Gestão estratégica da tecnologia e da inovação: conceitos e soluções (5a. ed.)

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Seção 1 - Inovação tecnológica

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INOVAÇÃO

TECNOLÓGICA

sEÇÃO aRTIGO 1-1

Lucrando com a inovação tecnológica: implicações na integração, colaboração, licenciamento e políticas públicas

David J. Teece*

Este artigo tenta explicar por que as empresas inovadoras muitas vezes não conseguem obter retornos financeiros significativos a partir da inovação, embora os clientes, imitadores e outros participantes da indústria se beneficiem. A estratégia de negócios – em particular ao que se refere à decisão da empresa de integrar e colaborar – mostra-se um fator importante. O artigo demonstra que, quando é fácil copiar, os mercados não funcionam bem e os lucros da inovação podem chegar aos proprietários de determinados ativos complementares, mas não para os desenvolvedores da propriedade intelectual. Isto aponta a necessidade, em certos casos, de a empresa inovadora rever a importância histórica para esses ativos complementares. O artigo também indica que os inovadores com novos produtos e processos que fornecem valor aos consumidores podem, às vezes, estar tão mal posicionados no mercado que necessariamente fracassarão. A análise proporciona uma base teórica para a proposição de que a manufatura

 

Seção 2 - Inovação tecnológica e estratégia

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sEÇÃO

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A rtigo 1 - 4

Critérios de gestão para a inovação eficaz

George R. White*

Nos primórdios da era corporativa, pode ter sido fácil acreditar que a estabilidade tecnológica era a condição normal, e a inovação tecnológica, o bálsamo ocasional, fortuito, para os problemas aos quais teríamos nos adaptado. Mas, desde a Segunda Guerra Mundial, a inovação tem sido a norma; inovações com base em tecnologia têm sido encaradas como a fonte crucial de prosperidade, a panaceia para todos os problemas de negócios.

Agora, sabemos que esta panaceia não é necessariamente benigna. A indústria de produtos eletrônicos dos

Estados Unidos estava em uma condição muito melhor no início dos anos 1950, antes do surgimento do transistor, do que agora, com o setor de produtos de consumo largamente invadido pelo Japão. Por outro lado, também

é verdade que antes modesta participante do setor de eletrônicos, a Motorola Corporation, usou o transistor para ampliar sua posição nos produtos eletrônicos de consumo e depois, pela integração para trás, adquiriu um novo papel significante como fornecedora de componentes.

 

Seção 1 - Evolução tecnológica

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Evolução

Tecnológica *

sEÇÃO

A rtigo 2 - 1

Padrões de inovação industrial

William J. Abernathy e James M. Utterback

Como a inovação de uma empresa – e sua resposta às ideias inovadoras – se transforma na medida em que a empresa cresce e amadurece? Há circunstâncias nas quais um padrão, em geral associado à inovação bem-sucedida, é, na verdade, mais susceptível de ser associado ao fracasso? Sob quais circunstâncias as recentemente tecnologias disponíveis, que não as demandas do mercado, são o estímulo decisivo para a mudança?

Quando a concentração na inovação incremental e os ganhos de produtividade associados podem representar o máximo valor para a empresa? Em quais situações essa estratégia causa instabilidade e potencial para uma crise na organização?

Intrigados com questões como essas, examinamos como os tipos de inovação empreendidos pelas unidades produtivas mudam, aparentemente, à medida que as próprias unidades evoluem. Nosso objetivo foi um modelo que relacionasse os padrões de inovação dentro de uma unidade à sua estratégia competitiva, às suas capacitações de manufatura e características organizacionais.

 

Seção 2 - Contexto da indústria

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Contexto da Indústria *

sEÇÃO

A rtigo 2 - 7

Atravessando o abismo e indo além

Geoffrey A. Moore

Praticamente todo o pensamento contemporâneo sobre estratégia de marketing de alta tecnologia tem suas raízes no Ciclo de Vida da Adoção de Tecnologia, um modelo que cresceu a partir da pesquisa social iniciada no final dos anos 1950 sobre como as comunidades reagem

às inovações descontínuas.

As inovações verdadeiramente descontínuas referem-se a novos produtos ou serviços que exigem do usuário final e do mercado uma mudança no comportamento para que possam obter novos benefícios. Aplicado ao marketing, o modelo postula que, quando um mercado é confrontado com a oportunidade de passar por um novo paradigma de infraestrutura – por exemplo, das máquinas de escrever para os processadores de texto –, os clientes se dividem em relação às possibilidades de risco. Por exemplo, os inovadores que se sentem imunes ao risco avançam e exigem que sejam os primeiros a tentar a nova oportunidade, enquanto os retardatários, que temem o risco, recuam. Entre esses tipos de cliente, o modelo identifica três comunidades adicionais: os adeptos iniciais (early adopters), a maioria inicial de adeptos e a maioria tardia de adeptos.

 

Seção 3 - Contexto organizacional

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CONTEXTO

ORGANIZACIONAL

sEÇÃO artigo 2 - 1 1

Tiros em alto-mar: um estudo de caso sobre inovação*

Elting E. Morison

No início da última guerra, quando os armamentos eram escassos, os britânicos, segundo me disseram, fizeram uso de uma peça que havia chegado a eles desde gerações anteriores. O passado ilustre dessa artilharia leve remonta à Guerra dos Bôeres. Nos dias de incerteza após a queda da França, essas armas, acopladas aos caminhões, serviram como unidades móveis úteis na defesa do litoral. Entretanto, considerou-se que a rapidez dos tiros poderia ser aumentada. Então, foi chamado um especialista em Tempos e Movimentos para sugerir maneiras de simplificar os procedimentos de disparo. Durante algum tempo, ele observou todas as práticas de uma das tripulações de artilheiros, composta de cinco homens. Intrigado com alguns aspectos dos procedimentos, o especialista filmou, em câmera lenta, os soldados realizando o carregamento, fazendo pontaria e atirando.

Quando projetou essas imagens uma ou duas vezes, notou algo que lhe pareceu estranho. Um momento antes do disparo, dois membros da tripulação cessaram todas as atividades e voltaram a atenção, durante um intervalo de três segundos, para toda a etapa da descarga da arma. O especialista chamou um velho coronel de artilharia, mostrou-lhe as imagens e apontou esse comportamento estranho. O coronel também ficou intrigado

 

Seção 4 - Ação estratégica

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AÇÃO

ESTRATÉGICA

sEÇÃO artigo 2 - 1 5

Intenção estratégica*

Gary Hamel e C. K. Prahalad

Atualmente, em muitas indústrias, os gestores estão trabalhando duro para se igualar às vantagens competitivas dos seus novos rivais globais. Eles estão deslocando as suas fábricas para o exterior em busca de uma mão de obra mais barata, racionalizando as linhas de produto para capturar economias de escala globais, instituindo círculos de qualidade e manufatura just-in-time, e adotando as práticas japonesas de recursos humanos. Quando a competitividade ainda parece fora de alcance, eles formam alianças estratégicas – sobretudo com as empresas que perturbaram o equilíbrio competitivo.

Embora sejam iniciativas importantes, poucas delas vão além da mera imitação. Muitas empresas estão gastando muita energia simplesmente para reproduzir as vantagens de custo e qualidade que os seus concorrentes globais já possuem. A imitação pode ser a forma mais sincera de admiração, mas ela não levará a uma revitalização competitiva. As estratégias com base na imitação são transparentes para os concorrentes que já as dominam. Além do mais, os concorrentes bem-sucedidos raramente ficam parados. Então, não surpreende o fato de muitos executivos se sentirem aprisionados em um jogo de pega-pega aparentemente sem fim – regularmente surpreendidos pelas novas realizações dos seus rivais.

 

Seção 1 - Fontes de tecnologia internas e externas

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sEÇÃO

FONTES DE

TECNOLOGIA

INTERNAS E

EXTERNAS

A rtigo 3 - 1

Obtenção de ganhos com pesquisa

Clayton Christensen, Christopher Musso e Scott Anthony

A pesquisa que gera as tecnologias certas no momento certo é essencial para o sucesso competitivo em muitas indústrias. Em longo prazo, a pesquisa de novos materiais, componentes e produtos permite que os produtos tenham um desempenho melhor, custem menos e gerem lucros atraentes. Contudo, a promessa que a pesquisa traz não é a realidade de muitas empresas que nela investem. O desenvolvimento da tecnologia revolucionária muitas vezes não leva a um salto nas vendas de produtos, mesmo em um prazo muito longo; e os concorrentes, com frequência, apropriam-se de novas tecnologias e comercializam-nas com mais agilidade do que as empresas que pagaram para desenvolvê-las.

Este artigo propõe um modelo que pode ajudar os gestores a prever se, quando e por que as novas tecnologias que eles contemplam desenvolver criarão valor comercial e quando isso não acontecerá. As empresas cometem dois tipos de erro, segundo concluímos, que podem inviabilizar a sua esperança de colher benefícios comerciais das novas tecnologias que desenvolveram.

 

Seção 2 - A nova tecnologia relacionada às necessidades originais do cliente

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sEÇÃO

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A rtigo 3 - 8

Nota sobre a pesquisa com usuários de ponta*1

Stefan Thomke e Ashok Nimgade

Jim Sanchez, um gestor da Bose Speakers Professional

Products, encarregado do desenvolvimento de novos produtos, ficou surpreso com a alta qualidade da música ambiente que ouviu quando caminhava próximo a uma cadeia de lojas de CD em Boston. Ao investigar, descobriu que o gerente de uma das lojas havia comprado várias caixas acústicas Bose projetadas para uso doméstico e pediu que os eletricistas as instalassem

“de qualquer maneira”. Naquele momento, no final dos anos 1980, nenhuma das caixas acústicas disponíveis era projetada para ser montada no alto, mas um eletricista as envolveu com tiras metálicas e as suspendeu acima das cabeças das pessoas – não necessariamente com segurança. Sanchez voltou para o escritório com fotografias Polaroide de algumas das instalações improvisadas. Os engenheiros da Bose rapidamente criaram protótipos que foram levados de volta para as lojas de

CD para mais testes. Essa descoberta proveitosa de uma necessidade do “usuário de ponta” levou a Bose a ser a pioneira nas caixas acústicas de alta fidelidade para o mercado de música ambiente.2

 

Seção 3 - Empreendedorismo corporativo

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EMPREENDEDORISMO

CORPORATIVO

sEÇÃO

ARTIGO 3-12

Na 3M, uma luta entre eficiência e criatividade

Brian Hindo

Não muitos anos atrás, o templo da gestão era a General

Electric, o ex-CEO Jack Welch era o alto sacerdote e seus discípulos espalhavam a palavra a séquitos de executivos em todo o país. Um dos seus seguidores mais conceituados, James McNerney, foi rapidamente arrebatado pela 3M após quase suceder Welch. O conselho de administração da 3M considerou McNerney um grande prêmio e as ações da empresa saltaram quase

20% nos dias após 5 de dezembro de 2000, quando foi anunciada a sua escolha como CEO. A mera menção do seu nome fez todo mundo mais rico.

McNerney foi a primeira pessoa de fora a liderar a provinciana empresa de St. Paul (Minnesota) em seus

100 anos de história. Ele mal saiu do avião e anunciou que mudaria o DNA do lugar. Sua cartilha era a vindima da GE. McNerney demitiu 8 mil funcionários (aproximadamente 11% da força de trabalho), intensificou o processo de análise do desempenho e apertou o cinto em uma empresa que se tornou perdulária. Ele também importou o alardeado programa Seis Sigma da GE – uma série de técnicas de gestão concebidas para diminuir os defeitos de fabricação e aumentar a eficiência. Milhares de funcionários foram treinados como “black belts” em

 

Seção 1 - Desenvolvimento de novos produtos

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sEÇÃO

DESENVOLVIMENTO

DE NOVOS

PRODUTOS

ARTIGO 4-1

Comunicação entre engenharia e produção: um fator crítico*

H. E. Riggs

A comunicação entre engenharia e produção é fundamental para implementar políticas tecnológicas da empresa. A comunicação tem que ser tanto formal quanto informal. A comunicação informal deve ser incentivada de todas as formas que se tornaram comuns nas empresas de alta tecnologia: dos simpósios técnicos e sessões de discussão externas em vários dias ao happy hour no fim do expediente de trabalho.

Independentemente da quantidade de comunicação informal, a formal também é essencial. O sistema de comunicação formal entre engenharia e produção deve tratar de três desafios importantes relacionados, porém distintos:

1. Apresentar para o chão de fábrica os novos produtos advindos do laboratório de desenvolvimento.

2. Proporcionar o melhor nível de documentação – nem máximo e nem mínimo – sobre os produtos existentes.

3. Facilitar as mudanças ordenadas e de baixo custo dos produtos já em produção.

 

Seção 2 - Construir competências/capacitações por meio do desenvolvimento de novos produtos

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ARTIGO 4-5

Como criar planos de projeto para focar o desenvolvimento de produto*

Steven C. Wheelwright e Kim B. Clark

A competitividade em longo prazo de qualquer empresa de manufatura depende, no final das contas, do sucesso das suas capacitações para o desenvolvimento de produtos. O desenvolvimento de novos produtos abriga a esperança de melhorar a posição de mercado e o desempenho financeiro, criar novos padrões da indústria e novos mercados de nicho e até mesmo renovar a organização. Contudo, poucos projetos de desenvolvimento cumprem plenamente suas promessas iniciais.

O fato é que muita coisa pode e vai dar errado durante o desenvolvimento. Em alguns casos, a má liderança ou a ausência de habilidades essenciais leva à culpa.

Entretanto, muitas vezes, os problemas surgem da maneira como as empresas abordam o processo de desenvolvimento. Elas carecem do que chamamos de “plano agregado do projeto”.

Considere o caso de uma grande empresa de instrumentos científicos que chamaremos de PreQuip. Em meados de 1989, a alta direção ficou alarmada com uma onda de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Durante alguns meses, o orçamento do desenvolvimento vinha aumentando, mesmo com a quantidade de projetos concluídos caindo. E muitos dos projetos em desenvolvimento no pipeline não pareciam mais refletir as necessidades do mercado. A gestão estava especialmente preocupada porque havia acreditado que seu plano de negócios anual fornecia a orientação da qual os

 

Parte 5 - Conclusão: desafios da inovação nas empresas estabelecidas

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Gestão estratégica da tecnologia e da inovação

Um terceiro desafio envolve equilibrar a carteira de oportunidades existentes e de novas oportunidades ao longo do tempo. Essa tarefa é particularmente difícil por duas razões: os recursos em qualquer momento são limitados e as oportunidades de inovação novas e existentes exigem que abordagens de gestão conflitantes sejam exercidas simultaneamente. Como observado na

Parte 3, a maioria das empresas fica mais confortável quando persegue esses desafios em sequência. Porém, há exceções notáveis: há décadas, a 3M tem reinventado-se a partir de dentro; a Intel Corporation deixou de ser uma empresa de memórias e tornou-se uma de microprocessadores, e agora está se transformando em uma empresa de “plataformas”; e a Hewlett-Packard

Company evoluiu duas vezes – de uma empresa de instrumentação médica para uma de computadores e, mais recentemente, para a maior empresa de impressoras a laser e jato de tinta do mundo.

ARTIGO 5-1

Como construir uma organização que aprende*

 

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