguir, temos uma lista de 10 mandamentos para integrar o design com sucesso na empresa (ver Tabela 10.1).

A questão passa a ser oferecer ao designer e ao gerente métodos e ferramentas para integrar o design com sucesso.

 

11. GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESIGN

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CAPÍTULO 11

GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESIGN

Neste nível de gestão do design, o gerente deve, essencialmente, criar uma relação entre design, estratégia e a identidade e cultura da empresa. O objetivo é controlar a coerência da atividade de design na organização e inserir o design em um processo de formulação estratégica.

O gerente de design, então, torna-se um consultor de estratégia. Esse papel também pode ser assumido por uma empresa de design que leve a ideologia de design para a missão empresarial. É importante eleger uma visão de design de longo prazo e uma mentalidade que seja ecológica, tecnológica, humanística e dominante

(Xerox, 2000).

No nível estratégico, a gestão do design tem quatro papéis essenciais (Seidel,

2000):

1.

2.

3.

4.

Visualizar a estratégia empresarial

Procurar a competência central

Reunir informações de mercado

Inovar em processos de gerenciamento

Esses papéis implicam um planejamento visual de estratégia no qual os clientes e designers se tornam colaboradores (Davenport-Firth, 2000).

 

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