Estudos de casos em finanças: gestão para criação de valor corporativo (5a. ed.)

Autor(es): Bruner, Robert F.
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48 capítulos

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1. Warren E. Buffett, 2005

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Warren E. Buffett, 2005

Em 24 de maio de 2005, Warren E. Buffett, presidente e CEO da Berkshire Hathaway Inc., anunciou que a MidAmerican Energy Holdings Company, uma subsidiária da Berkshire

Hathaway, compraria a concessionária de energia elétrica PacifiCorp. Na maior transação de Buffett desde 1998, e a segunda maior em sua carreira, a MidAmerican compraria a

PacifiCorp da sua controladora, a Scottish Power plc, pela quantia de US$ 5,1 bilhões em dinheiro e US$ 4,3 bilhões em assunção de passivos e troca de ações preferenciais. “O setor de energia elétrica sempre nos interessou, e agora é a hora”, Buffett disse. Quando o anúncio da compra foi feito, as ações Classe A da Berkshire Hathaway fecharam com alta de 2,4% e um aumento no valor de mercado de US$ 2,17 bilhões.1 O preço das ações da

Scottish Power também subiu 6,28% quando o anúncio foi feito;2 e o S&P 500 Composite

Index fechou com alta de 0,02%. O Quadro 1 mostra o desempenho recente do preço das ações da Berkshire Hathaway, Scottish Power, além do S&P 500 Index.

 

2. Bill Miller e o Value Trust

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Bill Miller e o Value Trust

O sucesso de Bill Miller vai tão além dos gráficos que você deve se perguntar se ele é sobre-humano. Simplificando, não se supõe que haja gerentes financeiros tão bons. Trata-se de um gênio mortal ou de sorte celestial?1

Até meados de 2005, o Value Trust, um fundo mútuo2 de US$ 11,2 bilhões gerenciado por William H. (Bill) Miller III, superou seu índice de referência, o Standard & Poor’s 500

Index (S&P 500), por um extraordinário período de 14 anos seguidos. Esse recorde marcou o mais longo período de sucesso de um gestor no setor dos fundos mútuos – o segundo mais longo de desempenho alcançado durou apenas a metade disso. Para muitos gestores de fundos, superar o S&P 500 em um único ano já teria sido uma realização e tanto; não obstante,

Miller alcançou resultados ainda melhores tanto durante a alta do mercado em fins dos anos

1990 quanto nas baixas no início dos anos 2000.

Nos 15 anos anteriores, os investidores do Value Trust, pertencente a uma família de fundos gerenciada pela Legg Mason, Inc., de Baltimore, Maryland, podiam relembrar os retornos extraordinários do fundo: um retorno anual médio de 14,6%, que ultrapassava o S&P

 

3. Ben & Jerry’s Homemade

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Ben & Jerry’s Homemade jerry:

O interessante sobre mim e o meu papel na empresa é que eu sou apenas um cara na rua. Uma pessoa razoavelmente convencional, objetiva, que aceita a vida como ela é. ben:

Sal da terra. Um homem do povo. jerry: Mas, de outro lado, tem esse meu amigo, Ben, que desafia tudo. É contrário à sua natureza fazer qualquer coisa do mesmo modo que alguém já tenha feito. E eu sempre reajo a isso da mesma forma: “Eu acho que isso não vai dar certo”. ben:

Ao que eu sempre reajo: “Como é que vamos saber, se não tentarmos?”. jerry: Então, acabo entrando junto ao Ben nesses experimentos altamente arriscados – mesmo sendo apenas uma pessoa comum. ben:

O dueto perfeito. Sorvete e pedaços de chocolate. Negócios e mudanças sociais.

Ben e Jerry.

A listagem parcial da Ben & Jerry’s

Enquanto o avião de Henry Morgan sobrevoava as colinas cobertas de neve do Vermont, terra dos laticínios, pela sua cabeça passavam os acontecimentos dos últimos tempos. Janeiro de 2000 estava chegando ao fim. Morgan, reitor aposentado da Faculdade de Administração da

 

4. A batalha por valor, 2004: FedEx Corp. versus United Parcel Service, Inc.

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A batalha por valor, 2004: FedEx

Corp. versus United Parcel

Service, Inc.

A FedEx produzirá retornos financeiros superiores para os acionistas proporcionando alto valor agregado em supplychain, transporte, negócios e serviços relacionados a informações, competindo coletivamente e sendo gerenciada colaborativamente, sob a respeitada marca FedEx.

Missão da FedEx (excerto)

Nós servimos à evolução da distribuição, logística e necessidade de comércio para os nossos clientes pelo mundo todo, oferecendo excelência e valor em tudo o que fazemos. Nós mantemos uma companhia financeiramente forte, com amplo quadro de funcionários, que provêm um retorno competitivo de longo prazo para os acionistas.

Missão da UPS (excerto)

Em 18 junho de 2004, os Estados Unidos e a China fecharam um proeminente acordo de transporte aéreo que quintuplicou o número de vôos de cargas comerciais entre os dois países. O acordo também permitiu a criação de uma empresa de transporte aéreo na China com autorização de pouso para vôos comerciais em qualquer aeroporto disponível. O pacto representou uma importante liberalização do tráfego aéreo na história das duas nações e entre a FedEx Corporation e a United Parcel Service, Inc. (UPS), as únicas empresas de cargas dos

 

5. O detetive financeiro, 2005

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O detetive financeiro, 2005

As características financeiras das empresas variam por muitas razões. As duas diretrizes que mais se destacam são a economia do setor e a estratégia da empresa.

Cada setor tem uma norma financeira segundo a qual as empresas naquele ramo tendem a operar. Por exemplo, supõe-se que uma companhia aérea naturalmente tenha uma grande proporção de ativos fixos (os aviões), ao contrário de uma empresa de consultoria. Supõe-se que uma siderúrgica tenha uma margem bruta menor do que uma empresa farmacêutica, porque as commodities, como o aço, estão sujeitas a uma competição de preços forte, enquanto produtos altamente diferenciados, como medicamentos patenteados, desfrutam de uma liberdade de preço muito maior. Em razão das características únicas de cada indústria, os demonstrativos financeiros médios variam de um setor para outro.

De modo semelhante, cada companhia dentro de determinado setor também tem características financeiras diferentes, em parte por causa das estratégias que podem ser empregadas.

 

6. Krispy Kreme Doughnuts, Inc.

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Krispy Kreme Doughnuts, Inc.

No início do milênio, o futuro da Krispy Kreme Doughnuts, Inc. se mostrava doce.

Além de poder se gabar de ter um status de ícone e de ser quase cultuada, a empresa também havia se tornado rapidamente uma menina-dos-olhos de Wall Street. Menos de um ano após abrir capital, em abril de 2000, as ações da Krispy Kreme vendiam com valorização de 62 vezes e, em 2003, a revista Fortune intitulou a empresa de “a marca mais aquecida dos Estados Unidos”. Com planos ambiciosos de abrir 500 lojas de doughnuts

(espécie de rosquinhas) na primeira metade da década, o logotipo “vintage” verde e vermelho, característico da empresa, e a frase em néon “Hot Doughnuts Now” (“Doughnuts quentes agora”) tornaram-se onipresentes.

No fim de 2004, contudo, a doce história começou a azedar, pois a empresa havia feito diversas revelações contábeis, após a queda do preço de suas ações, e desabou. Do auge, em agosto de 2003, o preço das ações da Krispy Kreme caiu mais de 80% nos 16 meses seguintes. Os investidores e analistas começaram a questionar os fundamentos da empresa, mas muitas das questões permaneceram sem resposta, mesmo até o início de 2005. Os Quadros

 

7. The Body Shop International PLC 2001: uma introdução à modelagem financeira

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The Body Shop International

PLC 2001: uma introdução à modelagem financeira

Finanças é algo tão tedioso, que eu ficava mais adormecida do que acordada.1

—Anita Roddick, fundadora do The Body Shop International

Anita, tão virtuosa quanto ambiciosa, segundo ela mesma, declara não estar preocupada (com os resultados financeiros)… “Nosso negócio se preocupa com duas coisas: mudanças sociais e ações, e cuidados com a pele”, ela solta. “Mudanças sociais e ações em primeiro lugar. Vocês que só pensam em dinheiro… simplesmente não conseguem entender.” Bem, talvez não entendamos, mas tenho certeza de uma coisa: Roddick é uma tremenda empreendedora… Ela e seu marido, Gordon, detêm ações que valem pouco menos que 300 milhões de dólares. Isso sim é ação social.2

Uma das maiores frustrações do The Body Shop é que ainda somos julgados pela mídia e pela City por nossos lucros, pela quantidade de produtos que vendemos, enquanto queremos e sempre quisemos ser julgados pelas nossas ações em um mundo maior, pela diferença positiva que fazemos.3

 

8. Padgett Paper Products Company

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Padgett Paper Products Company

As negociações com a Padgett Paper Products Company se estendiam há quase um ano. Francis Libris esperava que tivesse chegado o momento em que eles poderiam ser levados a uma conclusão mutuamente satisfatória. Do contrário, Padgett poderia buscar outro banco como sua fonte de fundos. Alternativamente, Libris estaria sujeito a críticas de seus superiores por falhar em seu comprometimento de gerenciar e estruturar a relação adequadamente. Libris era o vice-presidente do Caslon Trust Company de Richmond, na

Virgínia, um dos maiores bancos da cidade. Ele era o responsável pelo Centro de Empréstimos Comerciais de Broad Street do banco, local ao qual a conta de Padgett estava designada, porque seus pequenos escritórios executivos estavam no piso superior do mesmo prédio onde o centro estava localizado. Era uma conta significativa para o centro e importante para a sua rentabilidade.

Padgett havia esporadicamente tomado emprestado pequenas quantidades de Caslon desde que uma conta foi estabelecida com o banco em 1947. Mesmo a aquisição de várias empresas pequenas (por menos de $ 1 milhão cada) na década de 1980 não exigiu altos níveis de dívidas. A aquisição de um competidor há muito tempo desejado por um preço atraente em curto prazo no início de 1996 trouxe Padgett ao banco repentinamente, para pedir um empréstimo adicional de $ 3,6 milhões. Combinados aos $ 3,6 milhões já emprestados até aquele momento, a exposição total de Caslon poderia aumentar para $ 7,2 milhões, bem acima da linha de crédito de $ 5 milhões, aconselhada e aprovada pela companhia. A solicitação foi atendida, mesmo sob uma linha interna de

 

9. Kota Fibres, Ltd.

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Kota Fibres, Ltd.

A sra. Pundir, diretora e principal proprietária da Kota Fibres, Ltd., descobriu o problema quando chegou ao estacionamento da fábrica da companhia numa manhã, no começo de janeiro de 2001. Caminhões cheios de rolos de fibras estavam sendo descarregados, mas haviam sido carregados na noite anterior e estavam prontos para partir naquela manhã. A fibra era destinada a compradores que vinham insistindo que Pundir entregasse as encomendas rapidamente. O inspetor tributário do governo, que estava parado no galpão da empresa, não liberaria a saída dos caminhões antes que os impostos fossem pagos. O inspetor precisava ser pago em dinheiro, mas, ao tentar sacar o valor da taxa naquela manhã, o sr. Mehta, tesoureiro, descobriu que a companhia ultrapassara o limite de sua conta bancária novamente – a terceira vez em três semanas. Os motoristas dos caminhões eram independentes, contratados para cada serviço, e se recusavam a esperar enquanto a companhia e o governo resolviam suas pendências. Eles reclamavam em voz alta enquanto descarregavam os caminhões.

 

10. Deutsche Brauerei

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Deutsche Brauerei

No começo de janeiro de 2001, Greta Schweitzer chegou à Deutsche Brauerei1 para participar de sua primeira reunião do conselho de diretores. Ela entrara no conselho recentemente por ordem de seu tio, o diretor-presidente da companhia. Lukas Schweitzer havia-lhe dito que o conselho se beneficiaria da experiência financeira dela em atacar algumas questões que apareceriam em um futuro próximo, mas não foi específico quanto

à natureza dessas questões. A companhia era propriedade de 16 tios, tias e primos da família Schweitzer. Greta recebera um MBA de uma conhecida escola de negócios e trabalhara nos seis anos anteriores como oficial de empréstimos comerciais para um grande banco em Frankfurt, Alemanha. Com a permissão do banco, ela concordou em entrar para o conselho da Deutsche Brauerei.

A agenda para a reunião dos diretores em janeiro consistia de três itens: (1) aprovação do orçamento de 2001, (2) declaração do dividendo trimestral e (3) adoção de um esquema de compensação para Oleg Pinchuk, o gerente de vendas e marketing da companhia. Como sabia pouco sobre a empresa, Greta decidiu visitá-la antes da primeira reunião do conselho.

 

11. ServerVault: “Confiável, seguro e incrivelmente rápido”

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ServerVault: “Confiável, seguro e incrivelmente rápido”

No começo de julho de 2000, Patrick Sweeney e Jim Zinn, respectivamente o presidente/

CEO e o CFO da ServerVault, estavam se preparando para uma série de reuniões com investidores privados e empresas de capital de risco, de quem esperavam conseguir capital para ampliar o negócio. A ServerVault fora fundada oito meses antes e demonstrara a eficácia de seu modelo de negócios. Agora, Sweeney e Zinn queriam implementar um ambicioso plano de expansão. Eles sabiam que os possíveis investidores iriam querer uma estimativa da velocidade de consumo de caixa da empresa, conhecida como índice de desempenho de custo

(“burn-rate’). Assim, pretendiam ter uma previsão dos próximos dois anos e meio para a posição de fluxos de caixa (PFC) preparada mensalmente para refletir seus planos de expansão. Com isso, esperavam identificar o momento e a quantidade de fundos que conseguiriam no programa de busca de capital da companhia.

Visão geral da indústria de hospedagem

 

12. “Melhores práticas” na estimativa do custo de capital: levantamento e síntese

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“Melhores práticas” na estimativa do custo de capital: levantamento e síntese

Nas últimas décadas, avanços teóricos em áreas como diversificação de carteira, eficiência de mercado e precificação de ativos convergiram em recomendações atraentes sobre o custo de capital para uma corporação. No início dos anos 1990, emergiu um conceito que requeria descrições tais como “tradicional... preciso... apropriado”, “teoricamente correto” e

“uma regra geral útil e um bom veículo”.1 Por debaixo desse consenso sobre a teoria do custo de capital encontram-se ambigüidade e confusão consideráveis sobre como a teoria pode ser mais bem aplicada. As questões em jogo são suficientemente importantes, e escolhas divergentes em uns poucos elementos-chave podem levar à larga disparidade no custo de capital estimado. O custo de capital é central para as finanças modernas no que diz respeito às decisões de investimento e desinvestimento de ativos, às medidas de lucro econômico, à avaliação de desempenho e aos sistemas de incentivo. A cada ano, nos Estados Unidos, corporações investem mais de US$ 500 bilhões em dispêndios de capital. Visto que uma diferença percentual pequena no custo de capital pode significar uma oscilação de bilhões em dispêndios, o modo como as empresas estimam o custo não é um assunto trivial.

 

13. Nike, Inc.: custo de capital

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Nike, Inc.: custo de capital

Em 5 de julho de 2001, Kimi Ford, gerente de carteira de títulos da NorthPoint Group, uma administradora de fundos, fez uma análise do crescimento da fábrica de calçados esportivos Nike, Inc., cujas ações haviam desvalorizado significativamente desde o início do ano.

Ford estava prestes a comprar algumas ações para o fundo que ela gerenciava, o NorthPoint

Large Cap Fund, que investia principalmente na Fortune 500, companhias que priorizam investimentos em valor. Suas principais participações incluem ExxonMobil, General Motors,

McDonald’s, 3M e outros gigantes tradicionais no mercado de ações. Enquanto o mercado de capitais declinava ao longo dos últimos 18 meses, a NorthPoint Large-Cap apresentava um desempenho bastante satisfatório. Em 2000, o fundo teve ganhos da ordem de 20,7% ao passo que o S&P 500 caiu 10,1%. O fundo obteve um acúmulo anual (no final de junho de

2001) de 6,4% contra -7,3% do S&P 500.

Há uma semana apenas, em 28 de junho de 2001, a Nike realizou um encontro de analistas para apresentar os resultados do ano fiscal de 2001.1 Entretanto, o encontro tinha outro propósito: a gerência da empresa queria comunicar uma estratégia de revitalização. Desde

 

14. Coca-Cola versus Pepsi, 2001

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Coca-Cola versus Pepsi, 2001

Em 4 de dezembro de 2000, a PepsiCo, Inc. e a Quaker Oats Company expediram um comunicado anunciando a fusão das duas empresas. Os termos do documento de fusão afirmam que a PepsiCo adquiriria a Quaker Oats em um acordo de “ação por ação”, que avaliava a Quaker em cerca de US$ 14 bilhões.

A julgar pelas reações que o anúncio provocou no preço das ações, analistas viram o acordo como uma vantagem a mais sobre a Coca-Cola. Adquirindo a Quaker Oats, a PepsiCo obteve controle sobre a Gatorade e passou a deter 83,6% do mercado de bebidas esportivas.

A PepsiCo já detinha marcas extremamente fortes no segmento de bebidas não-gaseificadas, como Aquafina, Tropicana e Lipton. Assumindo a Gatorade, a PepsiCo consolidaria ainda mais sua condição de lider de mercado. Analistas previram que a PepsiCo controlaria cerca

Reações provocadas no preço das ações pelo anúncio da fusão

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15. Teletech Corporation, 2005

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Teletech Corporation, 2005

Margaret Weston, diretora financeira

(CFO) da Teletech Corporation, tomou conhecimento da carta de Victor Yossarian em uma

“É preciso um chamado de alerta”, diz tarde, no início de outubro de 2005. Rapidainvestidor mente, ela organizou uma equipe de advogaNova York – O recluso bilionário Victor Yossarian dos e de especialistas em finanças para avaliar adquiriu participação de 10% na Teletech Corporaa ameaça. Maxwell Harper, o presidente tion, uma grande empresa de telecomunicações

(CEO), agendou uma teleconferência com o local, e requereu dois lugares no conselho de administração da companhia. A compra foi reveconselho de administração da empresa para a lada hoje em um comunicado para a SEC (CVM tarde seguinte. Harper e Weston acordaram norte-americana) e em uma carta ao chefe-execuque antes da reunião eles deveriam preparar tivo da Teletech, Maxwell Harper. “A empresa está uma resposta às afirmações de Yossarian sobre utilizando mal os seus recursos e não está obtendo retornos adequados”, a carta dizia. “A empresa os lucros da empresa. deveria abandonar sua entrada errônea no setor de

 

16. O Boeing 7E7

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O Boeing 7E7

Nós ainda temos muito a realizar para que possamos oferecer o 7E7 aos nossos consumidores. A equipe está fazendo um grande progresso – compreendendo o que nosso cliente quer, desenvolvendo um avião que vá ao encontro de suas necessidades e definindo um caso que demonstrará o valor do programa.

--- Michael Bair, vice-presidente sênior da Boeing1

No início de 2003, a Boeing anunciou que tinha planos de projetar e vender um novo modelo de jato, “supereficiente”, apelidado 7E7, e em seguida chamado de “Dreamliner”.

Contudo, as notícias ao longo dos seis meses seguintes oprimiram o mercado de aeronaves, que já estava contido. Os Estados Unidos estavam em guerra contra o Iraque, surtos de terrorismo global traziam manchetes chocantes e havia uma doença fatal chamada SARS

(Síndrome Respiratória Aguda Grave) – todos esses fatores geravam ressalvas quanto a viajar pelo mundo. Em virtude dessas e de outras razões, os lucros das companhias aéreas eram os piores já vistos em uma geração. Esse parecia um ambiente inacreditável para se lançar um projeto importante de um novo avião. Apesar disso, em 16 de junho de 2003, na prestigiada Paris Air Show, Michael Bair, o líder do projeto 7E7, anunciou que a Boeing estava fazendo “excelente progresso no desenvolvimento do 7E7 e continuava no caminho para lançar o avião”.2

 

17. O detetive de investimentos

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O detetive de investimentos

A essência do orçamento e da distribuição de recursos consiste na busca por bons investimentos nos quais deve ser utilizado o capital da empresa. O processo pode ser simples quando encarado em termos puramente mecânicos, mas uma série de questões sutis pode obscurecer as melhores opções de investimento. O analista de orçamento de capital, portanto,

é necessariamente um detetive que deve saber separar o joio do trigo. Grande parte do desafio está em saber qual análise quantitativa deve ser gerada em primeiro lugar.

Suponha que você seja o novo analista de orçamento de capital de uma empresa e cogita investir nos oito projetos listados no Quadro 1. O diretor de finanças da empresa pede que você faça um ranking dos projetos e recomende “os quatro melhores”.

Nessa tarefa, apenas considerações quantitativas são relevantes. Nenhuma outra característica do projeto é fator determinante na seleção, com exceção do fato de que a administração determinou que os projetos 7 e 8 são mutuamente exclusivos.

 

18. Fonderia di Torino S.p.A.

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Fonderia di Torino S.p.A.

Em novembro de 2000, Francesca Cerini, diretora em exercício da Fonderia di

Torino S.p.A., 1 cogitou comprar uma máquina moldadora automática Vulcan MoldMaker. Essa máquina prepararia os moldes de areia nos quais se despeja ferro derretido para a fabricação de peças de ferro. A Vulcan Mold-Maker substituiria uma máquina mais antiga e ofereceria melhorias de qualidade, além de uma maior capacidade para expansão. Propostas similares de máquinas moldadoras foram rejeitadas pelo conselho diretor por motivos econômicos em três ocasiões anteriores, a mais recente em 1999.

Dessa vez, devido ao tamanho do gasto proposto de aproximadamente 1 milhão de euros,2 Cerini buscava uma estimativa cautelosa dos custos e benefícios do projeto e, por fim, uma recomendação sobre se deveria levá-lo adiante.

A companhia

A Fonderia di Torino é especialista na produção de peças de metal utilizadas em equipamentos automobilísticos, aeroespaciais e de construção. A companhia adquiriu reputação por fazer produtos de qualidade, principalmente peças de segurança (ou seja, peças cuja falha levaria à perda de controle do operador). Seus produtos incluem virabrequins, transmissores, compassos de calibre para freios, eixos, rodas e várias peças para a montagem da direção. Clientes incluem produtores de equipamentos originais

 

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