Afinal, onde estão os líderes?

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Professor e consultor com mais de 30 anos de experiência, Antônio Celso Mendes Webber oferece uma visão pragmática, objetiva e essencialmente brasileira da liderança. Valendo-se de conceitos inovadores e da narrativa de fatos reais nas organizações ele ilustra com dados a cultura e os modelos de liderança adotados no país.

 

21 capítulos

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1 Um Paradigma que Cai por Terra

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Afinal, Onde Estão os Líderes?

Acredito que os líderes sempre tiveram profunda consciência do significado dela. Sempre se mostraram capazes de construir uma visão ampla, abrangente, comunitária e transparente, que não deixava dúvidas quanto ao esforço e às habilidades necessários para contemplar o bem comum. E

é justamente esse bem comum que dela podemos inferir: se for um bom negócio, faça.

Por bom negócio entenda-se a capacidade de comprometer os liderados com uma busca que atenda a legítimos interesses, necessidades e sonhos de todos aqueles que se envolvem na relação líderes-liderados.

A construção da visão pelo líder e a percepção dos liderados quanto ao bom negócio consolidam um nível de comprometimento tão elevado que muitos (ou até mesmo, milhões) não pensaram duas vezes em contribuir com sua própria vida para a consecução dessa visão comum.

Outros tantos, nos dias de hoje, constituem aquilo que chamamos de diferencial para a competitividade. São líderes e liderados que oferecem muito mais do que seu trabalho, esforço e competência para atingir os resultados almejados.

 

2 Contextualização da Liderança: da Pós-Globalização à Organização Network

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Afinal, Onde Estão os Líderes?

As empresas então, na sua grande maioria, seguiam o modelo mundial, procurando consolidar e sedimentar sua ação em mercados relativamente protegidos. Também entre elas erguia-se uma espécie de cortina de ferro, um Muro de Berlim. Como reflexo desse sistema protecionista adotado em

âmbito mundial e, por extensão, empresarial, as pessoas também procuravam construir e solidificar sua posição dentro das organizações, devidamente protegidas por “muros” muito bem definidos pelas estruturas do poder hierárquico (vertical) e do conhecimento específico (horizontal).

Gosto de visualizar esse quadro em mutação mediante os esquemas ilustrativos, representados pelas Figuras 2.1 e 2.2.

O marco da bipolarização da liderança entre os Estados Unidos e a ex-URSS era, como vimos, o Muro de Berlim. Com sua queda, iniciou-se uma reordenação da liderança mundial. O mundo passava a se reestruturar por inter-

Contextualização da liderança pós-globalização

2007

1990

Mudanças

Globalização

 

3 A Maturidade do Líder

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Afinal, Onde Estão os Líderes?

Contínuo virtuoso da liderança maturidade exigida

Conhecimento

Experiência/ vivências

Motivação/

ética

Ambiência

X

Visão

Conhecimento

Experiência/ vivências

Habilidades

Ambiência

Y

Motivação/

ética

Habili- A...A dades Z W

Visão

MPL = (C + E + H + V) M/Et

Saber fazer

Querer fazer

Onde:

MPL = Maturidade para a liderança

C = Conhecimento técnico específico do motivo da liderança

E = Experiência/vivências compatíveis com o processo desejado

H = Habilidades comportamentais relacionadas com a ambiência (cultura e pessoas)

V = Visão dos macrocenários em mudança (mundo – empresa – equipe – eu mesmo)

M/Et = Motivação com ética

Ambiência X, Y, Z... W = Ambientes diversos em mutação

Figura 3.1 Flow das mudanças ambientais no tempo e adequação da maturidade.

Maturidade

A situacionalidade da maturidade para o exercício da liderança é moldada pela conformação promovida pelos diversos ambientes mutáveis com os quais os líderes convivem e pela aderência às suas competências. Tudo se encontra em permanente processo de mudança, ambientes e habilidades pessoais. Eis um exemplo, adaptado das palavras de Maquiavel, que creio validar nossa abordagem:

 

4 O Conhecimento Aplicável que Agrega Valor

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Com o advento da tecnologia moderna e a variação da demanda em todos os campos, passou-se a valorizar os ditos “gurus”, especialistas em áreas específicas do conhecimento humano. Alguns resquícios dessa valorização permanecem vivos até nossos dias, mas com rápida tendência à extinção.

Hoje, em virtude da aceleração das mudanças e do irreversível processo de globalização (envolvendo nações, empresas, indivíduos), as exigências do conhecimento são mais voláteis e complexas.

A capacidade de adquirir elevado conhecimento em determinado campo ou assunto, com atualização permanente e visão holística/estratégica do todo, é fundamental para que as pessoas possam agregar valor às atividades que exercem.

O volume de conhecimento hoje gerado é infinitamente superior ao tempo e à capacidade de que dispomos para absorvê-lo. Essa “massa” de informações é algo parecida com o volume de dados existente na internet, onde encontramos bilhões de informações úteis, mas outras tantas de nenhum proveito. Seja como for, na internet selecionamos o que nos interessa e, no tocante ao conhecimento, devemos proceder da mesma maneira.

 

5 Os Aspectos Inerentes à Experiência/Vivências

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No caso específico de pessoas com grande experiência profissional, notouse um nível de resistência às mudanças bem mais elevado do que naqueles menos experimentados.

Nos processos sistêmicos modernos, seria interessante promover um mix entre experiência e conhecimento nas atividades em equipe. Isso proporcionaria uma troca complementar entre processos técnicos e vivências práticas, favorecendo as melhores condições de aprendizado.

A título de ilustração, lembro que tive a oportunidade de desfrutar do convívio profissional com um excelente especialista no campo da administração de empresas. Esse colega, formado no Brasil, complementou seus estudos nos Estados Unidos, submetendo-se a programas de especialização, mestrado, doutorado e pós-doutorado.

Após uma década de estudos aprofundados em gestão empresarial, ele retornou ao Brasil, onde foi imediatamente convidado para prestar assessoramento e consultoria em diversas empresas privadas. Em todas elas foi elegantemente dispensado por conta de sua abordagem científica exclusivamente acadêmica e teórica. Apesar da extensa bagagem conceitual que adquirira em anos e anos de estudos especializados, faltava-lhe a vivência do dia-a-dia empresarial. Hoje, ele atua em uma renomada universidade, realizando pesquisas e escrevendo livros sobre gestão, com uma abordagem 100% técnica, logicamente.

 

6 Habilidades e Competências Virtuais

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As brincadeiras variavam conforme a época, de modo que, num mesmo ano, podíamos nos alternar entre o futebol, o estilingue, os carrinhos de lomba, as pescarias nos açudes e assim por diante.

Já naquele tempo, de forma muito inconsciente, o líder da brincadeira era sempre aquele que a praticava com mais habilidade e competência. Não espanta, pois, que todos quisessem João em seu time, pois era ele o melhor jogador; Zeca era o mais hábil em construir e atirar de estilingue; Beto era o Ayrton Senna dos carrinhos de lomba; e Jorge era o melhor pescador.

Acredito mesmo que a maioria das sociedades que evoluíram buscou seus líderes dessa forma. Se naquela época, em que as coisas eram mais permanentes e as mudanças, lentas e graduais, já havia essa preocupação, imaginem hoje, com toda a evolução tecnológica, científica e de cidadania desta nova sociedade que busca se consolidar em nanossegundos, à velocidade da luz, diante de desafios muito mais complexos. (Mais adiante trataremos com mais profundidade e exemplos reais a questão das habilidades e competências, visto que as considero virtuais.)

 

7 A Visão Quadridimensional do Líder

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não conseguir praticar a habilidade de compartilhar e construir a várias mãos aquilo que pretendiam atingir. Ou a capacidade de aventurar-se fora dos limites de seu mundo referencial. De explorar novos horizontes, ser um astronauta do desconhecido. De transformar seu time numa tripulação ao estilo Jornada nas Estrelas, do Capitão Kirk. A introdução da série televisiva nos ajuda a construir visões corajosas: “esta é a história da nave estelar

Enterprise, construída para cumprir a sua missão de cinco anos, visando pesquisar novos mundos e novas civilizações, audaciosamente indo onde nenhum ser humano jamais esteve.”

Essa é a coragem necessária para o sucesso em nossos dias. Visões claras, focadas, transparentes e apoiadas por todos. Nós sabemos que um líder só é líder verdadeiro quando a sua visão contempla benefícios comuns. É por isso que muitos líderes foram apoiados entusiasticamente ao longo da história. Nem tanto pela pessoa em si, mas principalmente pela sua visão de propósitos que faziam sentido para muitos liderados. Jan Carlzon, expresidente da companhia aérea escandinava SAS e introdutor de um revolucionário conceito de liderança, sublinha o árduo papel do líder visionário:

 

8 Motivação e Comprometimento

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Com respeito à motivação, diz-nos Abrahan Maslow em seu diário: “Não existe o Nirvana. As pessoas são seres insaciáveis e imprevisíveis. Quanto mais recebem, mais querem” (Maslow, 2000)

Em romance de Charles R. Morris (2006) sobre a vida dos imigrantes, uma mãe relata por que, depois de ela e suas filhas estarem trabalhando, decidiu substituir os “trapos velhos” por toalhas normais e começar a adquirir pratos e talheres: (…) para que todos pudéssemos nos sentar à mesa ao mesmo tempo e comer como gente. (...) Nós nos acostumamos tão rápido

às toalhas normais que agora queríamos escovas de dentes. (...) Conseguimos escovas de dentes e passamos a desejar pó para escovar os nossos dentes, em vez de cinzas. E quanto mais tínhamos, cada vez queríamos mais coisas.”

No tocante ao comprometimento das pessoas, devemos tentar compreender as razões mais profundas que geram esse tipo de comportamento tão intenso. Que poder será esse exercido pelo comprometimento, em que os liderados não se importam em consagrar a própria vida à realização da visão proposta (afinal, comprometer-se é ir muito além da própria motivação)? Milhões de indivíduos ofereceram sua vida para concretizar a visão de propósitos comuns e dar-lhes sentido. Que resultante diferenciada será essa que promove o sucesso de algumas empresas e o desaparecimento de outras? É que a motivação e o comprometimento, embora de grande importância, nem sempre são totalmente compatíveis com o que se espera em termos de resultados.

 

9 Os Valores e a Ética

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Associados a princípios, eles podem ser identificados a determinados padrões de natureza ética e espiritual (integridade, honestidade, respeito, etc.). Não obstante, podemos também associá-los a determinados estados emocionais (amor, felicidade, coragem, fé).

Alguns valores são de natureza permanente e comuns a todas ou à maioria das facetas da vida, pelo que podem ser chamados centrais. Outros, entretanto, são transitórios e mais dependentes do contexto; a esses chamamos simplesmente critérios. Nesse sentido, o que nos é importante no âmbito familiar pode não o ser, por exemplo, no ambiente profissional.

Agimos de maneira congruente quando atuamos conforme nossos valores e critérios, os quais definem que tipos de objetivos e metas consideramos válidos. A incongruência de muitos ao proceder contrariamente a seus valores e sua ética tem se apresentado como um importante obstáculo ao exercício da liderança, pois um dos pilares mais consistentes desse processo é a confiança que devem ter os liderados em seus líderes. Mais que por uma simples declaração de crenças e princípios, os valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que adotamos diante dos desafios que enfrentamos ao longo de nossa existência.

 

10 Poder Formal e Poder Pessoal

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Capítulo

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Poder Formal e Poder Pessoal

Todavia, o príncipe deve ser poderoso em seus julgamentos e em suas ações, sem temer o seu próprio poder, e proceder de modo equilibrado, com prudência e benevolência, de sorte que a larga confiança [que nos outros deposita] não faça dele um incauto e que a sua excessiva desconfiança não o torne intolerável. Nasce daí o debate: se é melhor ser amado que temido ou o inverso. Dizem que o ideal seria viver-se em ambas as condições, mas, visto que

é difícil acordá-las entre si, muito mais seguro é fazer-se temido que amado, quando se tem de renunciar a uma das duas.

— Maquiavel, O príncipe

O

ser humano sempre foi fascinado pelo poder. Ele o exerceu por meio da força física, das habilidades, dos conhecimentos específicos, das artimanhas, da tecnologia, do poder das armas, das manipulações e de muitas outras formas. Invariavelmente o uso do poder alcançado por meio da coação das pessoas não logrou sucesso em termos de perenidade e benefícios mútuos. O bem-estar, a satisfação de todos e o apoio incondicional

 

11 O Desafio dos Talentos

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Dois foram os motivos que me levaram a incluir aqui o conteúdo do debate:

1. Trazer a público o pensamento do primeiro mandatário das organizações convidadas sobre um tema importante, mas não tão prioritário quanto outros mais estratégicos e tradicionais (produção, mercado, planejamento).

2. Proporcionar reflexões profundas e necessárias a todos os profissionais de recursos humanos quanto à visão dos presidentes sobre a ação, o comportamento e as abordagens praticadas pela grande maioria deles.

Alertar para o fato de que esses profissionais não evoluíram como deveriam, isto é, de forma aderente aos novos tempos de grande competitividade. Cabe-lhes assumir de uma vez por todas seu papel histórico de principais indutores da mudança; transformar-se na faísca que dá partida ao motor da inovação, do novo, do surpreendente, com mais visão estratégica e a coragem dos pioneiros em correr os riscos inerentes.

Durante o debate foram colocados aos diversos presidentes, de forma estruturada, os desafios citados na Figura 11.1 e sobre os quais vamos discorrer em seguida. Após dois dias de trabalhos ininterruptos, marcados pela entusiasmada participação de todos, chegou-se a uma síntese das conclusões relativas aos diversos desafios propostos.

 

12 A Visão dos Liderados

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Neste capítulo são apresentados os pontos mais interessantes sobre o tema liderança de competências, debatido em grupos e no plenário, durante os dois eventos. Trata-se de reflexões dotadas de pleno sentido e com inegável fundamentação prática e acadêmica.

Conceitos/reflexões consolidados no 7o Congresso de

Qualidade e Produtividade

1. Competência é a resultante de um conjunto harmônico dos seguintes fatores: conhecimento e habilidades situacionais e decodificação clara das demandas ambientais – os quais, por sua vez, resultam em desempenhos diferenciados, exercidos de acordo com os parâmetros balizadores estabelecidos pelos valores organizacionais.

2. O líder eficaz é aquele que exerce suas habilidades técnicas e comportamentais em equilíbrio.

3. O sistema de competências migra do tradicional (conhecimento + experiências) para o integrado (conhecimento + experiências + habilidades + visão + motivação/comprometimento com ética).

4. A liderança competente é aquela que age de acordo com o diagnóstico da maturidade dos liderados versus os estilos de liderança mais adequados.

 

13 Os Líderes e as Habilidades mais Valorizadas

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3. Nos últimos 10 anos quase nunca houve citação de políticos brasileiros entre os líderes.

4. Há forte tendência das pessoas em se fixar em nomes famosos, sejam eles vultos históricos ou, eventualmente, figuras da mídia nacional.

5. Causa certa perplexidade, até desconforto, em alguns executivos o fato de a grande maioria de líderes citados nos grupos ser formada por estrangeiros, raramente constando personalidade nacionais.

A seguir, são apresentados os 15 líderes mais citados e as 10 habilidades mais importantes referendadas pelos 10 mil participantes:

Líderes (em ordem alfabética)

1. Alexandre, O Grande (356-323 a.C.)

O mais célebre conquistador do mundo antigo. Homem de excelente visão e muitas habilidades, Alexandre tinha apenas 20 anos quando seu pai, Felipe II, foi assassinado. Reputado por sua simpatia e extrema habilidade em ser conciliador e caridoso para com os inimigos derrotados. Em 11 anos de lutas, jamais perdeu uma batalha.

2. César Augusto (63 a.C.–14 d.C.)

 

14 Perfil de Habilidades do Líder Brasileiro

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Tabela 14.1 Grau de relevância das diferentes habilidades necessárias ao líder face à ambiência

Habilidades

Intensidade

Intensidade

Intensidade

BAIXA

MÉDIA

ALTA

1–2–3

4–5–6

7–8–9

Pouca significância* Relativa significância* Muita significância*

Descritivo

Descritivo

Descritivo

Planejamento

Baixa necessidade de habilidades de planejamento, visão, organização e atividades correlatas

Média necessidade de habilidades de planejamento, visão, organização e atividades correlatas

Alta necessidade de habilidades de planejamento, visão, organização e atividades correlatas

Controle

Baixa necessidade de habilidades no exercício de controle sobre pessoas e processos

Média necessidade de habilidades no exercício de controle sobre pessoas e processos

Alta necessidade de habilidades no exercício de controle sobre pessoas e processos

Processo

Decisório

Baixa necessidade de habilidades nos processos decisórios

Média necessidade de habilidades nos processos decisórios

Alta necessidade de habilidades nos processos decisórios

 

15 Estilos Eficazes de Liderança

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Capítulo

15

Estilos Eficazes de Liderança

A melhor política gerencial é aquela adequada às exigências objetivas da situação. Há um tom fortemente pragmático nesta abordagem. Mas ela representa também a boa psicologia da Gestalt de Wertheimer e o estilo Katona, em que o melhor tipo de pensamento, a melhor solução para o problema, depende claramente de uma boa visualização da situação, de ser capaz de vê-la objetivamente, sem expectativas, sem pressuposições, sem nenhum pensamento a priori, mas simplesmente no sentido puro da palavra, objetivamente, da forma que um Deus provavelmente seria capaz de ver, sem ser determinado por preconceitos, medos, esperanças, desejos, vantagem pessoal ou qualquer coisa do tipo.

— (Maslow, 2000)

C

onsideremos, para efeito de definição do melhor estilo de gestão a ser adotado pelo líder, que ele possa ser equiparado a um moderno radar.

Afinal de contas, o verdadeiro líder é capaz de mapear as condições do ambiente (ambiência), definir a característica do objeto observado (maturidade), localizá-lo no espaço (desempenho) e traçar a melhor rota a seguir

 

16 Os Sete Pecados da Liderança

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Capítulo

16

Os Sete Pecados da Liderança

M

uitas pessoas ainda não se deram conta das profundas transformações ocorridas nos últimos anos, só se sentindo tocadas pelas mudanças mais próximas, aquelas que afetam o seu dia-a-dia. Se as mudanças tecnológicas são mais fáceis de detectar, o mesmo não se pode dizer das alterações nos conceitos e atitudes relacionados ao comportamento humano. É por isso que nos admiramos quando observamos o comportamento de nossas crianças e jovens, muito mais “ligados” e integrados ao mundo real. É comum, por exemplo, chamarmos a atenção de um filho pequeno, ou mesmo de um neto, e recebermos uma resposta que nos confunde e surpreende. Por exemplo, se pedimos a uma criança de três ou quatro anos de idade para não mexer em nosso computador, ela pergunta por quê. Se nos limitamos a responder, um tanto sem paciência, “ora, porque não!” – afinal, estamos preocupados com as possíveis consequências de uma criança que mal aprendeu a andar lidando com as informações de toda a nossa vida

 

17 Pérolas da Liderança

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Afinal, Onde Estão os Líderes?

setor), eles se sentem familiarizados com as três temáticas propostas. O foco maior deve ser o jogo de poder e não as decisões em si. O feedback posterior ao exercício aborda o processo (o que fizeram, como agiram) para a obtenção dos resultados propostos.

I. – Produtividade

A pergunta é: em sua opinião, quais dos fatores enumerados a seguir são os mais significativos para o aumento da produtividade nas organizações?

Após marcá-los individualmente, compartilhe-os com seu grupo e organize uma nova ordem de fatores conforme a visão deste. Dê número 1 para o fator mais prejudicial, 2 para o segundo mais prejudicial, e assim por diante, até o número 10, que deverá ser dado à condição menos influente na queda da produtividade organizacional.

• Atualização tecnológica

• Pessoal capacitado

• Sistema de participação nos resultados

• Gerenciamento competente

• Planejamento estratégico

• Investimentos de capital

• Criatividade na solução de problemas

• Eficácia na gestão de custos

 

18 Citações para Refletir

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• Quando perguntaram à Confúcio por que K’ung Tzu foi chamado de sábio, eis o que o mestre respondeu: “Ele era rápido e ávido por aprender: não teve vergonha de buscar o conselho daqueles que lhe eram inferiores em posição. É por isso que é chamado de sábio”. E acrescentou:

“Ainda estou para conhecer o homem que, ao ver os próprios erros, seja capaz de se criticar internamente”.

• O real prazer que o poder proporciona é o prazer da liberdade, que nos remete a uma das mais primitivas necessidades do ser humano, a de dominar a circunstância. (Antony Jay)

• É importante ser amado e temido; porém, é melhor ser temido que amado. (Nicolau Maquiavel)

• Se quereis conhecer um homem, dai-lhe poder. (Pítaco de Mitilene)

• A liderança é uma forma de poder na medida em que influencia, com a aceitação dos liderados, o direcionamento da visão. (Zaleznik e De Vries)

• É preciso que o poder, como a energia, flua pelas organizações. Pessoas que se relacionam com base na coerção ou na desconsideração criam energia negativa, campos negativos, e isso se manifesta na qualidade que produzem. O amor e o respeito são a fonte mais importante de poder, pois geram energia positiva, campos de qualidade que se espalham pelos campos do mercado, criando sucesso! (Margareth J. Wheatley)

 

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