Tecnologia de informação: planejamento e gestão, 3ª edição

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A Tecnologia e Informação é uma necessidade para todas as empresas modernas e pode transformar-se em um poderoso diferencial competitivo, desde sua utilização esteja alinhada com a estratégia de negócio e com o grau de maturidade (empresarial e tecnológico) da empresa.
Gerenciar a Tecnologia de Informação não é só manter atualizado um parque de equipamentos caros e um conjunto de sistemas que exigem constantes melhorias e manutenções sem fim. Significa sim escolher as soluções tecnológicas (envolvendo hardware e software) que efetivamente tragam benefícios tangíveis para a empresa. Que realmente (e comprovadamente) reduzam os custos operacionais, que ajudem a aumentar as vendas, que melhorem a qualidade dos produtos e serviços entregues aos clientes, que melhorem as condições de trabalho dos operários, que ajudem a lançar rapidamente novos produtos e serviços, enfim, que aumentem as margens de lucro da empresa (ou a eficiência e eficácia dos órgãos públicos).
O conjunto de habilidades exigidas dos executivos de Tecnologia de Informação está cada vez maior e abrangendo várias áreas do conhecimento. Este livro pretende cobrir os principais conhecimentos e habilidades consideradas importantes para o sucesso da gestão da Tecnologia de Informação.
Bem-vindos ao maravilhoso mundo das máquinas e sistemas capazes de gerar lucro para as empresas e satisfação para seus clientes e funcionários.
Livro-texto para disciplinas de administração de informática nos cursos de graduação em Ciência da Computação, Sistemas de Informação, Engenharia da Computação, Informática e Administração de Empresas. Livro de apoio e leitura complementar em programas de pós-graduação (lato sensu) em Administração Estratégica de Tecnologia de Informação e similares.

 

14 capítulos

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Parte I — 1 Conceito de informação e sua qualidade

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Conceito de informação e sua qualidade

1

As empresas relacionam-se entre si e com o mundo externo por meio de trocas de informações, insumos e produtos em geral.

Assim, podemos perceber a importância da informação para uma operação bem-sucedida nas empresas (esse assunto será detalhado nos capítulos mais adiante). Num mundo globalizado e altamente informatizado, a informação é um dos produtos mais valiosos para a gestão da empresa. A informação certa, no formato adequado e na hora certa pode mostrar oportunidades de negócios (ou amea­

ças) que levam os executivos a tomar decisões importantes para o sucesso do negócio.

Mas o que vem a ser informação?

De maneira bastante livre, podemos definir informação como um valor, ou dado, que possa ser útil para alguma aplicação ou pessoa. Nessa singela definição, que reflete o senso comum sobre o assunto, podemos divisar dois conceitos inter-relacionados de grande importância para a completa definição de informação: dado e utilidade.

 

Parte I — 2 Modelo relacional de empresas

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Modelo relacional de empresas

2

Entenderemos como Sistema de Informação a integração de todos os recursos tecnológicos e organizacionais que manipulem

(capturem, processem e distribuam) as informações em uma organização. Rigorosamente, devemos incluir, além das tecnologias computacionais (computadores, programas e sistemas), os equipamentos e serviços de comunicação de voz (telefone, rádios etc.), imagem (fax), vídeo e em papel (memorando, cartas etc.).

As tecnologias emergentes, oriundas da junção de várias outras

(multimídia, videoconferência etc.), comprovam que a abrangência dos Sistemas de Informação é muito maior do que a limitada pelos recursos de processamento de dados tradicionais.1

Para efeito de análise, sob a óptica de Sistema de Informação, uma empresa pode ser entendida como uma entidade que se relaciona com seu mundo externo mediante trocas de informações

(veja a Figura 2).

2.1  Empresa e seus relacionamentos

Vemos que, independentemente do negócio da empresa, podemos distinguir, no mínimo, as seguintes relações:

 

Parte I — 3 Entendendo a organização

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Entendendo a organização

3

Durante muito tempo, a informática foi tratada pelas empresas como um “mal necessário” em que todas as despesas e investimentos eram justificados com base em ameaças (do tipo: “se não comprarmos mais CPUs teremos a paralisação das operações!”, ou ainda, “estamos na iminência de perder vendas por falta de espaço em disco!”) do que em critérios de negócio. Essa abordagem não é mais aceita pelas empresas com gestão profissional, que precisam disputar mercados competitivos e ainda prestar contas para acionistas e investidores.

Os gestores de TI devem conhecer muito bem a empresa para poder alinhar os seus investimentos e ações com as reais necessidades da organização. Infelizmente, a grande maioria dos gestores de TI é oriunda das próprias áreas técnicas onde fizeram uma carreira focada em tecnologia e não em gestão. Os programas de graduação em computação não oferecem a formação de gestão necessária para que seus egressos possam assumir com competência posições de gestão. Nas próximas seções abordaremos formas de aumentar o conhecimento e o entendimento das organizações pelos gestores de TI.

 

Parte I — 4 Planejamento estratégico de Tecnologia de Informação

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Planejamento estratégico de Tecnologia de

Informação

4

A Tecnologia de Informação, como as demais áreas da empresa, demanda recursos e esforços que exigem um planejamento de todas as suas ações. A principal peça desse planejamento é o documento

Planejamento Estratégico de Tecnologia de informação (PETI).

Esse planejamento deve ser um desdobramento do Planejamento

Estratégico da Empresa, que é feito periodicamente e envolve todas as áreas operacionais e negociais da organização.

4.1  Necessidade do planejamento estratégico

Periodicamente, a empresa executa um exercício de planejamento global de suas atividades. Nesse planejamento, chamado de

Planejamento Estratégico, são repensados os objetivos e as metas

(e até os produtos da empresa), envolvendo todos os seus setores

(PORTER, 1985). Cada setor define seu próprio planejamento estratégico, sempre dentro dos macro-objetivos traçados pela alta direção da empresa para o próximo período (normalmente, o planejamento estratégico é feito a cada três anos e revisado anual­ mente – algumas empresas fazem seu planejamento estratégico para horizontes de dez a 15 anos).

 

Parte II — 5 Ética do executivo de TIC

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Ética do executivo de TIC

5

Na posição de executivo de TI de uma organização, você estará sendo avaliado diariamente pelos seus superiores, pelos seus subordinados, pelos seus pares, pelos usuários e pelos fornecedores. Manter uma postura profissional correta é muito importante para progredir na carreira e ter uma gestão eficaz (KÜBLER-ROSS,

1997).

O executivo de TI deve ter em mente que ele lida com uma tecnologia complexa que é estranha para a maioria dos executivos das outras áreas da organização. Por isso, ele tem o dever de explicar de forma clara e didática todas as suas decisões tecnológicas, principalmente quando elas envolverem recursos financeiros (que

é sempre disputado pelas outras diretorias).

Cabe ainda ao executivo zelar pela integridade sistêmica da organização e combater todo tipo de fraude ou falhas tecnológicas que possam trazer prejuízo a ela. As fraudes realizadas com o auxílio da Tecnologia de Informação são muito difíceis de detectar, pois as pessoas tendem a acreditar cegamente em um relatório emitido por um sistema (mesmo que ele contenha dados absurdos). O executivo de TI deve então zelar para que as regras de negócio implantadas nos sistemas estejam corretas e que contribuam para o sucesso e para a saúde da empresa.

Os mantras de um bom administrador de Tecnologia de Informação devem ser:

 

Parte II — 6 Técnicas de planejamento

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Técnicas de planejamento

6

A administração do setor de Tecnologia de Informação apresenta as mesmas dificuldades que encontramos na administração de outros setores. Todavia, certas particularidades da área, tais como a alta tecnologia envolvida, os fatores motivacionais próprios, a pressão do mercado de mão de obra etc., merecem especial atenção por parte dos Gerentes e Diretores de TI. Várias metodologias e processos padronizados já foram desenvolvidos e podem ajudar os gestores de informática no seu dia a dia. Estaremos usando nos próximos capítulos os conceitos herdados do Project Management

Institute (PMI, 2004) e ITIL – IT Infrastructure Library (SEI, 2002) adaptados para a gestão da Tecnologia de Informação em empresas modernas, além da experiência adquirida em anos de gestão de equipes de alta tecnologia.

Para efeito didático, separaremos a gestão do dia a dia da área de TIC em quatro principais atividades, que são: (a) planejamento;

(b) negociação e gestão de recursos humanos; (c) organização de recursos e infraestrutura; e (d) controle de atividades e custo.

 

Parte II — 7 Técnicas de negociação e gestão de recursos humanos

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Técnicas de negociação e gestão de recursos humanos

7

A maior parte das tarefas dos executivos em seu dia a dia compreende diversas formas de negociação. Entendemos como negociação toda relação entre pessoas visando a um objetivo comum, por exemplo, a compra/venda de produtos, a contratação de um profissional, a escala de turnos de serviço, a solicitação de uma tarefa para um funcionário etc. Normalmente, a negociação envolve uma pessoa (ou empresa) que vende/fornece um produto, ou serviço, e uma pessoa (ou empresa) que compra/recebe esse mesmo produto/serviço. A pessoa que vende tem interesse em vender pelo maior valor possível e tem um valor mínimo abaixo do qual não concorda em vender. A pessoa que compra quer pagar o menor valor possível e tem um valor máximo acima do qual não fará negócio. Entre esses dois limites existem ainda outros dois, entre os quais os intervenientes se sentirão confortáveis com o resultado da negociação.1 Naturalmente, cada interveniente dessa relação (comprador e vendedor) não sabe dos limites estabelecidos pelo outro.

 

Parte II — 8 Organização da Tecnologia da Informação da empresa

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Organização da Tecnologia de Informação da empresa

8

A organização da área de Tecnologia de informação de uma empresa deve considerar a melhor forma de estruturar seu organograma (pessoas × funções), de dispor seus recursos físicos

(layout de mobiliários e equipamentos), garantir a segurança física das instalações e prover a infraestrutura elétrica de todas as dependências. Grandes CPDs e datacenters devem ser projetados e construídos por empresas especializadas, dada a quantidade de fatores, normas e regras específicas que devem ser considerados durante o projeto e montagem . Os pequenos e médios CPDs são, normalmente, projetados pelo engenheiro de manutenção e obras da empresa assessorado pela própria equipe de TI.

A montagem do organograma de uma área de TI deve considerar fatores diversos, tais como a tecnologia adotada, o estilo de gestão da empresa e a quantidade de tarefas a serem executadas pela equipe interna da organização.

8.1  Conceitos e premissas básicas

 

Parte II — 9 Controle de atividades e custos

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Controle de atividades e custos

9

Tudo o que foi planejado deve ser controlado. O controle de atividades (e em decorrência também o controle de custos) garante que os desvios (de prazo, recursos, orçamentos etc.) em face do planejado sejam detectados e corrigidos imediatamente.

Cabe ao executivo exercer o controle sobre as ações que estão sob sua responsabilidade. A execução das tarefas deve ser atribuída a profissionais especializados, mas o controle delas é de responsabilidade do executivo e não pode ser negligenciado nem transferido a outra pessoa.

Exercer o controle sobre uma atividade não é (e nem deve ser) uma tarefa árdua e desgastante. Basta dispor das ferramentas adequadas para cada tipo de atividade. Podemos simplificar dizendo que o controle de atividades consiste em receber informações perió­ dicas (e confiáveis) sobre o quanto foi executado de cada tarefa, quanto foi gasto até o momento e quais recursos e insumos foram consumidos. Podemos incrementar as informações agregando dados acerca da qualidade da execução e do produto/serviço gerado naquela tarefa. Essas informações são então comparadas com as constantes no planejamento para detectar eventuais desvios.

 

Parte III — 10 Gestão de aquisições

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Gestão de aquisições

10

Os investimentos em Tecnologia da Informação e Comunicação realizados pelas empresa são sempre vultosos e chamam a atenção de todos os executivos. A nossa tradicional dificuldade em justificar esses investimentos, em termos de benefícios ou negócios, deixa uma suspeita de que os recursos da empresa não estão sendo bem geridos pela área de TIC. Toda aquisição de tecnologia, não importando o seu valor, precisa ser feita de forma responsável e sempre alinhada com os objetivos estratégicos da organização.

O processo de aquisição de tecnologia, em si, não difere muito da aquisição dos demais equipamentos para a empresa. Tudo começa com a identificação da necessidade de determinado recurso (de hardware, de software ou de serviços), passa pela sua especificação, pela busca da melhor oferta e termina na negociação comercial e formalização da aquisição. Vamos analisar cada uma dessas etapas aplicadas à aquisição de tecnologia.

Para as empresas que são usuárias de Tecnologia de Informação (ou seja, aquelas onde a informática não é parte dos objetivos finais da empresa), a opção pelo desenvolvimento interno é, normalmente, a pior delas. A manutenção de equipes especializadas com porte, competência e eficiência para desenvolver e manter sistemas complexos é muito cara e de gerenciamento complexo. Os analistas de sistemas e programadores são profissionais que gostam de desafios e de utilizar o estado da arte em termos tecnológicos.

 

Parte III — 11 Gestão de demanda

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Gestão de demanda

11

A gestão das demandas de TIC geradas pelos usuários é uma das principais atividades da área de Relacionamento de TIC e representa uma das mais efetivas ferramentas de redução de custos, otimização de recursos, controle de expectativas e gerenciamento da qualidade da informática corporativa. As ações de relacionamento são tão importantes, que as grandes empresas criam um setor responsável por ela (Gerência de Relacionamento). Por ser uma área relativamente nova na história da informática, vamos detalhá-la mais um pouco neste capítulo.

As demandas dos usuários podem ser classificadas como:

• Demanda de processamento.

• Demanda de infraestrutura de TI.

• Demanda de suporte técnico.

• Demanda de manutenção corretiva e evolutiva nos sistemas em produção.

• Demanda de desenvolvimento/aquisição de novos sistemas.

A demanda de processamento se caracteriza pela necessidade do usuário de colocar em produção determinado sistema ou programa já desenvolvido e que já tenha seus procedimentos operacionais estabelecidos pela equipe de produção. Não engloba os sistemas rotineiros e que têm os seus controles sob a responsabilidade da

 

Parte III — 12 Desenvolvimento de sistemas

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Desenvolvimento de sistemas

12

A situação da ostra presa à rocha e recebendo o bater das ondas do mar ilustra bem a posição dos técnicos da área de Tecnologia de Informação e Comunicação. Os nossos usuários, assim como as ondas do mar, “batem forte”, exigindo prazos cada vez menores e funcionalidades cada vez mais complexas. Por outro lado, nossas equipes encontram limitações (como o rochedo) reais para o atendimento a essas exigências.

A demanda por recursos e funcionalidades sempre crescente, sem a contrapartida de investimentos e capacitação na mesma velocidade, leva a uma degradação da imagem da área de informática junto aos usuários internos. Desmoralizada e desacreditada, a área recebe recursos cada vez menores aumentando suas limitações. Esse ciclo vicioso (veja a Figura 30) só é, eventualmente, quebrado quando da ocorrência de algum fato mais contundente na área (troca do CIO, implantação de um grande sistema – ERP,

CRM etc. –, incorporação ou fusão de empresas, troca de controle acionário e outros).

 

Parte IV — 13 Criação de empresas de Tecnologia de Informação

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Criação de empresas de

Tecnologia de Informação

13

A constituição de uma empresa começa com a definição dos seus objetivos sociais, sua missão e suas estratégias de negócio.

Podemos constituir uma empresa simplesmente apostando numa boa ideia ou numa habilidade em desenvolver sistemas ou dar treinamento, mas a durabilidade dessa empresa estará comprometida se ela não se basear em conceitos sólidos e duradouros.

A empresa deve ter uma missão, que é a descrição sucinta da forma como a empresa pretende agir no mercado definido. Dessa missão são desdobradas as estratégias de negócio, que são as formas como os produtos serão oferecidos e como será o relacionamento da empresa com os demais parceiros (clientes, fornecedores, sociedade etc.). Uma empresa fabricante de persianas poderia definir sua missão como “oferecer dispositivos para controle de luminosidade” e não simplesmente como “fabricar persianas”; dessa forma estaria cumprindo sua missão, mesmo se houver uma mudança tecnológica que obsoletasse as persianas em favor de outro dispositivo (vidros fotossensíveis, por exemplo).

 

Anexos

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Anexos

Anexo I – Resumo sobre as Disciplinas de

Gerenciamento de Projetos

O termo projeto pode ser definido como “... um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço

único...”. Essa definição deixa claro que o projeto tem início, meio e fim (ele é temporário) e que o seu produto deve ser bem específico (claro e objetivo) e é diferente dos produtos ou serviços já oferecidos (único).

O Project Management Institute1 (PMI) coordena os esforços para normatização e padronização dos processos e técnicas para o gerenciamento de projetos. Fortemente baseado em processos bem definidos e integrados (veja Figura 43), ele organiza as atividades a serem observadas pelos Gerentes de Projetos em nove disciplinas e cinco grupos de processos. Os grupos de processos são:

1. Iniciação.

2. Planejamento.

3. Execução.

4. Monitoramento e Controle.

5. Encerramento.

1 

e .

388 

 

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