Reengenharia na Saúde

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Jim Champy e Dr. Harry Greenspun mostram como aplicar a metodologia comprovada da reengenharia ao campo da saúde: em clínicas, hospitais e até na reestruturação de sistemas de saúde. Relatam a história de líderes inovadores e visionários, que utilizaram a reengenharia com sucesso, e de organizações de saúde de todos os tipos. Ensinam como melhorar a qualidade, reduzir custos e expandir o acesso.

 

7 capítulos

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1. POR QUE UMA REENGENHARIA NA SAÚDE?

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REENGENHARIA NA SAÚDE

A saúde é cara demais e tem resultados de menos por um motivo muito forte: ela é de uma ineficiência tremenda. E por ser ineficiente, os problemas de qualidade se multiplicam.

Algumas pessoas acham que aumentar a eficiência na saúde é simplesmente uma questão de fazer que os médicos atendam mais pacientes por hora. Nossa visão é diferente. Nestas páginas, apresentamos as histórias de pessoas e organizações engenhosas, grandes e pequenas, que descobriram maneiras melhores de trabalhar. Elas reduziram as tensões e melhoraram a comunicação entre os membros da equipe médica, levando a melhorias gigantescas no seu desempenho. Elas repriorizaram o dia do médico, deixando mais tempo para pacientes. Envolveram os pacientes com um ciclo completo de cuidados médicos em um sistema fragmentado. E tornaram a prestação de serviços mais segura.

O que todos esses pioneiros têm em comum é uma abordagem ao seu trabalho conhecida como reengenharia, termo que entrou no vocabulário do mundo dos negócios depois da publicação de Reengenharia: Revolucionando a Empresa, em 1993. O livro deu origem a um grande movimento que enfoca melhorias no modo como o trabalho é realizado nas empresas. Basicamente, a reengenharia vê o trabalho não como uma série de tarefas distintas a serem otimizadas individualmente, mas como agrupamentos de processos interconectados a serem reavaliados e reinventados em seu todo.

 

2. APRESENTANDO ZEEV NEUWIRTH, REENGENHEIRO

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Quando se tornou médico, Zeev Neuwirth não pensava em curar o sistema de prestação de serviços de saúde. Ele estudou na School of Medicine da University of Pennsylvania e realizou seu estágio interno e residência em medicina interna no

Mount Sinai Medical Center, em Nova York. Quase no fim da sua residência, em 1989, Neuwirth decidiu adicionar uma subespecialidade em cardiologia. Porém, com os empréstimos estudantis se acumulando, ele interrompeu sua fellowship e aceitou um emprego como médico atendente no Veterans

Administration Hospital, no Bronx. Lá, sua carreira deu uma guinada crítica quando ficou fascinado pelo modo como os médicos tratavam os pacientes: não tanto pela maneira como os tratavam como casos médicos, mas, sim, como pessoas.

Foi o começo de uma jornada que o levou a abandonar o estudo da cardiologia e a pesquisar a prestação de serviços de saúde em hospitais e consultórios médicos.

Escolhido para gerenciar o departamento de atendimento ambulatorial, Neuwirth ficou abismado ao descobrir que ninguém ouvia ninguém. A equipe médica não ouvia os pacientes e suas famílias. Os pacientes viam os médicos como grosseiros, arrogantes e antipáticos. Enquanto isso, os médicos se sentiam incompreendidos e desrespeitados pela administração, e toda a equipe médica pensava que ninguém prestava atenção nela.

 

3. APROVEITE O POTENCIAL DA TECNOLOGIA

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Quem ainda duvida do valor da tecnologia para a saúde precisa conhecer Scharmaine Lawson-Baker, uma enfermeira clínica que administrava um centro geriátrico em Nova Orleans quando a cidade foi atingida pelo Furacão Katrina. Seu escritório foi inundado por um metro e meio de água e todos os seus documentos foram destruídos, incluindo os prontuários médicos dos pacientes.

Várias das 100 pessoas de quem cuidava, confinadas em casa e quase todas indigentes, morreram por causa da tempestade ou de suas consequências. Como a própria Lawson-Baker, alguns dos sobreviventes se mudaram para outros condados e estados. Eles logo começaram a ligar para ela em busca de ajuda. Seus novos médicos e farmácias precisavam saber sobre suas medicações, alergias e exames de laboratório, ou seja, todas as informações vitais daqueles prontuários perdidos na tempestade.

O mais incrível é que Lawson-Baker tinha as respostas em mãos. Muito antes do Katrina atingir Nova Orleans, ela tomara a precaução de inserir as informações de contato e principais dados médicos dos pacientes no seu Palm Pilot, que sobreviveu intacto à tempestade. Depois de se mudar para San Antonio, no estado do Texas, ela mesma começou a ligar para os pacientes e transferir os dados.

 

4. CONCENTRE-SE NOS PROCESSOS

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“Queremos gerar novas maneiras de atender as necessidades dos pacientes”, diz Victor M. Montori, professor de medicina na mundialmente famosa Clínica Mayo.

Em termos de reengenharia, a maior preocupação de Montori são os processos de saúde, especialmente a interação entre médico e paciente, que praticamente não mudou em mais de cem anos. “A medicina mudou, as pessoas mudaram, a tecnologia mudou, mas o consultório não é muito diferente do que era no século XIX”, diz o Dr. Michael D. Brennan, um endocrinologista (Brennan e Montori estão associados ao famoso programa de inovação SPARC – See, Plan, Act, Refine, Communicate; ou

Veja, Planeje, Aja, Refine e Comunique – na Clínica Mayo; Brennan como diretor-médico e Montori como diretor de pesquisa e educação).

“A medicina mudou, as pessoas mudaram, a tecnologia mudou, mas o consultório não é muito diferente do que era no século XIX”.

“Nosso problema é que estamos todos usando os processos errados”, concorda Debra Geihsler, uma executiva de saúde que trabalhou para transformar grandes sistemas de prestação de serviços de saúde em Chicago e Boston e agora está começando um novo empreendimento em Indianápolis. Segundo ela,

 

5. LEMBRE-SE DAS PESSOAS

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LEMBRE-SE DAS PESSOAS

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Mudar o comportamento alheio nunca é fácil. Mas alguns profissionais do mundo da saúde de hoje estão criando as circunstâncias necessárias ao liderarem seus colegas em direção a um futuro mais eficiente e eficaz.

Mudar o comportamento alheio nunca é fácil. Mas alguns profissionais do mundo da saúde de hoje estão criando as circunstâncias necessárias ao liderarem seus colegas em direção a um futuro mais eficiente e eficaz. Além de valiosas, as lições aprendidas com esses reformadores também são replicáveis. Nas próximas páginas, explicamos como você pode seguir o seu exemplo.

♦ Inspire seu pessoal com o sucesso alheio

Quando Zeev Neuwirth começou sua iniciativa de reengenharia na Harvard Vanguard Medical Associates, ele introduziu suas reformas discretamente e apenas no setor de medicina interna. Além dos problemas tecnológicos e de processos em nível organizacional, ele não queria ter de lidar com uma clínica cheia de médicos e gerentes céticos. Mais tarde, Neuwirth foi nomeado Vice-Presidente de Inovação e Eficácia Clínica, com a missão explícita de provocar mudanças. Foi então que percebeu que não chegaria a lugar algum sem o apoio e entusiasmo dos líderes clínicos e administrativos da organização.

 

6. APRESENTANDO TOM KNIGHT, REENGENHEIRO

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Quando fala dos riscos dos serviços de saúde, o Dr. Tom

Knight gosta de lembrar da vez que levou seu filho e sua filha a um acampamento de aventura no Missouri. Um dos desafios envolvia escalar um poste de dez metros de altura para se colocar de pé sobre uma plataforma; quando chegavam lá, as crianças pulavam para se agarrar a um trapézio parado a quase dois metros de distância. As crianças estavam presas a um arreio e amarradas a um ponto no solo, mas o pulo em si era um salto de fé.

E Knight diz que estar em um hospital é igualmente assustador. “Nós pedimos aos pacientes que deem saltos de fé todos os dias. Pense na fé necessária para que uma enfermeira administre um medicamento intravenoso que vai chegar no seu coração em 10 segundos. É o remédio certo? Ela conferiu? É assustador.” E Knight sabe muito bem disso. Seu trabalho, em poucas palavras, é estender a rede de segurança e garantir que ela esteja firme. Neste capítulo, você verá como Knight está liderando essa missão no gigantesco Methodist Hospital System, em Houston, no estado do Texas, ao redesenhar o modo como os serviços de saúde são prestados.

 

7. A CAÇA POR OPORTUNIDADES DE REENGENHARIA

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A CAÇA POR OPORTUNIDADES DE REENGENHARIA

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Pior ainda seria tentar realizar a reengenharia de uma organização de saúde toda ao mesmo tempo. Outros já tentaram, mas demora literalmente muitos anos para acertar o projeto.

Enquanto isso, provavelmente muitas pessoas envolvidas vão se aposentar ou trocar de emprego, metodologias e tecnologias vão melhorar e novas complicações vão surgir.

Nossa pesquisa mostra que vários fatores afetam a escolha de um campo de trabalho para reengenharia. Em geral, o médico enxerga uma oportunidade de melhorar a qualidade dos serviços de saúde, resultados ou experiência dos pacientes.

Os médicos reclamam muito sobre a disfunção, mas, na verdade, é ela que indica a necessidade, ou seja, a oportunidade de melhorias. O erro médico é o indicador mais comum de disfunção, mas também já vimos exemplos na forma de longos atrasos antes do diagnóstico e tratamento, maus resultados depois do tratamento, doenças ou condições recorrentes que poderiam ser prevenidas e mau tratamento inicial de um problema do paciente.

 

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