Ações para a Qualidade

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“O livro Ações para a Qualidade, de Marcus Vinicius Rodrigues, dá continuidade à brilhante carreira que vem trilhando, mesclando experiências de pesquisa, ensino, consultoria e ação administrativa. Neste livro, demonstra um grande esforço científico e uma preocupação em interferir na realidade social para minimizar as consequências negativas notadas no mundo produtivo da atualidade, por meio da democratização do conhecimento e do estímulo ao comprometimento de indivíduos e organizações com a melhoria contínua dos processos produtivos. Oferece uma importante contribuição para a compreensão da Gestão da Qualidade, revelando grande objetividade e clareza. Trata-se de uma leitura agradável, capaz de levar à reflexão e estimular a prática. Este livro merece ser lido por professores, pesquisadores, gerentes e estudantes.” Lúcio Flávio Renault Moraes Doutor em Liderança e Comportamento Humano pela United States International University (EUA) “Ações para a Qualidade reúne e sintetiza, de forma clara e objetiva, abordagens e instrumental analítico orientado para a busca de excelência empresarial. Trata-se de um enfoque técnico, complementar aos estudos teórico-conceituais, que visa a formação integral do administrador.” Bianor Scelza Cavalcanti Doutor em Administração e Políticas Públicas pela Virginia Polytechnic Institute and State University (EUA) ”O livro Ações para a Qualidade é uma obra fundamental para quem tem a responsabilidade de controlar a qualidade no contexto organizacional. O Prof. Marcus Vinicius conseguiu sintetizar com êxito e, sem perda de rigor, os principais instrumentos utilizados na gestão da qualidade provenientes das mais modernas técnicas de administração de empresas. O leitor encontrará nesta obra uma ferramenta poderosa que o ajudará a melhorar a eficiência e a eficácia da sua empresa ou instituição.” Luís Antero Reto Doutor em Organização e Gestão de Empresas pela Université Catholique de Louvain (Bélgica)

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1 GEIQ: Metodologia para a Melhoria dos Processos e da Qualidade

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1.1. Qualidade: Conceitos e Evolução 4

1.2. Qualidade Padrão Classe Mundial: Seis Sigma 12

1.3. Ações Estratégicas para a Qualidade 35

1.4. Ações Estruturais para a Qualidade 44

1.5. Ações Comportamentais para a Qualidade 50

1.6. Ações Operacionais para a Qualidade 61

O conceito de qualidade não é novo. Revendo a história é possível identificar diversas preocupações com a qualidade dos produtos que datam do início da existência da humanidade. A busca, pelo homem primitivo, de materiais mais resistentes para construir suas armas, a procura de diferentes métodos para obter melhores colheitas às margens do Nilo ou os detalhes que marcaram as edificações da antiga Roma retratam momentos distintos de um passado distante, mas que em uma análise criteriosa e contextualizada são comuns em suas preocupações com a qualidade.

Várias foram as preocupações específicas identificadas através dos tempos quanto à melhoria de produtos, bens ou serviços. A pintura e a música são símbolos de qualidade de um período da história, denominado Renascença.

 

2 Análise dos Processos Empresariais para a Melhoria da Qualidade

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2.1. Processos: Conceitos e Aplicação 64

2.2. Indicadores de Desempenho de um Processo 66

2.3. Custo dos Processos de Melhoria: O Custo da Qualidade e da não Qualidade 75

2.4. Problema: Identificação e Delimitação 79

2.5. O Ciclo PDCA e os Processos Produtivos 82

Processo é um conjunto de atividades ou funções estruturadas em uma sequência lógico-temporal, com objetivo definido, realizadas por pessoas e/ou máquinas, que visam transformar recursos (entrada), agregando valores, através de recursos de transformação e de uma lógica preestabelecida (metodologia de processamento), resultando em bens e serviços (produtos) para a sociedade e/ou os clientes.

Por que Devemos Delimitar e Analisar os Processos?

Todas as atividades produtivas podem e devem ser estruturadas, delimitadas e analisadas como um processo. Uma empresa é um processo; uma diretoria dessa empresa é um processo; um departamento dessa diretoria é um processo; um colaborador desse departamento é um processo.

 

3 Ferramentas e Técnicas para a Melhoria dos Processos e da Qualidade

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3.1. Mapeamento do Processo 90

3.2. Lista de Verificação 95

3.3. Histograma 98

3.4. Aplicações das Principais Medidas Estatísticas 106

3.5. Gráfico de Controle 113

3.6. Capacidade de um Processo 120

3.7. Diagrama de Pareto 123

3.8. Brainstorming: Tempestade Cerebral 127

3.9. Diagrama de Causa e Efeito 129

3.10. Matriz de Prioridade 132

3.11. Análise de Dispersão 140

3.12. Diagrama de Concentração 146

3.13. Gráfico Box-Plot 147

3.14. Planejamento de Experimento 154

3.15. Análise de Variância 162

3.16. Análise de Taguchi 166

3.17. Diagramas para o Planejamento e Gestão dos Processos 169

FERRAMENTAS PARA MAPEAMENTO E AVALIAÇÃO DO POSICIONAMENTO DO PROCESSO

GEIQ – Etapas do SIASP

 

4 Confiabilidade, Análise e Prevenção das Falhas para a Melhoria dos Processos e da Qualidade

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4.1. Confiabilidade e Taxas de Falhas 178

4.2. Análise de Modos de Falhas e Efeito – FMEA 186

4.3. Análise de Árvore de Falhas – FTA 189

4.4. Prevenção das Falhas Humanas – Poka-Yoke 192

4.5. Prevenção das Falhas Técnicas – Sistemas de Manutenção 194

Confiabilidade de um processo é a probabilidade de o mesmo operar dentro das especificações, em um período e em condições previamente definidas, ou seja, que não ocorram falhas (situações indesejadas) diante do previsto. Assim, para definir ou aumentar a confiabilidade de um processo é preciso identificar, analisar e minimizar as falhas.

Conceito de Falha

Falha é um desvio não previsto ou permitido de pelo menos uma característica ou critério do produto ou sistema. As falhas são inevitáveis e são causadas por diversos fatores, dentre eles os mais significativos são os componentes físicos e os colaboradores: componentes físicos perdem a validade, envelhecem, são afetados por agentes externos, entre outros; a ação humana é frágil e passível de posições fora do previsto em decorrência de fadiga, conhecimento, fatores emocionais, entre outros.

 

5 Programas e Métodos para a Melhoria dos Processos e da Qualidade

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5.1. Programa 5S: Reeducação para a Qualidade

5.2. Benchmarking: A Busca do Referencial de Excelência

5.3. Reengenharia de Processos

5.4. Just-in-Time – JIT

5.5. Análise de Valor – AV

5.6. Desdobramento da Função Qualidade – QFD

5.7. Gestão de Clientes

O Programa 5S tem sido utilizado com frequência por diversas organizações como base ou preparação aos processos de melhoria organizacional.

GEIQ

Foco Principal do Programa

Organização

Processo

Produto

Cliente

Este programa teve origem no Japão na década de 1950 e foi rapidamente disseminado nas organizações japonesas. A origem da denominação 5S deve-se às iniciais das palavras Seiri (senso de utilização), Seiton (senso de ordem), Seiso (senso de limpeza), Seiketsu (senso de saúde) e Shitsuke (senso de disciplina).

O Programa 5S, como ficou mundialmente conhecido, busca, através da otimização da utilização, ordem, limpeza, saúde e disciplina, o comprometimento e a participação do trabalhador em relação a fatores básicos e que consistem em pré-requisitos à implantação de um processo de melhoria.

 

Anexo A ISO 9001: Conceitos Básicos e Implementação

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ANEXO A

ISO 9001: Conceitos Básicos e Implementação

Luiz Carlos Becker Jr., MSc. e Sidney Teylor de Oliveira, DSc.

De forma geral, as organizações convivem com problemas ou resultados indesejáveis, que geram grande variabilidade em seus processos, muitos dos quais não estão sob controle ou não são previsíveis. Dessa forma, convivem com custos e índices de perdas elevados e, como consequência, reclamações e insatisfações de clientes. Considerando que quem “estabelece” o preço é o mercado, sem redução de custos e aumento de eficácia e eficiência não há condição de manter competitividade.

A International Organization for Standardization (ISO)1 organização internacional, com sede em Genebra, na Suíça, fundada em 1947, que tem como objetivo o desenvolvimento de normas técnicas para aplicação mundial, sob a responsabilidade do Comitê Técnico ISO/TC 176 – Garantia da Qualidade – desenvolveu as normas da série 9000, em 1987. Estas normas representam o resultado do esforço de representantes de diversos países, incluindo o Brasil, representado pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que buscaram interpretar e dar forma ao conceito de Sistema de Gestão da Qualidade. Atualmente, com a versão de 2015, ganha importância na medida em que aprofunda a compreensão sobre diversas dimensões que impactam a gestão das organizações com foco na satisfação dos clientes.

 

Anexo B ISO 14001: Conceitos Básicos e Implementação

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ANEXO B

ISO 14001: Conceitos Básicos e Implementação

Dilma Pimentel, D.Sc.

A constante preocupação com as questões ambientais tem afetado significativamente as práticas globais nos últimos anos fazendo com que a gestão dos aspectos ambientais e a minimização dos respectivos impactos negativos passem a ser entendidas como parte fundamental da gestão socialmente responsável, juntamente com a gestão das questões de qualidade, segurança e saúde do trabalho, relacionamento comunitário e governança corporativa.

A necessidade de padronização metodológica em um mundo globalizado, com demandas de indutores e ferramentas de gestão se aproximando, quando não se unificando, amplia e pressiona por soluções efetivas.

A pressão, por sinal, vem de todos os lados: regulamentações governamentais, exigências de agências financiadoras e de acionistas, consumidores e clientes mais conscientes, comunidades do entorno mais organizadas, organizações sociais mais combativas, todos ao mesmo tempo exigindo respostas rápidas.

 

Anexo C ISO 26000: Conceitos Básicos e Implementação

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ANEXO C

ISO 26000: Conceitos Básicos e Implementação

Andréa Santini Henriques, Leonardo Salema Nogueira de
Souza, MSc. e Cid Alledi Filho, D.Sc.

Introdução

A norma ABNT NBR ISO 26000 define “responsabilidade social como responsabilidade de uma organização pelos impactos de suas decisões e atividades na sociedade e no meio ambiente, por meio de um comportamento ético e transparente que: contribua para o desenvolvimento sustentável, inclusive a saúde e bem-estar da sociedade; leve em consideração as expectativas das partes interessadas; esteja em conformidade com a legislação aplicável e seja consistente com as normas internacionais de comportamento; e esteja integrada em toda a organização e seja praticada em suas relações”.

A norma esclarece, ainda, que “atividades incluem produtos1, serviços e processos” e que “relações referem-se às atividades da organização dentro de sua esfera de influência”.

Este anexo abordará as normas de responsabilidade social ABNT NBR ISO 260002 e ABNT NBR 160013: as suas principais características, o contexto em que ambas foram elaboradas, a relação entre as mesmas, suas diferenças e complementaridades, bem como o desenvolvimento do Programa Brasileiro de Certificação em Responsabilidade Social (PBCRS), coordenado pelo Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro).

 

Anexo D ISO 45001: Conceitos Básicos e Implementação

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ANEXO D

ISO 45001: Conceitos Básicos e Implementação

Paulo Antonio Barros Oliveira, D.Sc.

Há algumas décadas vinha sendo discutida a necessidade de elaboração de uma série de normas ISO que tratasse especificamente das questões de Segurança e Saúde no Trabalho (SST), e que tivesse interface com as demais normas de gestão. Alguns grupos interessados no assunto apoiaram tal ideia, outros não, com um rol de razões para ambos os lados. Em 1997, um ano após a publicação da norma UNE 81900 e da BS 8800, a ISO indicou a Organização Internacional do Trabalho (OIT) como o organismo adequado para o desenvolvimento de normas de gestão em Segurança e Saúde no Trabalho, que em 2001 editou as Diretrizes Relativas aos Sistemas de Gestão da Segurança e da Saúde no Trabalho (ILO-OSH 2001).

Neste período ocorreram mudanças no entendimento deste processo em alguns grupos de interessados. Para fazer frente às críticas pela pouca ênfase à saúde e segurança dos trabalhadores nas normas de qualidade, e também porque os controles dos riscos, de enfermidades e de acidentes do trabalho transformaram-se em objetivos prioritários para um grande número de empresas, mais de 20 organizações reuniram--se na Inglaterra em 1999 e deram forma ao primeiro instrumento para certificação de sistemas de segurança e saúde ocupacional de alcance global.

 

Anexo E Modelo de Excelência da Gestão (MEG): Conceitos Básicos e Implementação

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ANEXO E

Modelo de Excelência da Gestão (MEG): Conceitos Básicos e Implementação

Antônio Batista Ribeiro Neto, Dsc.

Histórico

A Fundação Nacional pela Qualidade (FNQ), fundada em 1991, é uma entidade privada sem fins lucrativos. A Instituição foi responsável pela criação e coordenação do PNQ (Prêmio Nacional da Qualidade), prêmio que teve 25 edições e contribuiu para estimular as organizações brasileiras públicas e privadas, na busca da excelência por meio da gestão pela qualidade. Em 2016 a Fundação reformulou o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) e remodelou o PNQ para dar origem ao prêmio Melhores em Gestão®, que visa o reconhecimento máximo à gestão para excelência das organizações no Brasil.

Modelo de Excelência da Gestão®1 (MEG)

É um modelo de referência e aprendizado que pode ser aplicado para organizações de todos os segmentos (indústria, comércio, serviços, agronegócios, tecnologias, públicas, terceiro setor etc.) e todos os portes (MEI, micro, pequena, média e grande empresa). O Modelo estimula o alinhamento, a integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere resultados a todas as partes interessadas.

 

Anexo F Qualidade aplicada a software – CMMI e MPS-BR: Conceitos Básicos e Implementação

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ANEXO F

Qualidade aplicada a software – CMMI e MPS-BR: Conceitos Básicos e Implementação

Aldo Pires, MSc.

Histórico

Até o início da década de 1990, o conceito de qualidade de software era visto como iniciativas individuais, carentes de padrões e modelos de referência. Nesta época começaram a ser difundidos modelos como CMM e ISO específico para software. A partir daí as promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade em projetos de software estavam mais ligadas à gestão de processos e produtos do que à habilidade do programador propriamente dita. Ambientes de desenvolvimento de software não estruturados passaram a ser visto como caóticos, e somente pondo fim a este caos se conseguiria tirar proveito das ferramentas e métodos de desenvolvimento de software.

O Modelo de Maturidade e Capacidade (CMM – Capability and Maturity Model), apresentado na primeira versão em 1987, foi a primeira grande iniciativa internacional de padronização dos processos de desenvolvimento de software. Nasceu como uma iniciativa do SEI (Software Engineering Institute) para avaliar e melhorar a capacitação de empresas que desenvolvem e mantêm software através de seus funcionários ou de contratados terceirizados. A criação do modelo CMM teve forte apoio do Departamento de Defesa dos Estados Unidos, que é o maior país consumidor de software do mundo e precisava de um modelo que permitisse selecionar os seus fornecedores de software de forma adequada. E, embora não seja uma norma emitida por uma instituição internacional, tem obtido grande aceitação nos Estados Unidos e no mundo.

 

Anexo G Acreditação dos Serviços de Saúde no Brasil: Conceitos Básicos e Implementação

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ANEXO G

Acreditação dos Serviços de Saúde no Brasil: Conceitos Básicos e Implementação

Leonardo de Oliveira El-Warrak, MSc.

A história da acreditação no Brasil começa no final dos anos 1980, sob a coordenação do médico Humberto de Moraes Novaes, quando a Organização Pan-Americana América Latina que, se atingidos, dariam ao hospital e aos demais serviços de saúde a condição de “acreditado”. O objetivo era criar mecanismos de melhoria dos serviços hospitalares e ter parâmetros para promover esse aperfeiçoamento.

Fatos Relevantes sobre o Processo Mundial de Acreditação

Em 1918 tem início um movimento para padronização dos hospitais americanos. Em 1919 o Colégio de Cirurgiões dos EUA adota o “Padrão Mínimo” para o funcionamento dos serviços de saúde. Em 1924 o Colégio Americano de Cirurgiões, nos EUA, elabora o Programa de Padronização Hospitalar – PPH.

Em 1951, tomando como embrião o Padrão Mínimo para hospitais, foi desenvolvido um programa de padronização e foi fundada nos Estados Unidos uma Comissão para a Acreditação de Hospitais composta pelo Colégio Americano de Clínicos, Associação Americana de Hospitais, Associação Médica Americana e Associação Médica Canadense. Em 1981 o programa de acreditação nos serviços de saúde foi iniciado na Europa a partir de iniciativas do Dr. Avedis Donabedian.

 

Anexo H Métodos de Pesquisa Aplicados à Gestão da Qualidade

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ANEXO H

Métodos de Pesquisa Aplicados à Gestão da Qualidade

Carla Winter Afonso, DSc.

O que Significa Pesquisar, em Gestão

Pesquisar, em gestão, significa ter conhecimento e habilidades para resolver problemas e vencer desafios em um ambiente dinâmico organizacional. Três fatores estimulam a utilização de métodos estruturados de pesquisa nas mais diversas áreas da gestão:

Necessidades de mais e melhores informações.

Disponibilidade de novas técnicas e instrumentos para pesquisa.

Sobrecarga de informações, ou seja, ser capaz de distinguir as informações relevantes.

A preocupação com o desenvolvimento de pesquisas estruturadas aplicadas à gestão da qualidade cresce conforme a evolução da conceituação do tema, a partir de ferramentas como fluxogramas e diagramas de causa e efeito. Enquanto na medicina a pesquisa serve para aumentar o conhecimento sobre as doenças, na gestão a pesquisa deve ser orientada para situações de trabalho, buscando melhorar a eficácia, a harmonia entre os trabalhadores, a satisfação, enfim, buscando cumprir alguns critérios de desempenho.

 

Anexo I Código de Defesa do Consumidor (CDC): Responsabilidade pela Quantidade dos Produtos e Serviços

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ANEXO I

Código de Defesa do Consumidor (CDC): Responsabilidade pela Quantidade dos Produtos1 e Serviços

Marcos Cesar de Souza Lima, DSc.

Breve Histórico da Proteção ao Consumidor

O consumo em massa teve origem na Revolução Industrial, o que motivou as mudanças ocorridas na Grã-Bretanha, no período que vai do século XVIII ao XIX. Surgiram as indústrias e, consequentemente, houve a migração do camponês para a cidade. Daí, surgiu o fenômeno conhecido como êxodo rural, onde as pessoas da zona rural migravam para a zona urbana na tentativa de uma melhor condição de vida.

Explicam-se, desta feita, a rápida urbanização e a substituição do Mercantilismo pelo Liberalismo Econômico, com o crescimento demográfico e do comércio.

No período que se estende de 1850 a 1929, houve o que os historiadores chamam de Segunda Revolução Industrial, quando a industrialização, até então contida na Europa, se expandiu para o mundo.

Assim, o indivíduo é substituído pelo grupo e pelas sociedades comerciais, principalmente as sociedades anônimas, havendo a concentração dos meios produtivos.

 

Anexo J Tabela de Tolerância de um Processo

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ANEXO J

Tabela de Tolerância de um Processo

Desvio-padrão – Rendimento – Partes por milhão

Distribuição Centrada

Distribuição Deslocada

Sigma

Rendimento (%)

PPM

Sigma

Rendimento (%)

PPM

1,0

68,2689480

317.310,520

1,0

30,23279

697.672,15

1,1

72,8667797

271.332,203

1,1

33,99171

660.082,92

1,2

76,9860537

230.139,463

1,2

37,86216

621.378,38

1,3

80,6398901

193.601,099

1,3

41,81851

581.814,88

1,4

83,8486577

161.513,423

1,4

45,83062

541.693,78

1,5

86,6385542

133.614,458

1,5

49,86500

501.349,97

1,6

89,0401421

109.598,579

1,6

53,88602

461.139,78

1,7

91,0869136

 

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